【文章內容簡介】 肚之后，這個員工終于開口了：“我畢業(yè)于東京大學，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。但是，進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發(fā)狂。當時，我認為我進入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，我不是在為索尼工作，而是為課長干活。坦率地說，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得科長批準。我自己的一些小發(fā)明與改進，科長不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對我來說，這名課長就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份優(yōu)厚的工作來到這種地方！”這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內部員工中恐怕不少，管理者應該關心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上 進之路。 于是產生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司開始每周出版一次內部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調換一次工作，特別是對于那些精力旺盛，干勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。在索尼公司實行內部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門可以發(fā)現(xiàn)那些“流出”人才的上司所存在的問題。 優(yōu)先從內部提拔要求組織建立一個良好的制度與規(guī)劃?？梢圆扇∫韵碌某绦颍? （ 1） 發(fā)布工作公告。通過一定的方式將空缺職位信息傳達給本組織內所有部門的所有人員。信息包括職位名稱、所屬部門、薪資等級、該職位上司姓名、工作場所、工作內容的簡單描述、資格要求以及對候選人選拔的方法、技能評定的方法。組織內的人才還可向人力資源管理部門咨詢，詢問該職位以 后的發(fā)展機會。 （ 2） 建立人事記錄?？梢詫忛喴酝娜耸掠涗浕蚶蒙暾埍斫⑿碌娜耸掠涗洝Ｍㄟ^審查這些人事記錄，可以發(fā)現(xiàn)哪些候選人現(xiàn)在所從事的工作是低于他們所具有的知識水平和能力水平的，可以發(fā)現(xiàn) 哪些人具有發(fā)展?jié)摿Γ瞬判枰男┓矫娴呐嘤?；可以發(fā)現(xiàn)哪些人已經具備了從事空缺職位的能力與背景。 （ 3） 建立人才技能庫。例如，在醫(yī)院“藥劑分析師”庫中，醫(yī)院將所有接受過這種培訓或者具備這種能力的人名都列出來。如果門診部門急需一名藥劑師，而技能庫顯示具備這種技能的趙小姐在住院部做護士，就可以由人事部門直接去找趙小姐，征求她對到門診部做藥劑師的意見 第三部分：戰(zhàn)略決策案例 ： 安通公司是一家特種機械制造公司。該公司下設１０個專業(yè)工廠，分布在全國 10個省市，擁有 20億資產， 8萬員工，其中本部員工 200人。本部員工中 60%以上技術管理人員，基本都是學特種機械專業(yè)的。該公司所屬企業(yè)所生產的產品由政府有關部門集中采購，供應全國市場。 改革開放以來，安通公司的生產經營呈現(xiàn)較好的局面，在機械行業(yè)普遍不景氣的情況下，該公司仍保持各廠都有較飽和的產品。