【文章內(nèi)容簡介】 致意見就會(huì)變得更加困難 更適應(yīng)于民營企業(yè)化管理機(jī)制的需要： 組織扁平，人員精干 組織模式及薪酬績效管理咨詢項(xiàng)目 第四、由于歷史原因和社會(huì)環(huán)境原因，企業(yè)承擔(dān)了過多的社會(huì)職能，企業(yè)包袱重 化纖生產(chǎn)基地 綜合經(jīng)營公司 醫(yī)院 子弟學(xué)校 技工學(xué)校 職工大學(xué) 生活服務(wù)、產(chǎn)品生產(chǎn) 房管、幼兒園、賓館、環(huán)衛(wèi)、綠化、液化氣站、包裝產(chǎn)品、輔助材料、零配件生產(chǎn)等 280人 92人 105人 8人 8人 共 489人。 集團(tuán)公司每年社會(huì)職能費(fèi)用補(bǔ)貼： ? 20xx年為 856萬元 ? 20xx年為 810萬元 ? 20xx年為 568萬元 其他職能 276人 包括派出所、消防隊(duì)、巡邏隊(duì)、保衛(wèi)處、門衛(wèi)、內(nèi)退人員、離退辦等 組織模式及薪酬績效管理咨詢項(xiàng)目 大多數(shù)員工都認(rèn)為企業(yè)的社會(huì)職能應(yīng)該剝離出去，這也是在新環(huán)境和新競爭形勢下的發(fā)展趨勢 7 1058261214050100150200250300強(qiáng)烈反對 不同意 無所謂 同意 非常贊同人數(shù) 問題：您是否認(rèn)為過去企業(yè)辦社會(huì)所設(shè)立的學(xué)校、醫(yī)院等機(jī)構(gòu)應(yīng)剝離出去？ %的被調(diào)查者認(rèn)為公司的社會(huì)職能應(yīng)該剝離出去 組織模式及薪酬績效管理咨詢項(xiàng)目 定崗定編問題綜述 一、人員過多，因人設(shè)崗，因人設(shè)事 三、編制控制不嚴(yán)，輕松崗位只進(jìn)不出 四、崗位之間分工過細(xì) 二、干部、管輔人員比例過大 組織模式及薪酬績效管理咨詢項(xiàng)目 首先，無論是訪談，還是調(diào)查問卷的統(tǒng)計(jì)結(jié)果都表明公司機(jī)構(gòu)龐大，冗員過多 公司職能部門 349人 另有保安部的警察、門衛(wèi)、消防隊(duì)員等 178人 另有供應(yīng)部儲(chǔ)運(yùn)分部工段人員 161人 另有技術(shù)中心操作工人 23人 另有辦公室司機(jī)和清潔工共 20人 另有培訓(xùn)部清潔工 1人 生產(chǎn)廠級(jí)人員 240人 車間級(jí)人員 352人 工段級(jí)人員 267人 生產(chǎn)班組級(jí)人員 3758人 另有臨時(shí)工 613人，民工 324人 其他 79人 沒有明確包括在任何一個(gè)部門內(nèi)的病假、工傷、停薪留職、待崗等人員人數(shù) 共計(jì) 6365人，其中臨時(shí)工 613人，民工 324人 ——機(jī)構(gòu)龐大，人數(shù)眾多 組織模式及薪酬績效管理咨詢項(xiàng)目 尤其是職能部門的崗位精簡、人員精簡已經(jīng)成為上上下下的一致呼聲 1. 職能部門過多； 2. 管理層次過多； 3. 機(jī)構(gòu)過于臃腫； 4. 管理幅度過寬； 5. 部門責(zé)權(quán)利不匹配； 6. 各部門只關(guān)心本部門利益； 7. 部門之間職責(zé)權(quán)限不清； 8. 部門協(xié)調(diào)難度大； 9. 辦事效率低； ； 254637436201018371051015202530354045501 2 3 4 5 6 7 8 9 102638403241123112050510152025303540451 2 3 4 5 6 7 8 9 102121802152272998628146180501001502002501 2 3 4 5 6 7 8 9 10問題：您認(rèn)為公司在職能部室設(shè)置方面存在的主要問題是？ 