【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 但他所做的事情很多都是沒(méi)有意義的。事實(shí)上，很多表單數(shù)據(jù)都是可以進(jìn)行合并或取消。因此，他的辛苦工作并不能真正幫助公司增加效益，這位助理完全可以輕輕松松地工作，而且還能達(dá)到與以前一樣好的工作效果?！颈局v小結(jié)】任何一家企業(yè)都是由多種部門組成的。企業(yè)的整體效率和效果并不是各部門效率和效果的簡(jiǎn)單累加。企業(yè)所遇到的大多數(shù)重要課題都是跨功能跨部門的，需要多部門的協(xié)同努力，其間只要某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，就可能影響整個(gè)企業(yè)的效率和效果。企業(yè)組織運(yùn)行出現(xiàn)沖突的原因包括：責(zé)任部門的權(quán)責(zé)規(guī)定不清晰、部門之間存在著彼此間的利益沖突，以及表單記錄過(guò)于繁瑣而導(dǎo)致的效率下降。為了徹底解決組織運(yùn)作中的沖突，需要從流程思考的角度出發(fā)，以流程為主軸來(lái)組建管理架構(gòu)，以部門職責(zé)為主軸來(lái)組建權(quán)責(zé)，通過(guò)合理的規(guī)定和報(bào)表記錄的簡(jiǎn)化合并，有效地提高企業(yè)行政作業(yè)的效率，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的流程改善和組織重組。【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3講 解決生產(chǎn)問(wèn)題的基礎(chǔ)——流程改造流程改造的作用流程改造的切入點(diǎn)流程改造的步驟流程改造的切入點(diǎn)流程改造的概念和目標(biāo)在企業(yè)生產(chǎn)里，解決問(wèn)題的過(guò)程中很重要的一個(gè)部分就是進(jìn)行流程改造。所謂流程，是指以確定的方式發(fā)生、導(dǎo)致特定結(jié)果的一個(gè)或一系列連續(xù)的操作。傳統(tǒng)的組織以職能部門為中心來(lái)開(kāi)展工作。它有很多好處，如集中專家的力量、勞動(dòng)分工、專業(yè)化發(fā)展、引進(jìn)各領(lǐng)域的最新思想，從而卓有成效地提高效率；但也存在一些不足之處，如組織最關(guān)心的中心可能導(dǎo)向老板而不是客戶，缺少橫向的控制與協(xié)調(diào)，部門之間的割裂會(huì)導(dǎo)致一些徒勞無(wú)功的無(wú)效工作等。為了徹底克服這些弊病，組織可以用流程為中心開(kāi)展工作，這就是流程改造的思路。實(shí)際上，流程改造是一種改進(jìn)的哲理。流程改造通過(guò)重新設(shè)計(jì)組織生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的流程，使流程中的增值的部分增加，不增值的部分相應(yīng)地盡量減少，從而獲得績(jī)效的明顯改善。流程改善的最終目標(biāo)是為了盡最大可能地獲取更大的銷售利潤(rùn)和經(jīng)濟(jì)效益，如圖3－1所示。每一個(gè)流程改造本身都需要能起到兩個(gè)作用：降低成本和提高售價(jià)。如果企業(yè)能切實(shí)、有效地使自己的產(chǎn)品的附加價(jià)值比較高，將在競(jìng)爭(zhēng)中處于十分有利的位置。產(chǎn)品的附加價(jià)值較高具體體現(xiàn)為：產(chǎn)品本身開(kāi)發(fā)的速度比其它企業(yè)快，產(chǎn)品或售后服務(wù)質(zhì)量比別人好。如果產(chǎn)品的附加價(jià)值確實(shí)很高，那么即使你的產(chǎn)品價(jià)格比較高，客戶也愿意爭(zhēng)相購(gòu)買。圖3－1　實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增加的兩種途徑因此，流程改造必須要認(rèn)真考慮如何在售價(jià)不變的基礎(chǔ)上卓有成效地提高企業(yè)的銷售利潤(rùn)和經(jīng)濟(jì)效益。圖3－1中，正是顯示了企業(yè)提高銷售利潤(rùn)和經(jīng)濟(jì)效益的兩種方法：售價(jià)不變，企業(yè)竭盡全力地降低產(chǎn)品生產(chǎn)的成本而提高利潤(rùn)；或真正做到固定利潤(rùn)不變，通過(guò)提升產(chǎn)品的附加價(jià)值，來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品售價(jià)的相應(yīng)提升。