【文章內(nèi)容簡介】 面 ： 一方面指員工的工作結果； 另一方面指影響員工工作結果的行為、態(tài)度、素質能力。 什么是 績效管理 將管理組織 績效與管理員工績效相融合 ， 將員工績效管理提升到戰(zhàn)略管理層面 ， 通過目標 /計劃 、 指導 /教練 、 評價 /檢查 、 回報 /反饋 、 改進 /提高等環(huán)節(jié) ， 與員工一起完成績效目標 ， 從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標 。 系統(tǒng)性 目標性 持續(xù)溝通 過程 導向 績效管理體系 明確組織戰(zhàn)略與目標 明確績效管理目標 績效規(guī)劃 績效評估 績效促進 改進和更新 什么是績效考評？ 績效考評是對組織中人員的績效進行識別、測度和反饋的過程。是 HRM的一個重要環(huán)節(jié)。 ?上級與下屬之間的一次正式討論 , ?了解下屬工作表現(xiàn)的現(xiàn)狀及原因， ?討論如何使下屬在未來更有效地工作， ?使下屬、上級及組織都獲益。 通過 績效考評 改變員工思維方式 凡是重要的 都需得到衡量 凡是得到獎勵的 都是重要的 凡是得到衡量的 得到完成 凡是得到完成的 得到獎勵 績效考評作用 績效考評作用 其它 激勵員工 員工提供咨詢 為人力資源 計劃 為實施獎懲 為培訓員工 為合理用人 為員工晉升 晉級 企業(yè)考評中常見的問題 ?標準不明確（定性、籠統(tǒng)、含糊） ?方法不科學（缺乏操作性） ?搞形式、走過場 ?領導說了算、憑關系 ?考評結果不應用 ?考評缺乏反饋制度 影響考評效果的因素 ?組織對考評的認識和態(tài)度 ?考評指標和標準 ?考評方法 ?被考評者特征（認識、態(tài)度、技能） ?考評者特征（素質與技能等） 暈輪效應 近因效應 趨中效應 感情效應 暗示效應 過寬或過嚴現(xiàn)象 似我效應 從眾效應 績效考評方法 ?比較法 ?清單法（核查表法） ?圖表式評分量表法 ?行為錨定評分法（ BARS) ?目標管理法（ MBO） ?KPI法 ?平衡記分卡 (BSC) ?360度 ?關鍵事件法（ CIT） ?短文法 排列法 對偶比較法 強迫分配法 評分量表法 評價因素 評分 優(yōu)異 良好 中等 需要改進 差 工作知識 溝通能力 團隊合作 人際技能 主動性 工作質量 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 例子 1:分析 列出績效指標并提供評價每個指標的量表 例子 2:分析 評價因素 評價等級 5 4 3 2 1 權重 評語或評分依據(jù) 工作知識 :工作任務所要求的一般知識和專門知識 工作質量 :工作的正確性、或完整性或整潔性 主動性 ： 在工作中積極、肯干，并能自覺尋找問題和機會 團隊合作 ： 配合、協(xié)助同事工作，與同事保持積極的工作關系，共同完成預定的目標 評分量表法要點 ?考評維度或因素分解， ?每一維度劃分等級：如很好、好、一般、差、很差 ?維度之間確定相對權重， ?與關鍵事件法、目標管理法等其他方法結合使用。 MBO 為下階段目標制定 做準備工作 對照原訂目標 依據(jù)原訂的檢驗標準， 測評下屬績效 主管人員和下屬 共同議定目標 就檢驗目標的標準 取得一致意見 根據(jù)需要 提出執(zhí)行意見 下屬執(zhí)行目標 SMART Special Measurable Attainable Relevant Timebound FEW Focused targets Empowerment Lever Weighted grade MBO計劃下的績效評估 提供新的投入 刪除不適當?shù)哪繕? 評估企業(yè)績效 企業(yè)共同目標 ：企業(yè)績效評估指標 部門特定目標 ：部門績效評估指標 主管列出目標 ，并列出績效評估指標 下屬列出目標 ，并列出績效評估指標 就目標和評估指標與下屬達成一致意見 根據(jù)既定目標中期評估并提供中期反饋 根據(jù)已定的或修正的目標期末評估 MBO（目標管理法） 優(yōu)點 ： 不足 ： KPI（關鍵績效指標法） 公司戰(zhàn)略目標 公司級 KPI 部門級 KPI 崗位 KPI 公司績效領域 KRA 部門績效領域 KRA 崗位績效領域 KRA SMART 內(nèi)部流程 要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務過程我們應有所長？ 