【正文】 戰(zhàn)略取向 近期定位 未來定位 組織模式及薪酬績效管理咨詢項目 三種管理模式與公司戰(zhàn)略的匹配度分析表明，操作型管理模式與公司的戰(zhàn)略匹配度最高， 特別是在公司目前體制轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，更應(yīng)保持較高的集權(quán)程度 財務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) ?以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門 ?投資回報 ?通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價值最大化 ?財務(wù)控制 ?法律 ?企業(yè)并購 ?多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 ?以戰(zhàn)略規(guī)劃和財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，下屬公司的重大決策由總部控制，總部不直接參與下屬公司的日常經(jīng)營運(yùn)作 ?公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ?投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ?戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 ?財務(wù)控制 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ?人力資源 ?少數(shù)幾個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域或相關(guān)型產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展 ?通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理 ?各下屬公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 ?公司整體協(xié)調(diào)成長 ?對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 ?財務(wù)控制 ?營銷 /銷售 ?網(wǎng)絡(luò) /技術(shù) ?新業(yè)務(wù)開發(fā) ?人力資源 ?單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作 三種不同的管理模式對比分析 公司與下屬 分支機(jī)構(gòu)的關(guān)系 發(fā)展目標(biāo) 管理手段 應(yīng)用方式 組織模式及薪酬績效管理咨詢項目 明確公司戰(zhàn)略、總部定位以及管理模式是為了更好地培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力，形成持久的競爭優(yōu)勢 ?核心組織系統(tǒng)是指提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的多方面技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和運(yùn)行機(jī)制的有機(jī)融合。能否抓住這次機(jī)會對企業(yè)進(jìn)行深層次的徹底改制，能否抓好這次機(jī)會給企業(yè)帶來真正的活力，將對企業(yè)未來的發(fā)展產(chǎn)生重大影響。它包括企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)和企業(yè)價值觀念，是企業(yè)意識形態(tài)的總和 組織模式及薪酬績效管理咨詢項目 總結(jié)：正是由于體制、機(jī)制等多方面原因造成企業(yè)內(nèi)部積累了大量的問題 員工知識陳舊、觀念保守 對集團(tuán)和企業(yè)的定位模糊 原有體制弊端 難以開展系統(tǒng)考核 難以淘汰低效人員 難以進(jìn)行薪酬激勵 機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事 管理重疊、職能交叉 因人設(shè)職 不能向下屬機(jī)構(gòu)授權(quán) 下屬機(jī)構(gòu)沒擔(dān)負(fù)管理職能 管理流程與職責(zé)不清 結(jié)構(gòu)性溝通障礙 下屬機(jī)構(gòu)能力不足 企業(yè)效率低下 組織模式及薪酬績效管理咨詢項目 在公司體制正在得到改變的情況下， “ 人 ” 的問題成為企業(yè)管理中最大的問題，特別是人的觀念并沒有隨著體制的變化而發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變 ? ―人”的問題主要體現(xiàn)在兩個方面，一是人員過多，二是觀念陳舊。 