產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，是吸引客戶不斷購(gòu)買產(chǎn)品的強(qiáng)有力的保證?！景咐靠奠`公司是一家擁有近200年歷史的美國(guó)公司?？奠`公司從鍋碗瓢盆、玻璃窗等產(chǎn)品起家，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為一家生產(chǎn)光纖、電纜以及特殊工程陶瓷的大型企業(yè)?？奠`公司稱：公司在2002年整個(gè)年度的所有利潤(rùn)的60%都來(lái)源于過(guò)去4年來(lái)所開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品。該公司目前還在生產(chǎn)過(guò)去的產(chǎn)品，但這樣僅僅是為了周轉(zhuǎn)現(xiàn)金，而不再是公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)。公司通過(guò)改造流程，不斷地從開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和增加產(chǎn)品的附加價(jià)值來(lái)獲得更大的銷售利潤(rùn)和經(jīng)濟(jì)效益。福特公司生產(chǎn)所用的零部件有2?3都是外購(gòu)的，其北美貸款支付處原有500多名雇員，公司準(zhǔn)備通過(guò)理順作業(yè)程序和裝備新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)減到400人左右，后發(fā)現(xiàn)它參股的馬自達(dá)公司只有5人。即使考慮到兩家公司在規(guī)模上的差別，人數(shù)相差也實(shí)在太大。于是福特公司革新業(yè)務(wù)流程，將原來(lái)員工接收采購(gòu)部門的訂單、供應(yīng)商發(fā)票以及其它文件審核數(shù)據(jù)的工作，改為用計(jì)算機(jī)自動(dòng)核對(duì)，僅此一項(xiàng)措施就將貸款支付處的人員減少了75%。對(duì)各公司來(lái)講，不斷地開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的附加價(jià)值，或大幅度地降低生產(chǎn)過(guò)程的成本，是公司提高利潤(rùn)的常用手段。這些手段往往也是最有效的。流程改造的切入點(diǎn)當(dāng)人們進(jìn)行流程改善時(shí)，首先需要思考公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的重要性以及戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的恰當(dāng)運(yùn)用問(wèn)題。戰(zhàn)略決定了公司的運(yùn)行方向：工程設(shè)計(jì)或制造的導(dǎo)向，也可能是以降低成本為手段來(lái)?yè)屨几嗟氖袌?chǎng)份額。如果公司希望快速成長(zhǎng)為一家集團(tuán)性的大型企業(yè)，那么市場(chǎng)占有率就是公司最主要的經(jīng)營(yíng)方向。戰(zhàn)略的成功需要戰(zhàn)術(shù)上的強(qiáng)有力的支持。流程改造的切入點(diǎn)之一就是尋找最薄弱的戰(zhàn)術(shù)環(huán)節(jié)。如果企業(yè)在物流、供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)、人才培養(yǎng)等方面比較薄弱，或是制造部門本身的制造效率比較差，就需要針對(duì)這些最薄弱的環(huán)節(jié)，找出十分有效的改善措施。對(duì)于一般公司來(lái)說(shuō)，整個(gè)公司運(yùn)作的目的就是希望爭(zhēng)取產(chǎn)品能最大限度地讓客戶的需求得到滿足，能盡可能多地爭(zhēng)取到客戶的訂單，并且保證客戶能很爽快地付款。因此，流程改造的第二個(gè)切入點(diǎn)就是思考各個(gè)流程對(duì)顧客的影響程度如何。一般來(lái)說(shuō)，對(duì)顧客的影響程度越大的流程就是公司應(yīng)該優(yōu)先考慮重點(diǎn)改善的流程。因?yàn)?，公司為流程改造所做的一切努力，并不僅僅是單純?yōu)榱颂嵘靖鞑块T的行政效率，更重要的是要提升廣大客戶對(duì)公司所有產(chǎn)品和售后服務(wù)的滿意度。