【正文】 選 項目準(zhǔn)備 項目決策研究要求編制項目建議書 編制初步可行性研究報告編制可行性研究報告提出項目決策報告研究作用為初步選擇戰(zhàn)略投資項目提出依據(jù)，批準(zhǔn)后列入建設(shè)前期工作計劃，作為企業(yè)對戰(zhàn)略投資項目的初步?jīng)Q策判定是否有必要進行下一步詳細(xì)可行性研究，進一步判明建議項目的生命力作為項目投資決策的基礎(chǔ)和重要依據(jù)為投資決策者提供最后決策依據(jù)，決定項目取舍和選擇最佳投資方案估算精度177。 3 0 % 177。 2 0 % 177。 1 0 % 177。 1 0 %需要時間（月）1 ~ 3 4 ~ 6 8 ~ 1 2 或更長綜合分析各種效益，對可行性研究報告進行全面審核和評估，分0 . 2 ~ 1 . 0 0 . 2 5 ~ 1 . 2 5研究目的和內(nèi)容對項目作初步評價，進行專題輔助研究，廣泛分析、篩選方案，確定項目的初步研究費用（占總投資的百分比）大項目 0 . 8 ~ 1 . 0中小項目 1 . 0 ~ 3 . 0鑒別投資方向，尋求投資機會（含地區(qū)、行業(yè)、資源和項目的對項目進行深入細(xì)微的技術(shù)經(jīng)濟論證，重點對項目的技術(shù)方案和組織模式及薪酬績效管理咨詢項目 戰(zhàn)略決定組織管理模式，戰(zhàn)略規(guī)劃不明確是形成諸多管理問題的根源 愿景 目標(biāo)體系 各業(yè)務(wù)單元發(fā)展策略 實施方案 戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 人力資源管理 流程管理 確定，前提 服務(wù)，保障 研發(fā)工作管理 。 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略不匹配，分廠的集分權(quán)管理不明確 難以在戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下制定人力資源工作計劃 戰(zhàn)略決定流程，目前流程管理基礎(chǔ)薄弱，對重點流程的描述、執(zhí)行和監(jiān)督都不到位 公司的戰(zhàn)略規(guī)劃不明確，研發(fā)計劃、經(jīng)費預(yù)算、計劃的實施都難以開展 組織模式及薪酬績效管理咨詢項目 目 錄 其他關(guān)鍵管理問題 人才問題 戰(zhàn)略問題 三、湖北金環(huán)的五類管理問題 二、湖北金環(huán)企業(yè)管理診斷綜述 四、湖北金環(huán)組織模式初步設(shè)想 組織編制問題 薪酬體系問題 一、湖北金環(huán)管理咨詢項目回顧 組織模式及薪酬績效管理咨詢項目 組織結(jié)構(gòu)問題綜述 一、機構(gòu)臃腫，分廠職能小而全 三、管理幅度不合理，導(dǎo)致管理層次過多 四、承擔(dān)了過多的社會職能，企業(yè)包袱重 二、部門之間職責(zé)不清，授權(quán)不明 組織模式及薪酬績效管理咨詢項目 第一、公司職能部門機構(gòu)臃腫 與吉化相比，公司組織機構(gòu)顯得較為臃腫、龐大 14部 1室 1中心 8個生產(chǎn)廠 18個廠部科室 33個車間科室 114個工段 450個班組 34個車間 機構(gòu)設(shè)置龐大，大部分機構(gòu)可以濃縮精簡 組織模式及薪酬績效管理咨詢項目 同時同類職能在不同部門之間分拆，增加了部門間的協(xié)調(diào)難度：舉例 ——質(zhì)量管理、培訓(xùn)工作 質(zhì)量管理工作 原材料檢驗、短絨檢驗、環(huán)境檢測、產(chǎn)品監(jiān)督，檢驗試驗設(shè)備管理等 ISO9000文件管理 內(nèi)部質(zhì)量體系審核的組織落實 產(chǎn)品內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)的制定與管理 企管部 質(zhì)量監(jiān)督部 質(zhì)量工作分由兩個部門進行管理，一個在宏觀層面，一個在微觀層面，致使業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)量增多，制約質(zhì)量保證工作的整體效率 