共享度低 ? 公司內(nèi)信息溝通渠道不暢，很多信息只限于部門內(nèi)使用和分享 ? 訪談中發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)缺乏信息分享的意識，信息擁有者不愿與其他人分享信息，同時信息需求者往往習(xí)慣于自己搜集和分析，不愿向其他人索取 職能錯位 ? 訪談中發(fā)現(xiàn)，發(fā)展規(guī)劃部一方面要負(fù)責(zé)搜集行業(yè)和政策信息，為公司的戰(zhàn)略發(fā)展提供決策依據(jù)，另一方面還承擔(dān)著搜集原材料價格信息和產(chǎn)品銷售價格信息的任務(wù)，導(dǎo)致職能錯位，工作沒有重心。 ?有些制度在實(shí)際工作中沒有得到有效執(zhí)行。 ? 建議金環(huán)公司今后加強(qiáng)流程建設(shè)工作，指定相關(guān)部門履行流程建設(shè)的各項職能，確保管理工作的程序化和正規(guī)化，減少人治現(xiàn)象。目前公司在職員工的平均年齡為 38歲 ,后繼人才儲備危機(jī)顯現(xiàn) 資料來源 :湖北金環(huán)資料 2%17%48%21%12%55歲 45~54歲 35~44歲 30~34歲 30歲%%%%%%%%20xx年 20xx年 20xx年35歲 35~50歲 50歲在職員工中 35歲以上的人員占 %! 按照目前發(fā)展趨勢，到 20xx年， 35歲以上的 人員比例將上升到 %! 組織模式及薪酬績效管理咨詢項目 %%%%%%九江 南京 吉林 山東 新鄉(xiāng) 湖北 丹東 保定 上市公司技術(shù)人員占有率比較%%%%%%南京 九江 濰坊 丹東 新鄉(xiāng) 吉林 保定 金環(huán) 上市公司大專以上學(xué)歷人員占有率比較員工的知識結(jié)構(gòu)分布不合理，在同行業(yè)的八家上市公司中，金環(huán)的技術(shù)人員占有比例過低，大專以上學(xué)歷人員占有率最低 大專以上學(xué)歷人員僅占公司總數(shù)的 %, 不到行業(yè)最高水平的三分之一。 ―公司職能部門人員太多，沒有什么真正的能力，不請示不行，請示了也解決不了什么問題 ” “工段多，工段長更多，很多工段還設(shè)副工段長，工段長還不跟班” ——某員工訪談記錄 組織模式及薪酬績效管理咨詢項目 與其他上市公司相比，湖北金環(huán)的行政人員比例位于第一位！ 2 . 0 % 2 . 1 %3 . 4 % 3 . 5 %3 . 6 %3 . 8 %3 . 9 %6 . 0 %0 . 0 0 %1 . 0 0 %2 . 0 0 %3 . 0 0 %4 . 0 0 %5 . 0 0 %6 . 0 0 %7 . 0 0 %吉林化纖 新鄉(xiāng)化纖 保定天鵝 九江化纖 南京化纖 濰坊海龍 丹東化纖 湖北化纖20xx年化纖行業(yè)上市公司行政人員占公司員工總數(shù)比例 數(shù)據(jù)來源：各上市公司年報。 1 0 %需要時間（月）1 ~ 3 4 ~ 6 8 ~ 1 2 或更長綜合分析各種效益，對可行性研究報告進(jìn)行全面審核和評估，分0 . 2 ~ 1 . 0 0 . 2 5 ~ 1 . 2 5研究目的和內(nèi)容對項目作初步評價，進(jìn)行專題輔助研究，廣泛分析、篩選方案，確定項目的初步研究費(fèi)用（占總投資的百分比）大項目 0 . 8 ~ 1 . 0中小項目 1 . 0 ~ 3 . 0鑒別投資方向，尋求投資機(jī)會（含地區(qū)、行業(yè)、資源和項目的對項目進(jìn)行深入細(xì)微的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，重點(diǎn)對項目的技術(shù)方案和組織模式及薪酬績效管理咨詢項目 戰(zhàn)略決定組織管理模式，戰(zhàn)略規(guī)劃不明確是形成諸多管理問題的根源 愿景 目標(biāo)體系 各業(yè)務(wù)單元發(fā)展策略 實(shí)施方案 戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 人力資源管理 流程管理 確定，前提 服務(wù)，保障 研發(fā)工作管理 。 