【文章內(nèi)容簡介】 天公司內(nèi)再也聽不到關于歐陽健去留的流言蜚語了 。 大家這樣評價他：歐陽健不是那種對這里情況很了解的人 ， 但他對各項業(yè)務的決策無懈可擊 ， 而且確實使我們走出了低谷 ，公司也開始走向輝煌 。 【 思考題 1. 歐陽健進入藍天公司時采取了何種領導方式？這種領導方式與留任的董事長的領導方式有何不同？他對研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了何種領導方式？當藍天公司各方面的工作走向正軌后，為適應新的形勢，歐陽健的領導方式將作何改變？為什么？ 2. 藍天公司一些高層管理人員因為工資被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保健因素還是激勵因素？研究部主任的話反映他當前的需要屬于哪一種？ 3. 生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經(jīng)理卻想離職，對其原因請用期望理論進行分析。有效激勵有哪些要求？ 4. 有人認為，對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的 “ 親密無間 ” 會松懈紀律。你如何看待這種觀點？你認為歐陽健屬于這種領導嗎？ 5. 試用強化理論說明歐陽健對銷售部經(jīng)理采取了何種激勵方式？為什么？ 案例分析 ── 歐陽健的領導風格 哈佛商學院著名教授 、 世界知名的領導科學和組織行為學權(quán)威約翰 ?科特認為： “ 當人類邁向 21世紀的時候 ， 我們最缺的不是管理者 ， 而是領導者 。 ” 讀罷此案例 ， 想必讀者會與科特發(fā)出類似的感嘆 ！ 此案例是較具綜合性的 ， 它既涉及到人的激勵 ， 又牽涉到領導行為模式等內(nèi)容 。 本案例覆蓋的知識點主要包括：領導行為理論 、 需求層次論 、 雙因素論 、 強化理論 、 期望理論等教學內(nèi)容 。 通過本案例的教學 ， 旨在使學生能較好地掌握具代表性的激勵與領導理論及其在管理實踐中的應用 ， 同時更好地理解任務型 、 關系型 、 領導環(huán)境 、 強化 、期望值 、 效價等概念 。 1. 歐陽健進人藍天公司時采取了何種領導方式 ？ 這種領導方式與留任的董事長的領導方式有何不同 ？ 他對研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了何種領導方式 ？ 當藍天公司各方面的工作走向正軌后 ， 為適應新的形勢 ， 歐陽健的領導方式將作何改變 ？ 為什么 ？ 歐陽健進人藍天公司時采取了專制式的領導方式 ， 而留任的董事長的領導方式屬于放任式的 。 兩者的不同在于：前者指領導者個人決定一切 ， 布置下屬執(zhí)行 。 這種領導者要求下屬絕對服從 ， 并認為決策是領導者個人的事情；后者指領導者撒手不管 ， 下屬愿意怎樣做就怎樣做 ， 完全自由 。這種領導者的職責僅僅是為下屬提供信息 ， 并與外部聯(lián)系 ，以利于下屬工作 。 歐陽健對研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了關系型和任務型的領導方式 。 當藍天公司各方面的工作走向正軌后 ， 為適應新的形勢 ， 歐陽健的領導方式變?yōu)橐躁P系型為主 ， 在某些場合也不放棄使用任務型的領導方式 。 據(jù)菲德勒的領導權(quán)變理論 ， 領導者究竟應該采取什么樣的領導方式 ， 取決于領導者的特征 、 被領導者的特征和領導環(huán)境等因素 。 領導環(huán)境又取決于：職位權(quán)力 、 任務結(jié)構(gòu) 、 上下級關系這三大因素 。 菲德勒通過研究分析得出這樣的結(jié)論 ， 即當領導環(huán)境較好或差時 ， 應采用任務型的領導方式 ，而當領導環(huán)境中等時 ， 應采用關系型的領導方式 。 因此 ，歐陽健在不同的領導環(huán)境下所采取的上述領導方式是有其理論根據(jù)的 。 2. 藍天公司一些高層管理人員因為工資被削減而提出辭職 。 按照雙因素理論 ， 工資屬于保健因素還是激勵因素 ？研究部主任的話反映他當前的需要屬于哪一種 ？ 藍天公司一些高層管理人員因為工資被削減而提出辭職 。按照雙因素理論 ， 工資屬于保健因素 。 根據(jù)需求層次論 ，研究部主任的話反映他當前的需要屬于自我實現(xiàn)需要 。 3. 生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽健干 ， 而采購部經(jīng)理卻想離職 ， 對其原因請用期望理論進行分析 。 有效激勵有哪些要求 ？ 