目標 評估 指標 計劃 財務 要在財務方面取得成功，我們應向股東們展示什么？ 目標 評估 指標 計劃 學習與成長 要實現(xiàn)設想，我們將如何保持改變和提高的能力？ 目標 評估 指標 計劃 客戶 要實現(xiàn)我們的設想，我們應該向客戶展示什么？ 目標 評估 指標 計劃 戰(zhàn)略與愿景 平衡計分卡的邏輯關系 ?股東滿意 —— 財務指標，滿足股東的需求，務必實現(xiàn)的業(yè)績指標； ?顧客滿意 —— 要想股東滿意，必須實現(xiàn)顧客滿意，那么，顧客在什么地方不滿意，就是我們的機會； ?內(nèi)部過程 —— 要想顧客滿意，我們必須改進我們的內(nèi)部過程，從而使顧客滿意； ?學習與成長 —— 要想使內(nèi)部過程得到改進， 我們必須學習、成長，以滿足內(nèi)部過程的改進。 指標包括： ?財務和非財務指標 ?結果和驅動指標 ?內(nèi)部和外部指標 用于 績效目標 平衡計分卡的設計思想 作為業(yè)績評估系統(tǒng)的平衡計分卡： ?協(xié)調(diào)各種根本不同的戰(zhàn)略指標之間的平衡，努力達到目標的一致； ?準確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素； ?揭示每個指標之間的因果聯(lián)系，指明非財務指標是如何影響長期財務目標的； ?鼓勵員工按照企業(yè)的最大利益努力工作； ?凝聚組織，增加溝通。 因此，在設計平衡計分卡時，管理者必須選擇一套指標 例子 : 廣東省某食品公司，從今年初起，把平衡計分卡作為公司的一項考核制度，開始在這家 2022人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元的食品加工企業(yè)內(nèi)實施，涉及銷售、人力、行政、質量管理等十個部門。張小姐作為人力資源部的績效經(jīng)理直接負責平衡計分卡的推廣事宜。然而，將近一年的時間過去了，平衡計分卡的推行并沒有能順利實施，反而在公司內(nèi)部的上上下下找來了不少抱怨和懷疑。甚至有人說什么“原來的考核辦法就像是一根繩子拴著我們，現(xiàn)在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點，為少發(fā)點獎金多找個借口？”?！捌鋵崳覀儼l(fā)現(xiàn)有些公司遇到的情況和我們現(xiàn)在差不多。因此，我不知道這到底是我們的問題，還是因為平衡計分卡真的不適合中國企業(yè)。現(xiàn)在不得不將平衡計分卡暫停?！睆埿〗阏f起這些，顯得頗有些無奈。 360176。 評價 主 管 同事 同事 部 屬 受測人 張 蔣 羅、陳 陳、張 張 360 176。 用于什么？為什么用？ 11項關鍵管理勝任力 ?成就導向 ?決斷自信 ?人才培育 ?分析思考 ?客戶導向 ?指揮統(tǒng)御 ?概念思考 ?團隊合作 ?團隊領導 ?影響說服 ?積極主動 舉例 可能的考評者及其有關特點 直接主管或管理者？ 較高層的管理者 ？ 被考評者？ 同級的同事？ 下屬？ 客戶或顧客？ 外界考評專家或顧問？ 績效考評活動中的角色職責 考評者： 被考評者： 最高層管理者 人力資源管理部門 考評面談 ?為什么要考評面談？ ?如何進行考評面談 ？ 考評面談者的 思考 自我（問你自己） 我想要不同地看待什么？ 有可能改變嗎？ 有助于反饋嗎？ 我怎樣才能最有效地傳達反饋？ 對他人 ?對接收者反饋的價值 ?接受性 ?采用非言語的暗示 應避免的 ?模棱兩可的語言 ?要作解釋的詞語 內(nèi)容（集中在）： ?準確性 ?相關資料、數(shù)據(jù) ?特定的行為 ?行為的積極方面和否定方面 ?共同的想法、觀點 考評面談方式 :三種 告知和推銷 告知和聆聽 解決問題 考評面談注意點： ?建立雙方相互信任的談話氣氛 ?明確說明面談的目的 ?依據(jù)考評已確定的標準和目標，說明評分的結果和理由 ?肯定優(yōu)點和成績，指出存在的不足，并提供改進的建議和方法 ?充分利用聆聽技巧 ?鼓勵被考評者發(fā)表觀點 ?共