【文章內(nèi)容簡介】 肚之后，這個員工終于開口了：“我畢業(yè)于東京大學(xué)，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。但是，進(jìn)入索尼之前，對索尼公司崇拜得發(fā)狂。當(dāng)時，我認(rèn)為我進(jìn)入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，我不是在為索尼工作，而是為課長干活。坦率地說，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得科長批準(zhǔn)。我自己的一些小發(fā)明與改進(jìn)，科長不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對我來說，這名課長就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份優(yōu)厚的工作來到這種地方！”這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內(nèi)部員工中恐怕不少，管理者應(yīng)該關(guān)心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上 進(jìn)之路。 于是產(chǎn)生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司開始每周出版一次內(nèi)部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無權(quán)阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調(diào)換一次工作，特別是對于那些精力旺盛，干勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。在索尼公司實行內(nèi)部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門可以發(fā)現(xiàn)那些“流出”人才的上司所存在的問題。 優(yōu)先從內(nèi)部提拔要求組織建立一個良好的制度與規(guī)劃。可以采取以下的程序： （ 1） 發(fā)布工作公告。通過一定的方式將空缺職位信息傳達(dá)給本組織內(nèi)所有部門的所有人員。信息包括職位名稱、所屬部門、薪資等級、該職位上司姓名、工作場所、工作內(nèi)容的簡單描述、資格要求以及對候選人選拔的方法、技能評定的方法。組織內(nèi)的人才還可向人力資源管理部門咨詢，詢問該職位以 后的發(fā)展機會。 （ 2） 建立人事記錄?？梢詫忛喴酝娜耸掠涗浕蚶蒙暾埍斫⑿碌娜耸掠涗?。通過審查這些人事記錄，可以發(fā)現(xiàn)哪些候選人現(xiàn)在所從事的工作是低于他們所具有的知識水平和能力水平的，可以發(fā)現(xiàn) 哪些人具有發(fā)展?jié)摿?，人才需要哪些方面的培?xùn)；可以發(fā)現(xiàn)哪些人已經(jīng)具備了從事空缺職位的能力與背景。 （ 3） 建立人才技能庫。例如，在醫(yī)院“藥劑分析師”庫中，醫(yī)院將所有接受過這種培訓(xùn)或者具備這種能力的人名都列出來。如果門診部門急需一名藥劑師，而技能庫顯示具備這種技能的趙小姐在住院部做護士，就可以由人事部門直接去找趙小姐，征求她對到門診部做藥劑師的意見 第三部分：戰(zhàn)略決策案例 ： 安通公司是一家特種機械制造公司。該公司下設(shè)１０個專業(yè)工廠，分布在全國 10個省市，擁有 20億資產(chǎn)， 8萬員工，其中本部員工 200人。本部員工中 60%以上技術(shù)管理人員，基本都是學(xué)特種機械專業(yè)的。該公司所屬企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品由政府有關(guān)部門集中采購，供應(yīng)全國市場。 改革開放以來，安通公司的生產(chǎn)經(jīng)營呈現(xiàn)較好的局面，在機械行業(yè)普遍不景氣的情況下，該公司仍保持各廠都有較飽和的產(chǎn)品。但是，進(jìn)入 90年代以后，國內(nèi)市場開始呈現(xiàn)供大于求的趨勢。政府有關(guān)部門的負(fù)責(zé)人曾透露，如果三年不買安通公司的產(chǎn)品，仍可維持正常生產(chǎn)經(jīng)營。