爭取在三年內(nèi)進(jìn)入全國化纖行業(yè)前三名 戰(zhàn)略目標(biāo) 20xx/20xx（預(yù)計）全國化纖廠總產(chǎn)量排名 目前狀況 湖北化纖在國內(nèi)化纖行業(yè)中總產(chǎn)量排名第六，是排名第三的保定化纖總產(chǎn)量的 53％（ 20xx年預(yù)測） 戰(zhàn)略規(guī)劃 ？ 戰(zhàn)略規(guī)劃是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提何基礎(chǔ)，沒有戰(zhàn)略規(guī)劃的戰(zhàn)略目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn) 組織模式及薪酬績效管理咨詢項目 戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略體系構(gòu)成中的一個重要組成部分，湖北金環(huán)缺乏具體可行的戰(zhàn)略規(guī)劃 愿景 使命 戰(zhàn)略 目標(biāo)體系 實(shí)施方案和各業(yè)務(wù)單元發(fā)展策略 企業(yè)文化和價值觀 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略體系構(gòu)成 戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容 ? 戰(zhàn)略目標(biāo)體系 – 公司年度各項指標(biāo)構(gòu)成，包括各項財務(wù)指標(biāo)、市場占有率等 – 公司各業(yè)務(wù)單元組合戰(zhàn)略和年度指標(biāo) – …… ? 戰(zhàn)略實(shí)施方案 – 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體計劃和措施，包括投資、技術(shù)改造、成本控制、管理提升等 – …… ? 各業(yè)務(wù)發(fā)展策略 – 各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展策略及實(shí)施方案等 – …… 組織模式及薪酬績效管理咨詢項目 戰(zhàn)略投資過程應(yīng)該包括三個階段：投資前期、投資時期和生產(chǎn)時期，金環(huán)公司對前后兩段工作重視不夠 機(jī)會研究 （項目設(shè)想階段） 初步可行性研究 （項目選定階段） 可行性研究 （項目準(zhǔn)備階段） 評價報告 （評估和決策階段） 決策階段 談判和簽訂合同階段 工程設(shè)計階段 施工階段 試運(yùn)轉(zhuǎn)階段 交工驗收 生產(chǎn)經(jīng)營階段 評價總結(jié)階段 投資前期 投資時期 （項目實(shí)施階段） 生產(chǎn)時期 工作需加強(qiáng) 只有財務(wù)數(shù)據(jù)的總結(jié)，缺乏分析，比如投資是否值得，市場調(diào)查是否準(zhǔn)確，經(jīng)營管理是否得當(dāng)，以及對于項目決策正確性的總體評價等 組織模式及薪酬績效管理咨詢項目 尤其是投資前期的論證工作亟需加強(qiáng) 投資前期各項工作的目的和要求 研究階段 機(jī)會研究 初步可行性研究 可行性研究 項目決策研究性質(zhì)項目設(shè)想 項目初選 項目準(zhǔn)備 項目決策研究要求編制項目建議書 編制初步可行性研究報告編制可行性研究報告提出項目決策報告研究作用為初步選擇戰(zhàn)略投資項目提出依據(jù)，批準(zhǔn)后列入建設(shè)前期工作計劃，作為企業(yè)對戰(zhàn)略投資項目的初步?jīng)Q策判定是否有必要進(jìn)行下一步詳細(xì)可行性研究，進(jìn)一步判明建議項目的生命力作為項目投資決策的基礎(chǔ)和重要依據(jù)為投資決策者提供最后決策依據(jù)，決定項目取舍和選擇最佳投資方案估算精度177。幾年中，先后進(jìn)行了十七項重大技改，總投資 ，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)得到了有效調(diào)整，粘膠長絲產(chǎn)量由年產(chǎn) 3400噸增加到 1萬噸，作為新的主導(dǎo)產(chǎn)品已經(jīng)確立。 