淺析民營企業(yè)發(fā)展中存在的問題及對(duì)策111(編輯修改稿)
2025-04-22 02:24 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 力資源管理機(jī)構(gòu)，其職能大多由總經(jīng)理辦公室兼任。已設(shè)置人力資源部的企業(yè)大多是將“人事部”改為“人力資源部”，部門的功能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi)。機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位、缺乏專業(yè)的人力資源管理者與現(xiàn)代人力資源正規(guī)化、專業(yè)化管理極不協(xié)調(diào)。而人力資源部的職能不僅僅是人事的管理同時(shí)是對(duì)人才引進(jìn)和培訓(xùn)。（4）企業(yè)管理的激勵(lì)機(jī)制不健全。大多數(shù)民營企業(yè)過于強(qiáng)調(diào)組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。許多民營企業(yè)家只考慮到了物質(zhì)方面的激勵(lì)，而忽視了滿足職員精神方面的需求，單一的激勵(lì)手段不能提高員工的工作激情，員工使用效益沒有達(dá)到滿意化。（5）民營企業(yè)制度更新滯后，與市場環(huán)境轉(zhuǎn)換不同步。目前，很多私營民營企業(yè)仍實(shí)行家族式管理的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)；國有民營企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)的大型國有企業(yè)沒有什么本質(zhì)差別；一部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)具有老國企的弊端，一部分演變成家族式企業(yè)；而所謂的改制企業(yè)有許多還不規(guī)范，尤其是有一些企業(yè)改制的目的就是逃避銀行債務(wù)，真正具有現(xiàn)代企業(yè)特征的有限責(zé)任公司、股份有限公司和外資企業(yè)占的比例較低。（1）很多民營企業(yè)的信譽(yù)度不高銀行不愿向他們提供貸款。由于現(xiàn)在銀行也是以贏利為目的的，對(duì)那些信譽(yù)度底，或者有欠款而過期不還的企業(yè)，銀行一般都不愿意提供貸款。（2）金融體制改革不深入，銀行經(jīng)營管理與民營企業(yè)發(fā)展需要不協(xié)調(diào)。為降低銀行業(yè)的不良資產(chǎn)，商業(yè)銀行改變粗放型的貸款管理方式，嚴(yán)格貸款發(fā)放程序和條件，重視對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和信用狀況的考察，并要求提供抵押和擔(dān)保。但是，一些銀行在強(qiáng)化內(nèi)控制度的同時(shí)，缺乏開展信貸營銷的技術(shù)手段和激勵(lì)機(jī)制，只是簡單地采取以抵押擔(dān)保為主的信貸配給手段，不注重培育有發(fā)展前景的民營企業(yè)，在一定程度上加重了民營企業(yè)的融資困難。（1）民營企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫。①假事業(yè)部現(xiàn)象：公司成立了以事業(yè)部為中心的組織結(jié)構(gòu)，但事業(yè)部只是形式上的組織框架，沒有賦予事業(yè)部的職能；同時(shí)公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也不足以支撐事業(yè)部的運(yùn)作，相關(guān)事業(yè)部的產(chǎn)品關(guān)聯(lián)交易現(xiàn)象嚴(yán)重，事業(yè)部之間的利益沖突導(dǎo)致某些產(chǎn)品的滯銷。②公司管理冗員多：在這樣的組織構(gòu)架中，必須有相當(dāng)多的人在管理崗位上才能支持組織的運(yùn)轉(zhuǎn)。在100多人的公司里，公司的行政人員和管理人員占據(jù)了公司總?cè)藬?shù)的35%。而銷售一線的業(yè)務(wù)人員少，市場一線的運(yùn)作能力低。③辦事效率低：各事業(yè)部的客戶群并沒有發(fā)生太大變化，各事業(yè)部重復(fù)拜訪同一個(gè)客戶的現(xiàn)象突出；公司部門多，管理層級(jí)多，辦事效率低，流程復(fù)雜，執(zhí)行力差。