面對這樣的新形勢，安通公司領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)召開兩次會議，分析形勢，研究對策。 第一次會議專門分析形勢。劉總經(jīng)理主持會議，他說，安通公司要保持良好的發(fā)展趨勢，取得穩(wěn)定的效益，首先必須分析形勢，認(rèn)清形勢，才能適應(yīng)形勢。我們的產(chǎn)品在全國市場已經(jīng)趨于飽和。如果不是有政府主管部門干預(yù)和集中采購，我們的生產(chǎn)能力一下子就過剩 30%，甚至更多。我們應(yīng)該對此有清醒的認(rèn)識。負(fù)責(zé)經(jīng)營的李副總經(jīng)理說，改革開放以來，全公司的資金利潤率達(dá)到了 8%左右，居于全國機械行業(yè)平均水平之上。但是現(xiàn)在產(chǎn)品單一，又出現(xiàn)供大于求的趨勢，今后再保持這樣的發(fā)展水平很難。 目前，公司本部和各廠都有富裕資金和富余人員，應(yīng)該做出新的選擇。分管技術(shù)工作的趙副總經(jīng)理說，總公司和各廠的產(chǎn)品特別是有一部分產(chǎn)品通過近幾年引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)，基本是能滿足國內(nèi)市場目前的需要，總公司和各廠的專業(yè)技術(shù)力量很強，如果沒有新產(chǎn)品持續(xù)不斷開發(fā)出來，單靠現(xiàn)有老產(chǎn)品很難使本行業(yè)有較大發(fā)展，專業(yè)人員也要流失。其他的副總們也都從各自的角度分析了安通公司所面臨的形勢，大家都感到這次會議開得及時，開得必要。 第二次會議仍有劉總主持。他說，我們上次會議全面分析了形勢，使我們大家頭腦更清醒，認(rèn)識更加一至，這就是總公司要適應(yīng)新形勢，必須研究自己的發(fā)展戰(zhàn)略。分管經(jīng)營的李副總說，我們應(yīng)該充分利用富余人員和富余資金，尋找新的門路，發(fā)展多種經(jīng)營。要敢于進(jìn)入機械行業(yè)外的產(chǎn)品?，F(xiàn)在，國家不是提倡發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)嗎，我們應(yīng)該利用國家的優(yōu)惠政策，開展多種經(jīng)營，取得更好的經(jīng)濟效益。分管技術(shù)的趙總談到，安通公司的產(chǎn)品雖然經(jīng)過引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)，已經(jīng)升級換代，但是和國際先進(jìn)水平比還有相當(dāng)差距。 我們現(xiàn)在應(yīng)該充分利用技術(shù)力量和資金，進(jìn)一步引進(jìn)技術(shù)，開發(fā)新產(chǎn)品，為國內(nèi)市場作一些儲備，以適應(yīng)未來市場的需要，同時爭取把產(chǎn)品打到國際市場上去。其他各位老總也都一致認(rèn)為，安通公司必須發(fā)展，不能停滯不前。大家認(rèn)為，安通公司是一個專業(yè)化很強的企業(yè)，雖然現(xiàn)在主產(chǎn)品是供大于求的趨勢，但現(xiàn)在特別是將來還是有比較穩(wěn)定的市場的，這個主業(yè)絕不能放松，但是單靠這個主業(yè)要想過得富裕是不行的，要不斷地開辟新的經(jīng)營領(lǐng)域，開展多種經(jīng)營?；谶@樣的認(rèn)識，安通公司提出了適應(yīng)市場的新的經(jīng)營戰(zhàn)略： “ 一業(yè)為主，多種經(jīng)營，立足本業(yè)，面向全國，走向世界 ” 。 兩次會議統(tǒng)一了思想，提出了新的經(jīng)營戰(zhàn)略，各個分廠和本部各個部門都積極行動起來，研究自己今后的發(fā)展方向和目標(biāo)。這時，安通公司聽到這樣兩條信息：一是山東省有一家飯店正在建設(shè)之中，由于缺乏資金，就要面臨停工。該飯店投資 100萬元，地處市中心，據(jù)預(yù)測年利潤率可達(dá) 25%以上， 4年就可全部收回投資，是一個投資少，見效快的項目。二是遼寧省有個年產(chǎn) 40萬噸的煤礦，正在籌資，尋求合作伙伴。該礦允諾投資回報率至少 20%，目前煤炭正供不應(yīng)求，市場前景也是很可觀的。 聽到這兩條信息后，總公司派出兩隊人馬分別到山東省和遼寧省了解情況。