人力資源工作 員工職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)工作 人力資源管理工作 人力資源部 培訓(xùn)部 員工的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)計劃制定、計劃的實施等工作屬于人力資源范疇，在公司的社會職能剝離之后，這兩個部門的工作分工過細(xì)的問題就體現(xiàn)出來 組織模式及薪酬績效管理咨詢項目 舉例 ——信息管理工作 供應(yīng)部 技術(shù)中心 發(fā)展規(guī)劃部 銷售部 收集、分析市場信息，制定科學(xué)的采購策略；物資使用過程信息收集 側(cè)重于有關(guān)于粘膠化纖新產(chǎn)品、新技術(shù)、新材料的發(fā)展趨勢的研究 收集、研究國家產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)發(fā)展方向及前景分析；負(fù)責(zé)收集和分析市場信息，對原材料采購價格和產(chǎn)品銷售價格進行監(jiān)控；負(fù)責(zé)科技信息的收集、分析與傳遞 收集、分析市場信息，制定科學(xué)的銷售策略；負(fù)責(zé)新產(chǎn)品市場推廣及新產(chǎn)品信息 缺少有效的協(xié)調(diào)和綜合分析，無法給公司和部門領(lǐng)導(dǎo)決策提供全面準(zhǔn)確的信息依據(jù) 組織模式及薪酬績效管理咨詢項目 分廠在職能設(shè)置上體現(xiàn)出小而全的特性 分廠職能 小而全 各生產(chǎn)廠設(shè)立各種輔助部門，公司職能部門設(shè)立的生產(chǎn)廠也設(shè)立，“麻雀雖小，五臟俱全”（統(tǒng)計，材料，安全，設(shè)備維護，后勤保障等部門均有） 辦公室： 勞保、勞紀(jì)、勞資、工會、干部考核、黨務(wù)、收發(fā)、保衛(wèi)、保健、宣傳、人武、女工、打字、機要 生產(chǎn)科： 材料、庫工、設(shè)備資料管理、設(shè)備員、安全員、生產(chǎn)技術(shù)員、統(tǒng)計員、調(diào)度 輔助人員： 食堂、清潔、綠化、打雜 生產(chǎn)廠 職能崗位： 工資、統(tǒng)計、調(diào)度、工會、工藝技術(shù)員、政工干事、設(shè)備技術(shù)員、材料員、值班長、工藝技術(shù)員 輔助人員： 檢查組、庫工、清潔、廢絲回收 車間 技術(shù)員、材料員、質(zhì)量員 工段 組織模式及薪酬績效管理咨詢項目 調(diào)查問卷的統(tǒng)計結(jié)果也表明公司職能部門過多，機構(gòu)臃腫、辦事效率低的問題較為嚴(yán)重 人數(shù) 人數(shù) 問題：您認(rèn)為公司在職能部室設(shè)置方面參在的主要問題是？ 246218 2102475637810570501001502002503003504001 2 3 4 5 6 7 8276 27330520133 136122592072420501001502002503003501 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11問題：您認(rèn)為生產(chǎn)工廠部門設(shè)置存在的主要問題是？ 1. 職能部門過多； 2. 管理層次過多； 3. 機構(gòu)過于臃腫； 4. 管理幅度過寬； 5. 部門責(zé)權(quán)利不匹配； 6. 各部門只關(guān)心本部門利益； 7. 部門之間職責(zé)權(quán)限不清； 8. 部門協(xié)調(diào)難度大； 9. 辦事效率低； ； 1. 職能科室過多； 2. 管理層次過多； 3. 機構(gòu)過于臃腫； 4. 辦事效率低； 5. 部門分工過細(xì)； 6. 輔助人員過多，一線人員過少； 7. 部門之間職責(zé)權(quán)限不清； 8. 