公司中高層管理人員問卷統(tǒng)計(jì) 人數(shù) 人數(shù) 人數(shù) 公司職能部門一般人員問卷統(tǒng)計(jì) 生產(chǎn)廠人員問卷統(tǒng)計(jì) 組織模式及薪酬績效管理咨詢項(xiàng)目 雖然公司的人均資產(chǎn)占有率較高，但是勞動(dòng)生產(chǎn)率在上市公司的排名中卻處于中下游，低于平均水平 20xx年湖北金環(huán)人均資產(chǎn)占有率較高，部分原因是加入了公司新購入的通訊產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn) 湖北金環(huán)的勞動(dòng)生產(chǎn)率（銷售收入 /員工人數(shù)）在 8個(gè)上市公司中只排名第 6 010000020xx00300000400000南京 新鄉(xiāng) 金環(huán) 丹東 吉林 濰坊 九江 保定 平均人均資產(chǎn)占有率比較05000010000015000020xx00南京 新鄉(xiāng) 吉林 丹東 濰坊 金環(huán) 保定 九江 平均勞動(dòng)生產(chǎn)率比較單位：元 /人 單位：元 /人 （ 20xx年統(tǒng)計(jì)） （ 20xx年統(tǒng)計(jì)） 組織模式及薪酬績效管理咨詢項(xiàng)目 其主要原因是原有用人體制和關(guān)系網(wǎng)造成因人設(shè)崗、因人設(shè)事的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，機(jī)構(gòu)人員臃腫，人浮于事 因人設(shè)崗 因人設(shè)事 為了安排某人，就設(shè)部門副職、書記等職位，這個(gè)人退了，或是走了，出現(xiàn)職位空缺就撤銷該職位 有的分廠辦公室職能很全，包括勞保、勞紀(jì)、勞資、工會(huì)、干部考核、黨務(wù)、收發(fā)、保衛(wèi)、保健、宣傳、人武、女工、打字、機(jī)要等，崗位也比較多；而有的分廠辦公室崗位設(shè)置就比較少，可見崗位設(shè)置較多的分廠辦公室可以合并職能，減少崗位的設(shè)置 生產(chǎn)廠較為輕松的崗位較多，崗位分工細(xì)，導(dǎo)致人數(shù)也較多，人浮于事的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，其主要原因也是因人設(shè)崗、因人設(shè)事 組織模式及薪酬績效管理咨詢項(xiàng)目 第二、因人設(shè)崗問題在公司職能部門、生產(chǎn)廠的管輔技人員中比較突出，造成管輔技人員與生產(chǎn)工人比例高達(dá) 1: 公司職能部門 349人 正式員工（人）臨時(shí)工（人）民工（人）21 0 0100 0 098 1 021 0 067 0 0151 0 0107 0 027 0 1132 0 043 0 014 0 078 0 00 0 05 0 03753 612 32379 0 04696 613 324廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)廠級(jí)職能人員廠級(jí)輔助人員廠級(jí)生產(chǎn)人員車間領(lǐng)導(dǎo)車間職能人員車間輔助人員車間生產(chǎn)工人工段領(lǐng)導(dǎo)工段職能人員工段輔助人員工段生產(chǎn)人員班組職能人員班組輔助人員班組生產(chǎn)工人其他崗位人員總計(jì)領(lǐng)導(dǎo)＋職能人員＋輔助人員＝ 1295人 生產(chǎn)工人＝ 4991人 比例＝ 1: 注：領(lǐng)導(dǎo)、管輔技人員統(tǒng)計(jì)含儲(chǔ)運(yùn)分部工段相應(yīng)人員，生產(chǎn)工人統(tǒng)計(jì)含職能部門生產(chǎn)工人。 ―公司職能部門人員太多，沒有什么真正的能力，不請示不行，請示了也解決不了什么問題 ” “工段多，工段長更多，很多工段還設(shè)副工段長，工段長還不跟班” ——某員工訪談?dòng)涗? 組織模式及薪酬績效管理咨詢項(xiàng)目 與其他上市公司相比，湖北金環(huán)的行政人員比例位于第一位！ 2 . 0 % 2 . 1 %3 . 4 % 3 . 5 %3 . 6 %3 . 8 %3 . 9 %6 . 0 %0 . 0 0 %1 . 0 0 %2 . 0 0 %3 . 0 0 %4 . 0 0 %5 . 0 0 %6 . 0 0 %7 . 0 0 %吉林化纖 新鄉(xiāng)化纖 保定天鵝 九江化纖 南京化纖 濰坊海龍 丹東化纖 湖北化纖20xx年化纖行業(yè)上市公司行政人員占公司員工總數(shù)比例 數(shù)據(jù)來源：各上市公司年報(bào)。 湖北化纖行政人員比例過高，是吉林化纖比例的 3倍！ 行政人員比例過高帶來一系列的問題，如人浮于事，推諉責(zé)任，工作效率降低，職務(wù)消耗增加，隨意性管理帶來的成本增加等等 組織模式及薪酬績效管理咨詢項(xiàng)目 管輔技人員比例過高引發(fā)干部和生產(chǎn)工人之間較為尖銳的矛盾 資料來源：員工訪談 干部和生產(chǎn)工人之間的矛盾尖銳 ? 進(jìn)了干部的門檻，就可以熬年頭，不需要什么特殊的努力 ? 制度只對工人，不對干部（比如制度中明確說明上班不準(zhǔn)喝酒的規(guī)定不適用于干部） ? 考核對工人很嚴(yán)厲，干部查崗主要是為了扣錢，還制定查崗違紀(jì)的指標(biāo)，而針對干部的考核流于形式 ? 內(nèi)退政策出臺(tái)后，要求內(nèi)退的絕大多數(shù)都是工人，干部工作輕松，工資高，要求內(nèi)退的少 ? 非典時(shí)期，工人回家拿 70％工資的時(shí)候，干部看廠子，拿全工資 ? 管理人員漲工資都是成百上千，還上不封頂，工人漲工資是每天 1元錢 ? 轉(zhuǎn)崗的都是工人，干部從來不轉(zhuǎn)崗 ? 外行當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的多，不了解崗位工作內(nèi)容和強(qiáng)度 訪談中生產(chǎn)廠工人普遍反映 組織模式及薪酬績效管理咨詢項(xiàng)目 第三、編制控制不嚴(yán)，內(nèi)部人員的調(diào)配缺乏計(jì)劃和控制，隨意性較大；輕松崗位只進(jìn)不出，人浮于事 工作強(qiáng)度大、條件惡劣的崗位 如擋車工、二硫化炭車間的部分崗位 工作輕松、條件好的崗位 如常日班、保全工、電氣崗位等 臨時(shí)工 民工 ? 常日班、保全工段都是藏人的地方 ? 有些崗位在人員方面浪費(fèi)嚴(yán)重，工作量不飽滿。如保全工，短纖車間檢修人員不夠時(shí)，無法調(diào)動(dòng)其他車間的檢修人員，而此刻其他車間的保全工無事可做 ——員工訪談?dòng)涗? 二三線崗位 一線崗位 組織模式及薪酬績效管理咨詢項(xiàng)目 人員內(nèi)部調(diào)配的 “ 暗箱操作 ” 打擊了一線人員的工作積極性 人員調(diào)配的“暗箱操作”負(fù)面影響較大 有本事、有關(guān)系、會(huì)送禮的人就可以調(diào)到好的崗位和部門工作 在一線干好干壞一個(gè)樣，干得再好沒有門路也沒用 一線人員學(xué)習(xí)意識(shí)差，學(xué)得多，會(huì)得多，干得就多，還不如花些精力和金錢送禮來得快些 有“本事”的人都走了，留下的人心理不平衡，工作失去積極性 被訪談人普遍反映 在用人方面，隨意性較大，經(jīng)常是領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)個(gè)人愛好來調(diào)配人，不能按照工作需要和編制來安排人 