幾天后，兩隊人馬回到總部，證實了兩條信息是真實可靠的，而且經(jīng)營者都是國營單位，投資前景看好，并寫了向山東省飯店和遼寧省煤礦分別投資 50萬元的請示報告。請示報告很快批了下來，資金迅速劃了過去。由于有了這筆資金的注入，山東省的飯店得以順利施工，并于第二年開始營業(yè)，飯店開始營業(yè)以后，安通公司的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)出差路過，也到飯店看過，看上去飯店經(jīng)營得還不錯，也上檔次。到第三年的年底，傳來消息，山東省飯店全年虧損 10萬元，遼寧省煤礦虧損 5萬元，都沒有利潤可分。第四年也是這種局面，飯店和煤礦都是小虧，沒有利潤可分。安通公司對此感到很棘手，一下子拿不出有效策略。 問題： 1. 安通公司的投資決策是否正確？如果存在問題，主要問題是什么？ 2. 安通公司應(yīng)對飯店和煤礦采取什么樣對策？ 春都曾經(jīng)有過奇跡。一說火腿腸，有誰能不想到春都呢？自 1986年生產(chǎn)出我國第一根西式火腿腸開始，春都曾以會跳舞的火腿腸紅遍大半個中國，市場占有率最高達(dá) 70%以上，資產(chǎn)達(dá) 29億元。然而，僅僅經(jīng)歷幾年短暫的輝煌，這家明星企業(yè)便悠然跌入低谷，瀕臨破產(chǎn)的邊緣。而雙匯集團 2022年實現(xiàn)利稅 ，比上年增長 %，步入快速發(fā)展軌道；春都集團連續(xù)2年出現(xiàn)巨額虧損，企業(yè)陷入困境。同是國務(wù)院確定的全國 520家重點企業(yè)、同是中國名牌、同是地處中原的肉類加工企業(yè)，雙匯的迅速崛起和春都的嚴(yán)重滑坡引起社會各界的廣泛關(guān)注。 春都集團的前身是始建于 1958年的洛陽肉聯(lián)廠，在計劃經(jīng)濟體制下，平平淡淡幾十年。 1986年，春都當(dāng)家人高鳳來在經(jīng)過對國內(nèi)外肉制品市場進(jìn)行分析考核后，果斷決定改變原來單純從事生豬屠宰儲藏業(yè)務(wù)的經(jīng)營狀況，對豬肉進(jìn)行深加工，發(fā)展高溫肉制品生產(chǎn)加工業(yè)務(wù)，在國內(nèi)首家引進(jìn)西式火腿腸生產(chǎn)線，生產(chǎn)出中國第一根火腿腸，迅速走俏市場，銷售收入、利潤連年翻番，獲得了巨大的經(jīng)濟效益，企業(yè)規(guī)模變大，并獲得持續(xù)發(fā)展。 到 20世紀(jì) 90年代初，春都成為收入超過 10億元，利潤過億元的國內(nèi)著名大型肉制品生產(chǎn)加工企業(yè)。春都火腿腸也就多次被評為全國名牌產(chǎn)品和著名商標(biāo)，幾乎成為中國火腿腸的代名詞。這個時期春都的成功，無疑要歸功于它正確的戰(zhàn)略決策 —— 向前一體化發(fā)展戰(zhàn)略。 也許成功來得太容易，春都的經(jīng)營著頭腦開始膨脹發(fā)熱，當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)也要求春都盡快做大做強，起了推波助瀾的作用。他們在較短的時間內(nèi)投巨資增加了醫(yī)藥、茶飲料、房地產(chǎn)等多個經(jīng)營項目，并跨地區(qū)、跨行業(yè)收購兼并了洛陽市旋宮大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶萬州食品公司等 17家扭虧無望的企業(yè)，使其經(jīng)營范圍涉及生豬屠宰加工、熟肉制品、茶飲料、醫(yī)藥、旅館酒店、房地產(chǎn)、木材加工、商業(yè)等產(chǎn)業(yè)，走上了一條多元化同時并舉的道路。企業(yè)經(jīng)營項目繁雜、相互間關(guān)聯(lián)度低、與其原主業(yè)之間也無任何關(guān)聯(lián)，且投資時間又很集中，一時發(fā)展神速。 以資產(chǎn)計，春都資產(chǎn)平均每年以近 6倍的速度遞增，由 1987年的 3950萬元迅速膨脹到 ?？膳碌氖?，這個神速擴張不但沒有為春都帶來收益，反而使企業(yè)背上了沉重的包袱。在春都兼并和收購的 17家企業(yè)中，半數(shù)以上虧損，近半數(shù)關(guān)門停產(chǎn)，這無疑又是雪上加霜。 1993年 8月，春都在原洛陽肉聯(lián)廠的基礎(chǔ)上進(jìn)行股份制改造，組建春都集團股份有限公司，向社會 432家股東定向募集法人股 1億股，募集資金 2億元。資金多，用對了是好事，用錯了，可能就是一場災(zāi)難。