組織模式及薪酬績效管理咨詢項目 20xx年 10月 29日至 11月 6日，新華信項目組對金環(huán)公司的高中層管理人員及部分員工、各分廠負(fù)責(zé)人進(jìn)行了集中訪談，在各分廠分別召開了兩次座談會，訪談與座談總?cè)藬?shù)達(dá) 245人 公司 公司職能部門 八家分廠 高層管理人員 9 中層管理人員 27 17 基層管理人員及生產(chǎn)工人 192 共計 245 組織模式及薪酬績效管理咨詢項目 10月 29日向公司各職能部門發(fā)放臨時工作日志 478份，一周后回收 405份； 11月 3日向公司總部及八家分廠發(fā)放管理調(diào)查問卷 588份，回收問卷 562份 臨時工作日志發(fā)放回收情況表 發(fā)放數(shù)量 回收數(shù)量 回收比例 合計 478 405 85% 管理調(diào)查問卷發(fā)放回收情況表 發(fā)放數(shù)量 回收數(shù)量 回收比例 合計 588 562 96% 組織模式及薪酬績效管理咨詢項目 序號 文件名稱 數(shù)量 1 公司年報 5冊 2 公司工作報告 4冊 3 管理制度 25個 4 承包方案、薪酬制度、考核辦法 3套 5 職工名冊 1本 6 干部年報 6冊 7 各分廠工作總結(jié) 16冊 8 公司部門職責(zé) 1套 9 公司及各分廠機(jī)構(gòu)設(shè)置及人員編制統(tǒng)計 1套 10 其他相關(guān)資料 若干 在診斷過程中，新華信收集和查閱了大量相關(guān)文件和資料，為全面準(zhǔn)確把握問題奠定了基礎(chǔ) 組織模式及薪酬績效管理咨詢項目 目 錄 其他關(guān)鍵管理問題 人才問題 戰(zhàn)略問題 三、湖北金環(huán)的五類管理問題 二、湖北金環(huán)企業(yè)管理診斷綜述 四、湖北金環(huán)組織模式初步設(shè)想 組織編制 問題 薪酬體系問題 一、湖北金環(huán)管理咨詢項目回顧 組織模式及薪酬績效管理咨詢項目 金環(huán)企業(yè)管理存在的十大問題 缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 雖然主業(yè)戰(zhàn)略方向清晰，但是沒有具體的量化指標(biāo)，更缺乏具體的實(shí)施措施； ? 目前的多元化是基于大股東的考慮，同金環(huán)傳統(tǒng)主業(yè)相關(guān)性小，是否可支持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，有待深入探討； ? 投資決策過程隨意，缺乏科學(xué)決策方法和機(jī)制。 管理基礎(chǔ)工作薄弱，缺乏基本的經(jīng)營數(shù)據(jù)的搜集積累，歸類和分析更無從談起； 機(jī)構(gòu)設(shè)置臃腫，企業(yè)管理呈現(xiàn)的 “ 小、多、亂 ” ，即管理幅度小、管理層級多、多頭指揮亂，嚴(yán)重影響決策的準(zhǔn)確及時性； 總部和生產(chǎn)廠間責(zé)權(quán)歸屬不清，推諉扯皮嚴(yán)重，協(xié)作性差，管理效率低下； 與同業(yè) 7家上市公司比較，金環(huán)的管理和輔助人員占全體員工的比例位居第一，資產(chǎn)利用效率低，即人均資產(chǎn)占有率名列第三，而人均勞動生產(chǎn)率名列第六； 組織模式及薪酬績效管理咨詢項目 金環(huán)企業(yè)管理存在的十大問題（續(xù)） 從目前薪酬體系來看，薪酬主要是結(jié)構(gòu)性的問題，即薪酬沒有體現(xiàn)崗位價值；但薪酬的平均水平，無論是同業(yè)上市公司相比還是在襄樊本地，都處于中等水平； 一方面員工晉升通路過于狹窄，另一方面沒有建立起公平公正的員工晉升機(jī)制，從而加深員工的不滿； 一方面企業(yè)的核心員工（人才） “ 大、低、少 ” 現(xiàn)象，即年齡偏大、學(xué)歷偏低、儲備偏少；另一方面人才流失嚴(yán)重而引入難，但普通員工流動率極低； 尚未建立起基于流程的管理，制度有待提高和完善，沒有建立起監(jiān)督執(zhí)行力的機(jī)制 由于近親繁殖和裙帶關(guān)系比較嚴(yán)重，以及長期以來形成的 “ 安逸 ” 文化，客觀上加大了日常管理和變革的難度 不變是沒有出路的，而變革是會有代價和痛苦的 組織模式及薪酬績效管理咨詢項目