其他 組織模式及薪酬績效管理咨詢項目 第二、部門之間（包括公司職能部門之間、職能部門與分廠之間）職責(zé)不清、授權(quán)不明確 甲乙兩個屬同層次部門的職責(zé)有交叉部分，如企管部和生產(chǎn)管理部之間有關(guān)制定生產(chǎn)計劃、統(tǒng)計生產(chǎn)數(shù)據(jù)職能，發(fā)展規(guī)劃部和工程部之間投資項目可行性研究工作 甲乙兩個屬不同層次部門的職責(zé)有交叉部分，如公司職能部門和生產(chǎn)廠之間的質(zhì)量檢查職責(zé)，生產(chǎn)廠和車間之間的設(shè)備管理職責(zé)等 應(yīng)該由甲部門負(fù)責(zé)的職責(zé)現(xiàn)在由乙部門負(fù)責(zé)，比如發(fā)展規(guī)劃部的信息收集分析職責(zé)，法律事務(wù)職責(zé)， 對原材料采購價格和產(chǎn)品銷售價格進行監(jiān)控職責(zé) 等，工程部的技術(shù)改造項目的申請、審批和立項工作 職責(zé)交叉 職責(zé)缺失 甲 乙 甲 乙 甲 乙 甲 乙 乙 甲 職責(zé)重疊 職責(zé)錯位 甲乙兩個屬同層次部門的職責(zé)中有缺失部分，出現(xiàn)有問題兩個部門都不負(fù)責(zé)的現(xiàn)象，如原材料、成品的價格預(yù)測預(yù)警工作，對供應(yīng)物資質(zhì)量檢查和考核獎懲工作，對庫存進行核算并考核到部門、分廠的工作等等 組織模式及薪酬績效管理咨詢項目 尤其是公司與生產(chǎn)廠之間的職責(zé)劃分存在較大問題，職責(zé)不清造成部門之間在工作上推諉扯皮，協(xié)作性較差 是，很清晰 不了解 否，存在職能重疊 12%49%39%問題：您認(rèn)為目前公司與生產(chǎn)廠之間的職責(zé)劃分是否清晰？ 13833812738050100150200250300350400非常默契 默契 一般 不默契 極不默契問題：您認(rèn)為公司各部門之間的配合情況怎樣？ 認(rèn)為公司與生產(chǎn)廠之間的職能存在重疊問題的人占被調(diào)查者的大多數(shù) 認(rèn)為公司各部門之間工作配合一般和不默契的人占被調(diào)查者的大多數(shù) 人數(shù) 組織模式及薪酬績效管理咨詢項目 公司與分廠之間職責(zé)不清的主要原因是公司定位不明確，對于生產(chǎn)廠集分權(quán)相結(jié)合的管理尺度把握不準(zhǔn) 公司定位 （財務(wù)管理？戰(zhàn)略管理？操作管理？） 各生產(chǎn)廠 集權(quán)？ 分權(quán)？ 集分權(quán)結(jié)合的度？ 集分權(quán)問題 ? 應(yīng)遵循集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 – 實行絕對的集權(quán)或是分權(quán)都是不現(xiàn)實的 – 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是企業(yè)保持統(tǒng)一性和靈活性的客觀要求 – 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合是保證二者互相取長補短的基本結(jié)構(gòu)形式 ? 影響集權(quán)和分權(quán)程度的主要因素 – 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)技術(shù)特點 – 環(huán)境條件 – 企業(yè)戰(zhàn)略 – 企業(yè)規(guī)模 – 企業(yè)管理水平和干部條件 – …… 表現(xiàn)： ? 以前對生產(chǎn)廠采取過承包的管理方式，但是不了了之 ? 現(xiàn)在部分銷售權(quán)和采購權(quán)下放，但是有的效果不理想，又收上來了 ? …… 組織模式及薪酬績效管理咨詢項目 第三、公司的管理幅度不合理，管理幅度過小 部長 1人 科室 1 科室 2 科室 3 科室 4 科室 5 科長 1 科員 5 科長 1 科員 3 科長 1 科員 1 科長 1 科長 1 公司某職能部門 部長 1人，管理幅度為 5人 科員 9人 科長 5人，管理幅度為 組織模式及薪酬績效管理咨詢項目 從公司職能部門和崗位的設(shè)置情況也可以看出管理幅度小，平均一個中層干部只管理 3～ 4個人，與一般公司的 7～ 8個人相差甚遠(yuǎn)！ 