一旦客戶的滿意度能大幅度地得到提升，客戶就會(huì)比較爽快地付款，并且即使在公司面臨提高產(chǎn)品售價(jià)的壓力的情況下，客戶還會(huì)考慮持續(xù)購(gòu)買公司的產(chǎn)品和售后服務(wù)。流程改造的第三個(gè)切入點(diǎn)就是思考公司組織運(yùn)作中的跨部門的復(fù)雜程度。有些事情本身的運(yùn)作流程是單一部門的，只由該部門獨(dú)自處理即可完成，而不需要太多復(fù)雜的思考；有些運(yùn)作流程則相對(duì)比較復(fù)雜，會(huì)涉及到多個(gè)部門。例如，對(duì)于新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的運(yùn)作流程，就牽涉到多個(gè)部門之間的協(xié)作：業(yè)務(wù)部門需要了解市場(chǎng)的需求，并將市場(chǎng)的需求轉(zhuǎn)換給工程部門，工程部門根據(jù)市場(chǎng)需求的指導(dǎo)而成功地開(kāi)發(fā)出能使顧客喜愛(ài)的新產(chǎn)品；工程部門在開(kāi)發(fā)過(guò)程中，需要思考采用材料的標(biāo)準(zhǔn)，這就需要咨詢采購(gòu)部門，還需要咨詢制造部門是否具有設(shè)備和能力來(lái)生產(chǎn)這樣的產(chǎn)品。另外，還會(huì)涉及到檢測(cè)部門的檢驗(yàn)等一系列的過(guò)程。例如，設(shè)備保養(yǎng)流程中的涉及跨部門的程度就比較簡(jiǎn)單，可能只與設(shè)備部門有關(guān)。當(dāng)出現(xiàn)比較重大的維修事件時(shí)，將由設(shè)備部門來(lái)實(shí)現(xiàn)；設(shè)備的日常保養(yǎng)部分通常由生產(chǎn)單位來(lái)協(xié)助完成。因此設(shè)備保養(yǎng)流程最多只涉及到兩個(gè)部門。（80/20原則和ＳＷＯＴ分析）尋找重點(diǎn)問(wèn)題是流程改造的另一個(gè)切入點(diǎn)。根據(jù)80?20原則可以知道，絕大部分問(wèn)題可能集中在某幾個(gè)運(yùn)作流程或某幾個(gè)部門。當(dāng)這些部門將各自的問(wèn)題解決完畢之后，大部分的問(wèn)題也將相應(yīng)地隨之而被排除掉，其余剩下的細(xì)枝末節(jié)的部分自然也就迎刃而解了。因此，花費(fèi)必要的時(shí)間用于尋找流程中出現(xiàn)差錯(cuò)的重點(diǎn)是一項(xiàng)很重要的工作。通過(guò)ＳＷＯＴ的分析，通?？梢韵茸R(shí)別核心流程，然后擬定一系列的衡量指標(biāo)，根據(jù)衡量指標(biāo)來(lái)判斷出現(xiàn)異常的部分。那么，出現(xiàn)異常最嚴(yán)重的部分就是人們所要尋找的重點(diǎn)問(wèn)題。在尋找流程改造的切入點(diǎn)時(shí)還需要思考產(chǎn)生限制的潛在原因。公司期望在戰(zhàn)略指導(dǎo)下的成長(zhǎng)發(fā)展，希望公司的每個(gè)部門內(nèi)部人員的管理水平都有效地得到提升。但是，效果的實(shí)現(xiàn)往往會(huì)受到各種潛在因素的限制。如果公司的管理規(guī)范規(guī)定不清楚，或工作人員對(duì)自身工作的職務(wù)職責(zé)了解得不清楚，都將會(huì)導(dǎo)致公司教育訓(xùn)練的需求計(jì)劃沒(méi)有辦法展開(kāi)，從而限制了員工個(gè)人的成長(zhǎng)。員工成長(zhǎng)受到限制又相應(yīng)地將會(huì)影響整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。那么，思考清楚產(chǎn)生這種限制的根本原因就是改善流程的最重要的切入點(diǎn)。（ＰＤＣＡ驗(yàn)證）當(dāng)人們已經(jīng)找到流程改造的切入點(diǎn)時(shí)，還必須進(jìn)一步地了解差異的根源。根據(jù)企業(yè)過(guò)去所做過(guò)的一些流程重組或改善，按照所得的ＰＤＣＡ循環(huán)的資料，比較彼此之間的差異所在。過(guò)去的流程改造經(jīng)驗(yàn)應(yīng)是一筆值得十分重視的財(cái)富。根據(jù)已有的資料，分析曾經(jīng)所做過(guò)的改善工作，判斷篩選出真正有效的改善措施及其適用的場(chǎng)合，評(píng)估改善后所帶來(lái)的效益。如果改善后的效果并不是很好，那就需要重新展開(kāi)新一輪的流程改善。通常，人們通過(guò)效果與效率的衡量來(lái)控管每一次的流程重組或流程改善。衡量流程改善有效性的標(biāo)準(zhǔn)效率和效果是衡量流程改善有效性的標(biāo)準(zhǔn)。