但是，進入 90年代以后，國內市場開始呈現(xiàn)供大于求的趨勢。政府有關部門的負責人曾透露，如果三年不買安通公司的產品，仍可維持正常生產經營。面對這樣的新形勢，安通公司領導連續(xù)召開兩次會議，分析形勢，研究對策。 第一次會議專門分析形勢。劉總經理主持會議，他說，安通公司要保持良好的發(fā)展趨勢，取得穩(wěn)定的效益，首先必須分析形勢，認清形勢，才能適應形勢。我們的產品在全國市場已經趨于飽和。如果不是有政府主管部門干預和集中采購，我們的生產能力一下子就過剩 30%，甚至更多。我們應該對此有清醒的認識。負責經營的李副總經理說，改革開放以來，全公司的資金利潤率達到了 8%左右，居于全國機械行業(yè)平均水平之上。但是現(xiàn)在產品單一，又出現(xiàn)供大于求的趨勢，今后再保持這樣的發(fā)展水平很難。 目前，公司本部和各廠都有富裕資金和富余人員，應該做出新的選擇。分管技術工作的趙副總經理說，總公司和各廠的產品特別是有一部分產品通過近幾年引進國外先進技術，基本是能滿足國內市場目前的需要，總公司和各廠的專業(yè)技術力量很強，如果沒有新產品持續(xù)不斷開發(fā)出來，單靠現(xiàn)有老產品很難使本行業(yè)有較大發(fā)展，專業(yè)人員也要流失。其他的副總們也都從各自的角度分析了安通公司所面臨的形勢，大家都感到這次會議開得及時，開得必要。 第二次會議仍有劉總主持。他說，我們上次會議全面分析了形勢，使我們大家頭腦更清醒，認識更加一至，這就是總公司要適應新形勢，必須研究自己的發(fā)展戰(zhàn)略。分管經營的李副總說，我們應該充分利用富余人員和富余資金，尋找新的門路，發(fā)展多種經營。要敢于進入機械行業(yè)外的產品?，F(xiàn)在，國家不是提倡發(fā)展第三產業(yè)嗎，我們應該利用國家的優(yōu)惠政策，開展多種經營，取得更好的經濟效益。分管技術的趙總談到，安通公司的產品雖然經過引進國外先進技術，已經升級換代，但是和國際先進水平比還有相當差距。 我們現(xiàn)在應該充分利用技術力量和資金，進一步引進技術，開發(fā)新產品，為國內市場作一些儲備，以適應未來市場的需要，同時爭取把產品打到國際市場上去。其他各位老總也都一致認為，安通公司必須發(fā)展，不能停滯不前。大家認為，安通公司是一個專業(yè)化很強的企業(yè)，雖然現(xiàn)在主產品是供大于求的趨勢，但現(xiàn)在特別是將來還是有比較穩(wěn)定的市場的，這個主業(yè)絕不能放松，但是單靠這個主業(yè)要想過得富裕是不行的，要不斷地開辟新的經營領域，開展多種經營?；谶@樣的認識，安通公司提出了適應市場的新的經營戰(zhàn)略： “ 一業(yè)為主，多種經營，立足本業(yè)，面向全國，走向世界 ” 。 兩次會議統(tǒng)一了思想，提出了新的經營戰(zhàn)略，各個分廠和本部各個部門都積極行動起來，研究自己今后的發(fā)展方向和目標。這時，安通公司聽到這樣兩條信息：一是山東省有一家飯店正在建設之中，由于缺乏資金，就要面臨停工。該飯店投資 100萬元，地處市中心，據(jù)預測年利潤率可達 25%以上， 4年就可全部收回投資，是一個投資少，見效快的項目。二是遼寧省有個年產 40萬噸的煤礦，正在籌資，尋求合作伙伴。該礦允諾投資回報率至少 20%，目前煤炭正供不應求，市場前景也是很可觀的。 聽到這兩條信息后，總公司派出兩隊人馬分別到山東省和遼寧省了解情況。幾天后，兩隊人馬回到總部，證實了兩條信息是真實可靠的，而且經營者都是國營單位，投資前景看好，并寫了向山東省飯店和遼寧省煤礦分別投資 50萬元的請示報告。請示報告很快批了下來，資金迅速劃了過去。