部長 副部長 書記 科室 /分部經(jīng)理 /副經(jīng)理 科長 /副科長 科室 /分部人員 部門其他人員 合計 公司職能部門 17 11 2 49 8 224 38 349 不設(shè)科室的部門： 部門負(fù)責(zé)人管理幅度 ＝（科長 /副科長人數(shù)＋部門其他人員人數(shù)） /（部長人數(shù)＋副部長人數(shù)＋書記人數(shù)） ＝（ 8＋ 38） /14＝ 設(shè)科室的部門： 部門負(fù)責(zé)人管理幅度 ＝（科室 /分部經(jīng)理 /副經(jīng)理人數(shù)） /（部長人數(shù)＋副部長人數(shù)＋書記人數(shù)） ＝ 49/16＝ 設(shè)科室的部門： 科室負(fù)責(zé)人管理幅度 ＝（科室 /分部人員人數(shù)） /（科室 /分部經(jīng)理 /副經(jīng)理人數(shù)） ＝ 224/49＝ 組織模式及薪酬績效管理咨詢項目 公司管理幅度過小，導(dǎo)致管理層次增多，其中公司職能部門的最大管理層次達到了 8級，嚴(yán)重影響了信息傳遞和工作效率 總裁 副總裁 總裁助理 部門負(fù)責(zé)人 副職 分部經(jīng)理 業(yè)務(wù)主管 業(yè)務(wù)主辦 業(yè)務(wù)員 公司管理層次多：如庫存管理層次 公司 分廠 車間 工段 班組 公司職能部門的管理層次也較多 組織模式及薪酬績效管理咨詢項目 進而造成越級管理和多頭管理的現(xiàn)象，工作效率較為低下 公司 分廠 車間 工段 班組 車間、工段、班組都面臨多頭管理的問題 業(yè)務(wù)主辦 副總裁 總裁助理 分部經(jīng)理 業(yè)務(wù)主管 公司職能部門的業(yè)務(wù)人員接受多頭領(lǐng)導(dǎo) ―因為公司的管理層次多，管理部門多，所以經(jīng)常出現(xiàn)生產(chǎn)指令被延誤和錯發(fā)，效率低下，甚至出現(xiàn)公司老總直接找到工段長和基層單位的情況，存在越級管理的現(xiàn)象” ——某員工訪談 組織模式及薪酬績效管理咨詢項目 兩種典型的管理層次設(shè)計結(jié)構(gòu)：高層結(jié)構(gòu)和扁平結(jié)構(gòu) 高層結(jié)構(gòu) 扁平結(jié)構(gòu) 優(yōu)點 ? 主管人員的管理幅度較小，能夠?qū)ο聦龠M行面對面地、深入具體地領(lǐng)導(dǎo) ? 主管人員精力集中，因而一般不需要設(shè)副職或助手，建立嚴(yán)格的責(zé)任制 ? 主管人員和人數(shù)較少的下屬所組成的集體規(guī)模較小，由此可產(chǎn)生許多好處 ? 因?qū)哟味啵骷壷鞴苈殑?wù)相應(yīng)較多，能為下屬提供晉升機會，促使其積極努力工作，提高自身素質(zhì) ? 它的信息傳遞速度快、決策快、失真少 ? 管理費用省 ? 便于高層領(lǐng)導(dǎo)了解基層情況 ? 主管人員與下屬能夠結(jié)成較大的集體，有利于解決較復(fù)雜的問題 ? 主管人員領(lǐng)導(dǎo)較多的下屬，更傾向于于讓下級享有更充分的職權(quán)，激發(fā)下級的干勁，而且有利于提高管理能力 缺點 ? 由于層次較多，需要配備較多的管理人員，造成管理費用大 ? 信息的上傳下達要經(jīng)過多個層次，速度慢，并容易發(fā)生失真和誤解 ? 使計劃和控制工作較為復(fù)雜 ? 最高領(lǐng)導(dǎo)層與基層人員及活動相隔多個層次，不容易了解基層的現(xiàn)狀 ? 主管人員和下屬所構(gòu)成的較小的集體，可利用的各種專門人才不一定齊全，遇有復(fù)雜任務(wù)將難以勝任 ? 領(lǐng)導(dǎo)人員的管理幅度大，負(fù)荷重，精力分散，難以對下級進行深入具體的領(lǐng)導(dǎo) ? 對領(lǐng)導(dǎo)人員的素質(zhì)要求越高，而且管理幅度越大，要求就越嚴(yán)格、越全面 ? 管理人員與下屬結(jié)成較大的集體，固然有利于承擔(dān)復(fù)雜任務(wù)，但同時，隨著集體規(guī)模的擴大，協(xié)調(diào)和取得一