【文章內容簡介】 才開發(fā)與培訓管理 工作分析與工作設計研討 關于職務說明書 工作分析和職務說明書的操作要點 部門職能、部門長、任職資格要領 關于職務說明書 ? 何為職務說明書： 形象地說，職務說明書就是 —— 崗位檔案！ 職務說明書解決四個關鍵問題 ? 工作職責：職責、權限、績效標準等。 ? 任職資格：教育背景、職業(yè)訓練、 職場履歷等。 ? 崗位價值：即崗位在整個企業(yè)體系價值鏈中的作用與地位。 ? 層級關系：即企業(yè)組織結構的層級。 績效管理 /考核 員工培訓與開發(fā) 薪酬與激勵 員工職業(yè)規(guī)劃 規(guī)劃與招聘的 職務說明書 職業(yè)說明書為以下工作提供依據 業(yè)務管理與流程系統(tǒng) 工作分析／工作設計／職務說明書的意義 ? 是企業(yè)人力資源工作各環(huán)節(jié)和企業(yè) 內部管理體系的基礎的基礎的工作 。 工作分析與職務說明書的操作要點 工作分析的靈活性： 新興行業(yè) —————傳統(tǒng)行業(yè) 草創(chuàng)階段 —————成熟企業(yè) （模糊、粗淺） ←→ （具體、詳盡） 工作分析的過程與結果 工作分析的結果： ? 產生職務說明書與崗位規(guī)范 工作分析的連帶功效： ? 溝通員工對自己崗位與工作職務的認識， 并藉此教育員工； ? 推動企業(yè)規(guī)范化、制度化的進程。 —— 因此，工作分析工作要發(fā)動全員參與 ！ 職務說明書的變遷 崗位職責方面 —— ? 工作內容導向 目標價值導向 ? 操作規(guī)程導向 功能結果導向 任職資格方面 —— ? 資歷資格導向 職業(yè)技能導向 ? 背景條件導向 素質潛力導向 崗位價值方面 —— ? 級別資歷導向 價值功能導向 培訓主管職務說明書 ? 總述：負責公司培訓工作及相關事宜。 ? 分述： 執(zhí)行公司培訓管理制度。 制定培訓規(guī)劃與計劃。 按計劃舉辦培訓項目 :安排師資、準備會務、 管理過程、善后安置等等。 發(fā)現和解決培訓中出現的問題。 培訓主管職務說明書 ? 總述：負責公司培訓制度管理與健全，培訓規(guī)劃、 計劃、實施及相關事宜。 ? 分述： 制度管理： 完善、健全和執(zhí)行企業(yè)培訓管理制度。 規(guī)劃與計劃： 根據公司發(fā)展戰(zhàn)略、經營目標及各部 需求，結合人力資源現狀，制定培訓規(guī)劃與計劃。 資源管理： 密切了解培訓市場行情，挖掘公司內部 培訓資源。 項目管理： 依據培訓計劃開展培訓項目。 結果反饋： 定期、定項對培訓工作進行總結、統(tǒng)計 與反饋。 比較 ? 總述：負責公司培訓工作及相關事宜。 ? 分述： 執(zhí)行公司培訓管理制度。 制定培訓規(guī)劃與計劃。 按計劃舉辦培訓項目 :安排師資、準備會務、 管理過程、善后安置等等。 發(fā)現和解決培訓中出現的問題。 ? 總述：負責公司培訓制度管理與健全，培訓規(guī)劃、 計劃、實施及相關事宜。 ? 分述： 制度管理： 完善、健全和執(zhí)行企業(yè)培訓管理制度。 規(guī)劃與計劃： 根據公司發(fā)展戰(zhàn)略、經營目標及各部 需求，結合人力資源現狀，制定培訓規(guī)劃與計劃。 資源管理： 密切了解培訓市場行情，挖掘公司內部 培訓資源。 項目管理： 依據培訓計劃開展培訓項目。 結果反饋： 定期、定項對培訓工作進行總結、統(tǒng)計 與反饋。 職務說明書的編寫 職務說明書的編寫原則 —— ? 個體歸屬整體原則： 每個崗位職責是整體職責的一部分。 ? 個體組成整體原則： 所有崗位職責之和 =部門職責。 ? 個體與個體互補原則： 個體之間既不重疊也無空白。 專題研討 ? 部門職能要領 ? 部門長職務說明書要領 ? 任職資格要領 特別注意 —— ? 部門職能不是部門任務清單 ? 部門職能是部門的作用、功效和價值 ? 部門職能與主要工作 .doc 例：人力資源管理的職能 ? 規(guī)劃：使公司中人的工作有章可循 。 ? 整合：找到并使用最接近公司標準的人 。 ? 培訓與開發(fā)：把人導向 “ 適合 ” 并開發(fā)潛能 。 ? 考核激勵：調動人力和人心 。 ? 調配：不斷優(yōu)化員工與崗位的配置 。 附： 部門建設方案 .ppt 部門長職務說明書要點 要突出 —— ? 對部門職能與績效目標的責任； ? 對顧客滿意度的責任； ? 對部門運作管理的責任； ? 對部門團隊建設與員工培訓的責任； 以及其他特別重要的責任、職能。 任職資格要點 ? 教育背景 ? 職場履歷 ? 專業(yè)培訓 ? 能力素養(yǎng) ? 性格潛質 ?專業(yè)類 （ 研發(fā)、財務等） ?經驗類（如機修、銷售） ?