由于有了這筆資金的注入，山東省的飯店得以順利施工，并于第二年開始營業(yè)，飯店開始營業(yè)以后，安通公司的有關領導出差路過，也到飯店看過，看上去飯店經營得還不錯，也上檔次。到第三年的年底，傳來消息，山東省飯店全年虧損 10萬元，遼寧省煤礦虧損 5萬元，都沒有利潤可分。第四年也是這種局面，飯店和煤礦都是小虧，沒有利潤可分。安通公司對此感到很棘手，一下子拿不出有效策略。 問題： 1. 安通公司的投資決策是否正確？如果存在問題，主要問題是什么？ 2. 安通公司應對飯店和煤礦采取什么樣對策？ 春都曾經有過奇跡。一說火腿腸，有誰能不想到春都呢？自 1986年生產出我國第一根西式火腿腸開始，春都曾以會跳舞的火腿腸紅遍大半個中國，市場占有率最高達 70%以上，資產達 29億元。然而，僅僅經歷幾年短暫的輝煌，這家明星企業(yè)便悠然跌入低谷，瀕臨破產的邊緣。而雙匯集團 2022年實現(xiàn)利稅 ，比上年增長 %，步入快速發(fā)展軌道；春都集團連續(xù)2年出現(xiàn)巨額虧損，企業(yè)陷入困境。同是國務院確定的全國 520家重點企業(yè)、同是中國名牌、同是地處中原的肉類加工企業(yè)，雙匯的迅速崛起和春都的嚴重滑坡引起社會各界的廣泛關注。 春都集團的前身是始建于 1958年的洛陽肉聯(lián)廠，在計劃經濟體制下，平平淡淡幾十年。 1986年，春都當家人高鳳來在經過對國內外肉制品市場進行分析考核后，果斷決定改變原來單純從事生豬屠宰儲藏業(yè)務的經營狀況，對豬肉進行深加工，發(fā)展高溫肉制品生產加工業(yè)務，在國內首家引進西式火腿腸生產線，生產出中國第一根火腿腸，迅速走俏市場，銷售收入、利潤連年翻番，獲得了巨大的經濟效益，企業(yè)規(guī)模變大，并獲得持續(xù)發(fā)展。 到 20世紀 90年代初，春都成為收入超過 10億元，利潤過億元的國內著名大型肉制品生產加工企業(yè)。春都火腿腸也就多次被評為全國名牌產品和著名商標，幾乎成為中國火腿腸的代名詞。這個時期春都的成功，無疑要歸功于它正確的戰(zhàn)略決策 —— 向前一體化發(fā)展戰(zhàn)略。 也許成功來得太容易，春都的經營著頭腦開始膨脹發(fā)熱，當?shù)仡I導也要求春都盡快做大做強，起了推波助瀾的作用。他們在較短的時間內投巨資增加了醫(yī)藥、茶飲料、房地產等多個經營項目，并跨地區(qū)、跨行業(yè)收購兼并了洛陽市旋宮大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶萬州食品公司等 17家扭虧無望的企業(yè)，使其經營范圍涉及生豬屠宰加工、熟肉制品、茶飲料、醫(yī)藥、旅館酒店、房地產、木材加工、商業(yè)等產業(yè)，走上了一條多元化同時并舉的道路。企業(yè)經營項目繁雜、相互間關聯(lián)度低、與其原主業(yè)之間也無任何關聯(lián)，且投資時間又很集中，一時發(fā)展神速。 以資產計，春都資產平均每年以近 6倍的速度遞增，由 1987年的 3950萬元迅速膨脹到 。可怕的是，這個神速擴張不但沒有為春都帶來收益，反而使企業(yè)背上了沉重的包袱。在春都兼并和收購的 17家企業(yè)中，半數(shù)以上虧損，近半數(shù)關門停產，這無疑又是雪上加霜。 1993年 8月，春都在原洛陽肉聯(lián)廠的基礎上進行股份制改造，組建春都集團股份有限公司，向社會 432家股東定向募集法人股 1億股，募集資金 2億元。資金多，用對了是好事，用錯了，可能就是一場災難。此時，春都恰恰把這筆錢用來搞盲目多元化，先投資1000多萬元參股經營 8家企業(yè)，后又投資 16家企業(yè)，結果成了個大累贅。 1994年 9月，春都與美國寶星投資公司等 5家外商合資，吸引外資折合人民幣 。