華為公司的人力資源開發(fā)與管理的問題與對策研究(編輯修改稿)
2025-04-20 23:12 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，常常忽略人力資源的長期和有效的規(guī)劃，對于企業(yè)人力資源狀況的了解模糊不清，缺乏對企業(yè)的人力資源體系能否有效的支持企業(yè)發(fā)展運行的慎重考慮，人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。企業(yè)不重視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，不能從發(fā)展的戰(zhàn)略高度來認識，人才的引進和配置只是應一時之需，人員來來去去，缺乏科學的需求分析，也不能為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展做好充足的人力資本儲備。這樣每每都是在只有缺少人手時才會想到引進人才，而不是有一系列的用人規(guī)劃，把每一個階段需要的人才都提前安排好。企業(yè)內(nèi)部幾個部門的負責人是相對穩(wěn)定的管理人員，當一旦有某個部門管理者臨時缺席，整個部門就將陷入癱瘓，或者無人管理的狀態(tài)，這就說明企業(yè)人力資源管理缺乏長期規(guī)劃，忽視人員的流動和替補，華為公司考慮人員成本的問題，很少引進高端人才，企業(yè)缺少發(fā)展的創(chuàng)新能力。除了幾個部門負責人的主要職位，其他職位流動性很大，隨時缺少隨時補充，可想而知，招聘來的人員素質難有很高的質量。企業(yè)的人力資源管理者缺少從宏觀上把握企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的眼光和能力，做出相應的人力資源配置。往往人員的招聘，只是為了解燃眉之急，沒有科學的崗位分析，何談能真正找到適合所需崗位的人員。解一時之急的對策，照顧不了企業(yè)的長遠發(fā)展，只會加重企業(yè)人力資本的不足。畢竟企業(yè)管理部門不能帶來直接經(jīng)濟效益，華為公司更多考慮的是如何降低人力資源成本的問題。但企業(yè)想要在激烈的競爭中保持持續(xù)的發(fā)展，必須要有高質量的人力資源的儲備。 華為公司的制度與招聘之間的矛盾華為公司中有一項制度明確規(guī)定，禁止夫妻雙方同時在華為工作，對已經(jīng)形成事實的，要么勸其中一方離開，要么接受股權和獎金上的不公平待遇，并且強行安排一方到公司的下屬企業(yè)工作。在其后的招聘中，一律不錄用配偶已經(jīng)在華為工作的人。這項制度是當時的老板為防止公司內(nèi)產(chǎn)生裙帶關系而制定的，這不僅使公司失去了大批的優(yōu)秀員工，也使得在職的一些員工對公司的情感產(chǎn)生動搖，工作時不能全心全意的為公司服務，對公司所造成的影響也是不可估算的。這項制度的頒布也是管理者個人色彩的體現(xiàn)。 華為公司人力資源成本過高與配置之間的矛盾對高新技術企業(yè)而言，人才儲備方式的其中之一就是對人才進行囤積，同時也是一種高成本的資源浪費。結合實際看以看出，華為一直致力于打造人才國際化，對于各部門各崗位也要求配置國際化人才，華為近年來國際市場不斷擴大，對海外本地員工聘用力度也在不斷增強。從實際上看，從海外招聘本土人才并非一件易事，他們要求酬報很高，這樣擴招會導致人力成本過高。因為當公司在招募員工時，員工作為資本投入到公司，進而給企業(yè)帶來了收益和風險。收益表現(xiàn)為員工發(fā)揮其個人才能為公司帶來利益；在人力資源管理以及經(jīng)營方面存在著嚴重的風險。在人力資源管理方面，大量高學歷員工被招募進來以后，公司卻沒有機會讓他們發(fā)揮專長，更有甚者，被分配到自己不擅長的崗位去工作，引起其埋怨、不理解等態(tài)度，員工情緒及滿意度得不到提高。這些員工，由于個人缺乏個人成就感就會離開企業(yè)，在客觀上造成公司人才流失，對公司形象造成不良影響。以華為技術支援部技術服務工程師崗位為例，一名本科畢業(yè)生的培訓期大約為68個月，期間公司的總投入大約為20萬元人民幣。而公司辭職人員中工齡小于2年的員工占很大一部分的比例，這些還未給公司創(chuàng)造利潤的員工的流失所造成的損失，最后都將被計入公司的經(jīng)營成本中去。 公司企業(yè)文化培訓問題對于一個公司的新進員工，公司必須對其進行企業(yè)文化的培訓，企業(yè)文化是一個公司的精神支柱，也是整個公司全體員工共同擁有的價值觀，更是人力資源管理的一項長期工作。提到華為，任正非作為企業(yè)文化的代表——“狼性文化”，“狼性文化”一種最原始最自然的狀態(tài)，也是一種企業(yè)發(fā)展中必須擁有的精神狀態(tài)。這種“狼性文化”的管理模式不僅為華為在創(chuàng)業(yè)初期贏得了無法超越的勝利，并且在企業(yè)進入國際市場的過程中也發(fā)揮了巨大的促進作用。但是，由于當前快速變化的國際形勢，華為原本引以為傲的企業(yè)文化在一定程度上限制了其人力資源的快速發(fā)展。例如，在公司創(chuàng)業(yè)初期，老一輩的管理者在自己的管理崗位上以自我為中心，把自己的意志強加于員工身上，自行規(guī)定公司的規(guī)章制度。正是由于“狼性文化”的存在，才有了華為的今天，但是狼生性殘忍，對人性沒有充分的重視等極易導致員工在理解上的誤區(qū)，單純的去為了金錢和利益而奮斗，無視了員工自身的價值發(fā)展，從而給員工的發(fā)展帶來了不小的問題。 華為公司在員工開發(fā)方面存在的問題為了使企業(yè)內(nèi)部的員工能夠勝任多個職位，需要采取開發(fā)的措施，開發(fā)出員工自身的潛能，提高企業(yè)的整體運營能力。在華為公司內(nèi)部，缺乏必要的制度，對員工自身的能力進行充分全面的開發(fā)，很多情況下責任不明確，職務交叉現(xiàn)象嚴重。大多數(shù)技術出身的中、基層管理者缺乏專業(yè)管理知識，很多時候只憑自己的一腔熱情，對管理工作所進行的一些管理都帶有個人色彩。一方面造成工作時缺乏思路和計劃性，造成重復性的無用功勞動，華為的加班在業(yè)內(nèi)也是比較有名；另一方面，中、基層管理者缺乏寬容性，工作中容不下不同意見，片面追求表面的東西，而使得管理工作不能有效地進行。1997年華為就開始與HayGrouph公司合作進行人力資源管理變革，HayGrouph集團是一家全球性的管理咨詢公司，全面協(xié)助華為公司的人才戰(zhàn)略實
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