此時，春都恰恰把這筆錢用來搞盲目多元化，先投資1000多萬元參股經(jīng)營 8家企業(yè)，后又投資 16家企業(yè)，結(jié)果成了個大累贅。 1994年 9月，春都與美國寶星投資公司等 5家外商合資，吸引外資折合人民幣 。但合資后外方發(fā)現(xiàn)春都的問題，于 1997年尋找理由提出撤資。按照協(xié)議，本息加上紅利，春都一次損失 1億多元。 1998年 12月，已是負(fù)債累累的春都集團決定選擇集團公司部分資產(chǎn)重組上市，募集資金 。大股東春都集團和上市公司春都食品股份實際上是一套人馬、兩塊牌子，人員、資產(chǎn)、財務(wù)根本沒有分開。上市后的第 3個月，春都集團就從上市公司抽走募集資金 億元用于償還其它債務(wù)。此后，又陸續(xù)有償占用上市公司數(shù)筆資金，合計高達(dá) ，占上市公司募集資金總數(shù)的 80%，從而造成上市公司對公眾承諾的 10大投資項目成為一紙空文，使春都核心主業(yè)的上市公司失去了發(fā)展的大好時機，使春都走上了不歸之路。 問題： 春都集團陷入困境的主要原因是什么？ 春都集團走出困境的對策是什么？ 進(jìn)入 12月份以后，宏遠(yuǎn)實業(yè)發(fā)展有限公司（以下簡稱宏遠(yuǎn)公司）的總經(jīng)理顧軍一直在想著兩件事：一是年終已到，應(yīng)抽個時間開個會議，好好總結(jié)一下一年來的工作。今年外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，盡管公司想方設(shè)法拓展市場，但困難重重，好在公司經(jīng)營比較靈活，苦苦掙扎，這一年總算搖搖晃晃走過來了，現(xiàn)在是該好好總結(jié)一下，看看問題到底在哪兒。二是該好好謀劃一下明年怎么辦 ?更遠(yuǎn)的該想想以后 5年怎么干，乃至于以后 10年怎么干 ?上個月顧總從事務(wù)堆里抽出身來，到淮海大學(xué)去聽了兩次關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)管理的講座，教授的精彩演講對他觸動很大。公司成立至今，轉(zhuǎn)眼已有 10多個年頭了。 10多年來，公司取得過很大的成就，靠運氣、靠機遇，當(dāng)然也靠大家的努力。細(xì)細(xì)想來，公司的管理全靠經(jīng)驗，特別是靠顧總自己的經(jīng)驗，遇事都由顧總拍板，從來沒有公司通盤的目標(biāo)與計劃，因而常常是干到哪兒是哪兒?？涩F(xiàn)在公司已發(fā)展到有幾千萬資產(chǎn)，三百來號人，再這樣下去可不行了。顧總每想到這些，晚上都睡不著覺，到底該怎樣制訂公司的目標(biāo)與計劃呢 ?這正是最近顧總一直在苦苦思考的問題。 宏遠(yuǎn)公司是一家民營企業(yè)，是改革開放的春風(fēng)為宏遠(yuǎn)公司的建立和發(fā)展創(chuàng)造了條件。因此顧總常對職工講，公司之所以有今天，一靠他們?nèi)值芷疵喔?，但更主要的是靠改革開放帶來的機遇。 15年前，顧氏三兄弟只身來到了省里的工業(yè)重鎮(zhèn) A市，當(dāng)時他們口袋里只有父母給的全家的積蓄 800元人民幣，但顧氏三兄弟決心用這 800元錢創(chuàng)一番事業(yè)，擺脫祖祖輩輩日出而作、日落而歸的臉朝黃土、背朝天的農(nóng)民生活。到了 A市，顧氏三兄弟借了一處棚戶房落腳，每天分頭出去找營生，在一年時間里他們收過破爛，販過水果，打過短工，但他們感到這都不是他們要干的。 老大顧軍經(jīng)過觀察和向人請教，發(fā)現(xiàn) A市的建筑業(yè)發(fā)展很快，城市要建設(shè)，老百姓要造房子，所以建筑公司任務(wù)不少，但當(dāng)時由于種種原因，建筑材料卻常常短缺，因而建筑公司也失去了很多工程。顧軍得知，建筑材料中水泥、黃沙都很缺。他想到，在老家鎮(zhèn)邊上，他表舅開了家小水泥廠，生產(chǎn)出的水泥在當(dāng)?shù)剡€銷不完，因而不得不減少生產(chǎn) ,他與老二、老三一商量決定做水泥生意。他們在 A市找需要水泥的建筑隊，講好價，然后到老家租船借車把水泥運出來，去掉成本每袋水泥能凈得幾塊錢。利雖然不厚，但積少成多，一年下來他們掙了幾萬元。 這一年中，顧氏三兄弟也吃盡了苦，顧軍一年里住了兩次醫(yī)院，一次是勞累過度暈在路邊被人送進(jìn)醫(yī)院，一次是肝炎住院，醫(yī)生的診斷是營養(yǎng)嚴(yán)重不良引起抵抗力差而得肝炎。雖然如此，看到一年下來的收獲，顧氏三兄弟感到第一步走對了，決心繼續(xù)走下去。他們又干了