（2）民營企業(yè)管理人員過少。有的民應(yīng)企業(yè)為了降低生產(chǎn)成本，一般都不愿意引進(jìn)響應(yīng)的管理和營銷人才，導(dǎo)致企業(yè)的營銷能力弱，公司沒有開拓市場的業(yè)務(wù)人員；信息不暢，公司缺乏對(duì)市場信息的收集，處于生產(chǎn)導(dǎo)向的營銷階段；流程不暢，很多事情積壓在內(nèi)部；職能不清晰，沒有相關(guān)的崗位和權(quán)責(zé)。（1）用人機(jī)制不科學(xué)，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：①在家族企業(yè)里，董事長兼總經(jīng)理的比例接近60％，說明大部分企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)沒有分離。②任人唯親現(xiàn)象嚴(yán)重。從企業(yè)內(nèi)部提拔的多為倉庫管理員和一般管理人員。而對(duì)于總經(jīng)理和財(cái)務(wù)主管，則在親戚朋友當(dāng)中選用的居多，其注重的不是個(gè)人的能力，而首先考慮的是忠誠度。因此，在企業(yè)的用人制度上，“任人為親而不為賢”成為其主要特征。③對(duì)管理人員的激勵(lì)約束機(jī)制不健全。晉升制度在家族企業(yè)里是“上有封頂”的，做到一定的職位，即使業(yè)績再突出，也不可能晉升。與激勵(lì)機(jī)制相對(duì)應(yīng)的是約束機(jī)制，家族企業(yè)對(duì)經(jīng)理人員的約束機(jī)制比較單一，主要是解雇。經(jīng)理人員在家族企業(yè)里敗德的現(xiàn)象并不少見，這與“任人唯親”有很大關(guān)聯(lián)。（2）家族式企業(yè)管理下吸收外部資本的問題。①與他人合資合股經(jīng)營，股東或董事會(huì)成員分享所有權(quán)，以股東或董事投票表決的方式代替企業(yè)主過去一人說了算的決策方式。這是否能被企業(yè)主接受或股東們能否經(jīng)過磨合以在利益目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)上達(dá)成基本共識(shí)? ②吸納職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入企業(yè)，企業(yè)主能放心授權(quán)嗎?即使放心授權(quán)，又能保證授權(quán)的收益一定會(huì)大于風(fēng)險(xiǎn)帶來的成本嗎?在授權(quán)的過程中如何既能對(duì)經(jīng)理人有效激勵(lì)又能保持有效控制?有什么方法能保持這種有效控制? ③吸納職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入企業(yè)，對(duì)他們授讓部分經(jīng)營管理控制權(quán)，又如何處理作為“外人”的職業(yè)經(jīng)理與作為家庭或家族成員的管理者之間的關(guān)系?如何處理新來的經(jīng)理與創(chuàng)業(yè)元老們之間的關(guān)系?老板發(fā)達(dá)了，就把當(dāng)初一起創(chuàng)業(yè)打天下的老伙伴們踢開，這是令人忌諱又令人聲譽(yù)蒙受損失的事。把當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)立下汗馬功勞的“自家人”請下馬或清洗出企業(yè)，急要被人罵為“六親不認(rèn)”，同時(shí)企業(yè)主還應(yīng)承受這種聲譽(yù)受損的風(fēng)險(xiǎn)。三、對(duì)民營企業(yè)發(fā)展的對(duì)策及建議 （一）針對(duì)企業(yè)發(fā)展中存在問題的對(duì)策對(duì)民營企業(yè)在發(fā)展中存在的問題進(jìn)行解決及措施是非常重要的。根據(jù)民營企業(yè)自身特點(diǎn)看，民營企業(yè)從創(chuàng)立到發(fā)展成為大企業(yè)之前，主要障礙有戰(zhàn)略問題、管理轉(zhuǎn)型問題和沒有核心競爭力問題。那么，民營企業(yè)解決這些問題，并取得持續(xù)競爭優(yōu)勢的措施有： 對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，其內(nèi)部和外部總是存在著各種豐富的資源，能否整合好這些資源，并
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