流程改善的最大效果是保證流程的順暢，流程順暢的結(jié)果便是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的相應(yīng)上升和客戶滿意度的提高，并且企業(yè)獲得的附加價(jià)值的有效提高。此外，流程改善的效果還表現(xiàn)為生產(chǎn)線上出錯(cuò)機(jī)率的降低、庫(kù)存數(shù)量的減少，以及產(chǎn)品生產(chǎn)成本的降低。流程改善后，還能明顯地提高生產(chǎn)線的生產(chǎn)效率，具體表現(xiàn)為：重復(fù)返工的現(xiàn)象減少，既能節(jié)約成本，又能加速產(chǎn)品的生產(chǎn)。另外，流程得到有效改善后，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期也能夠大大地縮短。流程改造的步驟流程改造的具體步驟進(jìn)行流程改造時(shí)，企業(yè)各層次的主管應(yīng)具有革新的觀念。如果總覺(jué)得目前的產(chǎn)品已做得很好，就不再需要進(jìn)行改善了，這種觀念是陳舊和保守的，對(duì)流程改造有非常不利的影響。企業(yè)為了長(zhǎng)久地保持強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，就必須不斷提升產(chǎn)品的質(zhì)量，改善組織結(jié)構(gòu)。革新觀念認(rèn)為：產(chǎn)品沒(méi)有最好的，只有更好的；運(yùn)作流程的效率沒(méi)有最高的，只有更高的；公司在不同時(shí)期所遭遇的問(wèn)題也在不斷地變化，公司的組織結(jié)構(gòu)也必須隨著發(fā)展的需要而不斷進(jìn)行改進(jìn)。一般來(lái)講，公司擴(kuò)大了市場(chǎng)占有率，迅速得到發(fā)展，說(shuō)明企業(yè)過(guò)去的措施得當(dāng)。但是，過(guò)去的措施未必就能保證公司在今后的發(fā)展中持續(xù)保持強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，必須要讓公司從高層到基層的主管都有革新觀念。流程沒(méi)有最好的，只有更好的。有了這種革新觀念才能保證整個(gè)企業(yè)持續(xù)擁有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。流程改造的第二個(gè)步驟是要確認(rèn)客戶的需求?？蛻舻男枨笫窃诓粩喔淖兊模蛻裟壳暗男枨笈c將來(lái)的需求顯然是不一樣的。客戶需求的改變，決定了產(chǎn)品在制造過(guò)程中所要滿足的事項(xiàng)也要相應(yīng)地改變。此外，不僅僅是與一個(gè)客戶的要求有可能會(huì)時(shí)刻發(fā)生改變，公司所接觸的其它客戶往往也是經(jīng)常變化著的，所以注意了解不同客戶的需求也很重要。公司的相關(guān)部門必須時(shí)刻注意確認(rèn)客戶的需求，當(dāng)發(fā)現(xiàn)客戶的需求發(fā)生改變時(shí)，公司要及時(shí)地采取應(yīng)對(duì)措施?！景咐繌B門有一家專門生產(chǎn)刀具的公司。有一批客人曾經(jīng)去參觀這家公司的生產(chǎn)線，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線上正在生產(chǎn)的水果刀一面是涂有印刷油墨的?？腿藶榇水a(chǎn)生了疑問(wèn)，油墨是含鉛的，這樣的水果刀在使用時(shí)油墨會(huì)不會(huì)掉下來(lái)，該產(chǎn)品在使用安全性方面的質(zhì)量是否還存在問(wèn)題。后來(lái)，參觀的客人將這些問(wèn)題反饋給了這家公司的老板。老板解釋說(shuō)，這種產(chǎn)品一般是賣到中東地區(qū)，油墨本身有沒(méi)有毒性對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量并沒(méi)有影響，因?yàn)榭蛻魧?duì)這方面沒(méi)有要求。實(shí)際上，中東地區(qū)的客戶對(duì)水果刀的要求就只是樣子長(zhǎng)的像把刀子，至于油墨會(huì)不會(huì)脫落，沒(méi)有任何要求。這種水果刀在第一次切梨子時(shí)，梨子分成兩半，一邊是白的，另一邊則是黑的，刀子上的油墨早就不見(jiàn)了。這個(gè)例子說(shuō)明，需要滿足客戶當(dāng)前需要的產(chǎn)品就是合格的產(chǎn)品，都是可以被客戶所接受的。當(dāng)客戶的需求發(fā)生變化時(shí)，產(chǎn)品的質(zhì)量指標(biāo)也必須及時(shí)地跟著做出相應(yīng)的變化。