某些崗位實(shí)行的內(nèi)部招聘過程其實(shí)就是“黑箱操作”，最后聘的人都是早就內(nèi)定好的人 組織模式及薪酬績效管理咨詢項(xiàng)目 第四、同類職責(zé)人為分割，致使崗位職能單一，存在工作上推諉扯皮的現(xiàn)象 車間 車間主任 車間副主任 書記 設(shè)備技術(shù)員 工藝技術(shù)員 工段技術(shù)員 生產(chǎn)廠 生產(chǎn)廠技術(shù)員 可以合并職能 可以合并職能 舉例一 玻璃紙檢驗(yàn) 工段 物理檢驗(yàn) 崗位 化學(xué)檢驗(yàn) 崗位 原紡化學(xué)檢驗(yàn)崗位 可以合并職能 舉例二 組織模式及薪酬績效管理咨詢項(xiàng)目 解決定崗定編的問題需要從上至下精簡編制，提高工作效率 先職能，后專業(yè) 先機(jī)關(guān)，后基層 先干部，后工人 先從總部的綜合職能管理部門入手，再到生產(chǎn)、質(zhì)量、采供等專業(yè)管理部門 從公司總部的職能部門到分廠的職能部門 精簡人員的主要工作在管理干部，其次是職能人員，再到技術(shù)和輔助人員，最后是一線的生產(chǎn)崗位，不同層次需要重點(diǎn)解決的問題不一樣 組織模式及薪酬績效管理咨詢項(xiàng)目 目 錄 其他關(guān)鍵管理問題 人才問題 戰(zhàn)略問題 三、湖北金環(huán)的五類管理問題 二、湖北金環(huán)企業(yè)管理診斷綜述 四、湖北金環(huán)組織模式初步設(shè)想 組織編制 問題 薪酬體系問題 一、湖北金環(huán)管理咨詢項(xiàng)目回顧 組織模式及薪酬績效管理咨詢項(xiàng)目 一、薪酬結(jié)構(gòu)不合理 二、同崗位薪酬缺乏梯級(jí) 三、薪酬差距小 四、考核體系不健全 薪酬考核體系問題綜述 五、考核過程流于形式 組織模式及薪酬績效管理咨詢項(xiàng)目 首先，金環(huán)公司對一般管理人員和普通員工仍沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的工資管理辦法，總體 %以上的員工認(rèn)為工資結(jié)構(gòu)不合理 工資總額 固定工資 浮動(dòng)工資 崗位工資 技能工資 工齡工資 煤氣補(bǔ)貼 獎(jiǎng)金 保健費(fèi) 職務(wù)津貼 技術(shù)津貼 ?崗位工資嚴(yán)格按照級(jí)別設(shè)置，一線人員基本上是一崗定終身，變化小 ? 技能工資沒有體現(xiàn)實(shí)際的工作技能，沒有科學(xué)的設(shè)定依據(jù) ? 工資整體不能按照實(shí)際貢獻(xiàn)進(jìn)行分配，論資排輩現(xiàn)象嚴(yán)重 占 95%以上 低于 5% 認(rèn)為工資結(jié)構(gòu)不合理的人員比例%54%%%中層管理人員 一般管理人員 工人 平均越到生產(chǎn)一線的人員， 越認(rèn)為工資結(jié)構(gòu)不合理 組織模式及薪酬績效管理咨詢項(xiàng)目 其次，同一崗位上的工資沒有形成梯級(jí)，缺乏晉升和上調(diào)空間，不能體現(xiàn)技術(shù)水平和管理水平差距，干好干壞一個(gè)樣 工資等級(jí) 崗位系數(shù) 崗位工資9 230助級(jí)助級(jí)4 1252 981 86初級(jí)工員級(jí)工程師高工 11016011正科140員級(jí) 2903813正處12副處 350 32015廠長14副廠 410 38010高級(jí)技師260 205180管理系列 技術(shù)系列生產(chǎn)操作系列765副科高級(jí)工技師中級(jí)工對于同在 8崗上的工人，雖然工作技能不同，但工資沒有差別！ 組織模式及薪酬績效管理咨詢項(xiàng)目 第三，薪酬差距小，公司核心人員和關(guān)鍵人才與員工的平