專業(yè)技能類（如專業(yè)技術） ?管理類崗位（如部門長） ?創(chuàng)造性工作（如分公司） 附：任職資格系列模型 職類 職種 職層 薪 等 管理類 專業(yè)類 市場類 技術類 作業(yè) 類 管 理 經 營 執(zhí) 行 計 劃 統(tǒng) 計 財 務 金 融 人 力 資 源 安 全 管 理 專 項 研 究 專 項 管 理 物 資 采 購 營 銷 營銷支持 售后服務 研發(fā) 設 計 質 量 管 理 工 藝 技 術 工 程 技 術 IT 技 術 技 工 操 作 工 核心層 12 11 10 中堅層 9 8 7 6 骨干層 5 4 基礎層 3 2 1 關于任職資格 任職資格確保了崗位的要求和員工的發(fā)展與成長空間 任職資格體系形成了企業(yè)的核心競爭力 企業(yè)競爭力的發(fā)展需要員工任職資格水平的提高相呼應 企業(yè)競爭力發(fā)展與任職資格提升的過程引引領員工的發(fā)展提升 總之：任職資格確保了企業(yè)和員工雙方面的長久發(fā)展！ 人力資源六大操作系統(tǒng) ? 萬丈高樓 始于根基 ——工作分析 /職務說明書 ? 運籌帷幄 慧眼識英 ——人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 ? 明察秋毫 持續(xù)改進 ——績效管理與能績考評 ? 去偽存真 英雄本色 ——素質測評與職業(yè)規(guī)劃 ? 華山論劍 公平當道 ——薪酬體系與激勵機制 ? 挖掘潛能 共同成長 ——人才開發(fā)與培訓管理 一、正確的用人原則 常見 用人誤區(qū) —— ? 用最棒最優(yōu)秀的人 ? 需要的時候再去找 ? 人員大進大出 ? 因人設崗 ? 提拔有功勞的人 正確用人： P—J—O理論 P— J： Person— job fit 工作適應性 P— O： Person— Organization fit 組織適應性 正確的用人原則 ? 用恰當的人 ? 因崗聘人 ? 用人所長， ? 勤者授 功者授 能者授 爵， 權， 薪。 用人所愿， 用人所潛。 ? Intel： 聰明人尋找聰明人。 ? 微軟： 吸引更優(yōu)秀的人。 ? 松下： 使用 70分人才，有 60分的把握就可提拔了。 著名企業(yè)用人方略賞析 啟示一： “ 留 ” 與 “ 流 ” 的關系 留 —— ? 人事管理的產物 ? 對應工齡 ? 企業(yè)是田地、湖泊 ? 導致活力衰竭和模式固化 流 —— ? 人力資源的時代 ? 對應職業(yè)生涯 ? 企業(yè)是運動場、河流 ? 人力資源要關注的是流速、流向和流量 啟示 2：關于企業(yè)用人原則 ? 企業(yè)用人原則并無絕對的對錯， 端賴于企業(yè)的企業(yè)價值觀、 企業(yè)文化、 發(fā)展戰(zhàn)略、 行業(yè)競爭格局。 具體實施案例： IBM招聘選拔的標準 一 、 先決條件：品德 （ 查看原單位記錄 ） 二 、 基本條件 （ PERSON ORGANIZATION FIT ） 快速 、 經常 、 持續(xù)地學習的能力 。 適應環(huán)境的應變能力 。 團體精神 。 創(chuàng)新能力 。 身體健康 。 三 、 特別條件：個人特質與技術能力 （ PERSON JOB FIT） 。 二、可持續(xù)發(fā)展的人力資源 “ 流動 ” 模型 ? 現在 未來 /晉升 ? A—完全勝任 B—尚需培養(yǎng) C—不可接受 可持續(xù)發(fā)展的人力資源 “ 流動 ” 模型 ? 9種可能及情形 ： AA BA CA AB BB CB AC BC CC ? 研討題 —— 在企業(yè)里， 以上情形分別屬于何類人才？ 下一步去向？ AA—— 優(yōu)等人才，績優(yōu)股 BA—— 優(yōu)秀新人，潛力股 CA—— 儲備隊 錯用 /黑馬 心態(tài)差 AB—— 有希望 老干部 BB—— 有希望新人 基層老員工 CB—— 未來難測 AC—— “老班長 ” 型人才 BC—— 無前途新人 老員工 CC—— 劣等人員 人力資源 “ 流動 ” 九宮圖 培養(yǎng) AA BA CA 使 用 AB BB CB 舍棄 AC BC CC ? 結構：以 AA\BA\AB\BB為主體。 穩(wěn)定 適當留用 AC，適當儲備 CA，去除其他。 ? 使用好 A◇ ，培養(yǎng)好 ◇ A，（ “曲線培養(yǎng)”）。 ? 激活 BB。 三、不同員工的不同招募途徑 外招人才與內部提拔人才的比較 不同傳媒的比較 不同層級的招募途徑（研討） 不同類型的招募途徑（研討） 規(guī)律 中小企業(yè) 大企業(yè) 高速成長企業(yè) 穩(wěn)定企業(yè) 變革中企業(yè)