人們知道，企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)應(yīng)以客戶的需求為導(dǎo)向，必須根據(jù)客戶需求的改變而及時(shí)相應(yīng)地調(diào)整生產(chǎn)。產(chǎn)品所需的滿足指標(biāo)的調(diào)整，引起了生產(chǎn)的調(diào)整，也必然涉及到具體流程的調(diào)整，因?yàn)楫a(chǎn)品是流程處理的結(jié)果。為了滿足客戶的需求，改造生產(chǎn)流程，首先必須了解公司現(xiàn)行的運(yùn)作流程的效率和效果情況。公司有關(guān)人員需要繪制現(xiàn)行流程的流程圖，利用既定指標(biāo)來(lái)衡量現(xiàn)有流程的狀況，分析其薄弱環(huán)節(jié)，從而有針對(duì)性地對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行改造。進(jìn)行流程改造的下一個(gè)步驟就是尋找核心流程。尋找核心流程可以依照80/20原則，如果大部分問(wèn)題出現(xiàn)在某一個(gè)流程之中，由于該流程導(dǎo)致了公司效率低下，就可以利用衡量指標(biāo)將該流程的現(xiàn)狀體現(xiàn)出來(lái)。那么，衡量指標(biāo)所展現(xiàn)出來(lái)的核心流程就是人們首先要改造的部分。另外，核心流程也可能來(lái)源于戰(zhàn)略思考。公司在制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)，應(yīng)認(rèn)真地考慮企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)、外在的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。經(jīng)過(guò)這樣的認(rèn)真考慮之后，如果發(fā)現(xiàn)對(duì)公司產(chǎn)生增長(zhǎng)最重要的是人力資源，那么首先需要改造的核心流程就應(yīng)是人力資源部分。找到核心的運(yùn)作流程后，需要重新思考流程的合理性，根據(jù)未來(lái)的需要考慮對(duì)流程做出合理的改進(jìn)。如果原有流程完全不能滿足生產(chǎn)過(guò)程的實(shí)際需要，則可以重新設(shè)計(jì)新的運(yùn)作流程。新的流程一旦確定，首先需要進(jìn)行監(jiān)控，評(píng)估新的運(yùn)作流程是否確實(shí)真正有效，如果沒(méi)有效果就必須重新思考、設(shè)計(jì)和改進(jìn)。如圖3－2所示，以新流程為主軸組建公司新的管理架構(gòu)?？蛻舻男枨蠛屠麧?rùn)的追求是整個(gè)公司的發(fā)展方向，以此將每一個(gè)運(yùn)作流程規(guī)劃下來(lái)，并規(guī)定相關(guān)的責(zé)任部門制訂運(yùn)作流程的衡量指標(biāo)。這樣，通過(guò)流程改造的步驟，將流程重新組合，進(jìn)而對(duì)公司的責(zé)任部門做出相應(yīng)的調(diào)整。當(dāng)把運(yùn)作流程重新確定之后，公司的責(zé)任部門也需要做出相應(yīng)的變化。這些不同的責(zé)任部門所承擔(dān)的工作內(nèi)容是不一樣的，因此需要修改公司的組織結(jié)構(gòu)，如圖3－2所示。企業(yè)本身的組織結(jié)構(gòu)是不斷地成長(zhǎng)和演化的。圖3－2　組織管理結(jié)構(gòu)的改造流程的改善是一個(gè)長(zhǎng)期持續(xù)的過(guò)程，沒(méi)有哪個(gè)流程經(jīng)過(guò)一次改善之后就可以確保不會(huì)再出現(xiàn)任何新的問(wèn)題。實(shí)際上，客戶對(duì)產(chǎn)品的需求不斷在變化和提高之中，產(chǎn)品生產(chǎn)對(duì)流程的需求必然也相應(yīng)地在隨之發(fā)生改變。因此，流程改善后并不是改善工作的終止。必須加強(qiáng)對(duì)改善后的流程的監(jiān)控，從而發(fā)現(xiàn)新的問(wèn)題，為下一輪的改善工作積累資料?！咀詸z】“流程改造的根本目的是為了滿足客戶的需求，以實(shí)現(xiàn)追求最大利潤(rùn)”，你認(rèn)為這句話是否正確？結(jié)合你的實(shí)際感受，談?wù)勀銓?duì)此問(wèn)題的看法。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案3－1不斷成長(zhǎng)和演化的