但合資后外方發(fā)現(xiàn)春都的問題，于 1997年尋找理由提出撤資。按照協(xié)議，本息加上紅利，春都一次損失 1億多元。 1998年 12月，已是負債累累的春都集團決定選擇集團公司部分資產重組上市，募集資金 。大股東春都集團和上市公司春都食品股份實際上是一套人馬、兩塊牌子，人員、資產、財務根本沒有分開。上市后的第 3個月，春都集團就從上市公司抽走募集資金 億元用于償還其它債務。此后，又陸續(xù)有償占用上市公司數(shù)筆資金，合計高達 ，占上市公司募集資金總數(shù)的 80%，從而造成上市公司對公眾承諾的 10大投資項目成為一紙空文，使春都核心主業(yè)的上市公司失去了發(fā)展的大好時機，使春都走上了不歸之路。 問題： 春都集團陷入困境的主要原因是什么？ 春都集團走出困境的對策是什么？ 進入 12月份以后，宏遠實業(yè)發(fā)展有限公司（以下簡稱宏遠公司）的總經理顧軍一直在想著兩件事：一是年終已到，應抽個時間開個會議，好好總結一下一年來的工作。今年外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，盡管公司想方設法拓展市場，但困難重重，好在公司經營比較靈活，苦苦掙扎，這一年總算搖搖晃晃走過來了，現(xiàn)在是該好好總結一下，看看問題到底在哪兒。二是該好好謀劃一下明年怎么辦 ?更遠的該想想以后 5年怎么干，乃至于以后 10年怎么干 ?上個月顧總從事務堆里抽出身來，到淮海大學去聽了兩次關于現(xiàn)代企業(yè)管理的講座，教授的精彩演講對他觸動很大。公司成立至今，轉眼已有 10多個年頭了。 10多年來，公司取得過很大的成就，靠運氣、靠機遇，當然也靠大家的努力。細細想來，公司的管理全靠經驗，特別是靠顧總自己的經驗，遇事都由顧總拍板，從來沒有公司通盤的目標與計劃，因而常常是干到哪兒是哪兒。可現(xiàn)在公司已發(fā)展到有幾千萬資產，三百來號人，再這樣下去可不行了。顧總每想到這些，晚上都睡不著覺，到底該怎樣制訂公司的目標與計劃呢 ?這正是最近顧總一直在苦苦思考的問題。 宏遠公司是一家民營企業(yè)，是改革開放的春風為宏遠公司的建立和發(fā)展創(chuàng)造了條件。因此顧總常對職工講，公司之所以有今天，一靠他們三兄弟拼命苦干，但更主要的是靠改革開放帶來的機遇。 15年前，顧氏三兄弟只身來到了省里的工業(yè)重鎮(zhèn) A市，當時他們口袋里只有父母給的全家的積蓄 800元人民幣，但顧氏三兄弟決心用這 800元錢創(chuàng)一番事業(yè)，擺脫祖祖輩輩日出而作、日落而歸的臉朝黃土、背朝天的農民生活。到了 A市，顧氏三兄弟借了一處棚戶房落腳，每天分頭出去找營生，在一年時間里他們收過破爛，販過水果，打過短工，但他們感到這都不是他們要干的。 老大顧軍經過觀察和向人請教，發(fā)現(xiàn) A市的建筑業(yè)發(fā)展很快，城市要建設，老百姓要造房子，所以建筑公司任務不少，但當時由于種種原因，建筑材料卻常常短缺，因而建筑公司也失去了很多工程。顧軍得知，建筑材料中水泥、黃沙都很缺。他想到，在老家鎮(zhèn)邊上，他表舅開了家小水泥廠，生產出的水泥在當?shù)剡€銷不完，因而不得不減少生產 ,他與老二、老三一商量決定做水泥生意。他們在 A市找需要水泥的建筑隊，講好價，然后到老家租船借車把水泥運出來，去掉成本每袋水泥能凈得幾塊錢。利雖然不厚，但積少成多，一年下來他們掙了幾萬元。 這一年中，顧氏三兄弟也吃盡了苦，顧軍一年里住了兩次醫(yī)院，一次是勞累過度暈在路邊被人送進醫(yī)院，一次是肝炎住院，醫(yī)生的診斷是營養(yǎng)嚴重不良引起抵抗力差而得肝炎。雖然如此，看到一年下來的收獲，顧氏三兄弟感到第一步走對了，決心繼續(xù)走下去。他們又干了