生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽健干 ， 而采購部經(jīng)理卻想離職 ， 以期望理論來分析 ， 激勵力＝效價 ?期望值 ， 生產(chǎn)部經(jīng)理認為其完成目標任務的期望值為 1， 而采購部經(jīng)理認為其完成原料成本削減任務的期望值幾乎為 0， 可見 ， 采購部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理對取得滿意的工作績效的期望值很不一樣 ， 相應的所受激勵的程度就大不相同 。 4. 有人認為 ， 對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式 ， 所謂的 “ 親密無間 ” 會松懈紀律 。你如何看待這種觀點 ？ 你認為歐陽健屬于這種領導嗎 ？ 持這種觀點的人通常會采用任務型的領導方式 ， 所謂的“ 親密無間 ” 會松懈紀律的提法實際上是將 “ 員工導向型 ”和 “ 工作導向型 ” 對立起來了 ， “ 親密無間 ” 與紀律松懈并無直接的因果關系 。 歐陽健在藍天公司走上正軌后 ， 所采取的以關系型為主 ， 同時在某些場合也不放棄使用任務型的領導方式就是最好的例證 。 另外 ， 領導的權(quán)變理論揭示 ， 同樣一種領導行為方式在某種環(huán)境下是最好的 ， 但在另一環(huán)境下則可能效果不佳 。 故并不存在所謂 “ 放之四海而皆準 ” 的最好的領導行為方式 。如在同一時期 ， 歐陽健對生產(chǎn)部門采取的是任務型的領導方式 ， 而對研究部門采取的卻是關系型的領導方式 。 當藍天公司各方面的工作走向正軌后 ， 為適應新的形勢 ， 歐陽健的領導方式又變?yōu)橐躁P系型為主 ， 在某些場合也不放棄使用任務型的領導方式 。 可見歐陽健的領導方式是復合型的 。 5. 試用強化理論說明歐陽健對銷售部經(jīng)理采取了何種激勵方式 ？ 為什么 ？ 歐陽健對銷售部胡經(jīng)理采取了自然消退的激勵方式 。 從強化理論可知 ， 所謂強化是指不斷通過改變環(huán)境的刺激因素來達到增強 、 減弱或消除某種行為的過程 。 自然消退作為四種強化類型中的一種 ， 是指撤消對原來可接受行為的強化 ， 使這種行為逐步降低頻率 ， 以至最后消失 。 針對銷售部胡經(jīng)理的行為特征 ， 歐陽健遵循強化手段應用原則 ， 運用自然消退的激勵方式是恰到好處的 。 典型案例分析 ── 工人們?yōu)楹尾粷M？ 高明最近由大冶某總公司委派到下屬的油漆廠 ，擔任油漆廠廠長助理 ， 以協(xié)助廠長搞好管理工作 。高明畢業(yè)于某名牌大學 ， 主修企業(yè)管理專業(yè) ， 來油漆廠之前在公司企業(yè)管理處負責人力資源管理工作 。這次來油漆廠工作 ， 他信心十足 。 到油漆廠上班的第一周 ， 高明深入車間體察 “ 民情 ” 。 一周后 ， 他不僅對工廠的生產(chǎn)流程已了如指掌 ， 同時也發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)效率低下 ， 工人們怨聲載道 ，他們認為在車間工作又臟又吵 。 工廠對他們的工作環(huán)境壓根兒就沒有改善性措施 ， 冬去夏來 ， 他們常常要忍受氣溫從冬天的零下 10度到夏天的 40多度的劇烈變化 ， 而且報酬也少得可憐 。 在第一周里，高明還看了工廠工人的有關記錄， 從中他獲悉以下信息： 工廠以男性工人為主 ， 約占 92％ 。 50％ 的工人年齡處于 25至 35歲 ， 36％ 的工人在 25歲以下 ， 14％ 在 35歲以上 。 工人的文化程度低下 ， 66％ 的人小學畢業(yè) ，初高中畢業(yè)占 32％ ， 具中專 、 技校學歷的僅占 2％ 。任職時間較短 ， 50％ 的人在油漆廠工作僅 1年或更短 ，30％ 的人工作不到 5年 ， 工作 5年之上的僅占 20％ 左右 。 高明將他一周來所了解的情況向錢廠長作了匯報 ，同時向他提出自己的一些想法： “ 錢廠長 ， 與車間工人們在一起 ， 我發(fā)現(xiàn)他們的某些需要沒有得到滿足 ， 我們廠要想真正把生產(chǎn)效率搞上去 ， 必須首先想辦法去滿足他們的需要 。 ” 沒想到錢廠長卻振振有詞地說： “ 要滿足工人們的需要 ？ 你知道 ， 他們是被金錢激勵著 ， 而我們是被成就激勵著 。 他們所關心的僅僅是通過工作獲得外在的報酬 ， 如能拿到多少工資 。 他們根本不關心內(nèi)在的報酬 。 ” 錢廠長稍稍停頓了一下 ， 語氣更為激忿： “ 小高，你在車間一周也看到了吧？工人們很懶，他們逃避責任，他們不全力以赴。問題在于，他們對工作本身根本不關心。 ” 錢廠長的一席話使高明頗為吃驚 。 他認為錢廠長對工人們的評價不太正確 。 通過與工人們一周的接觸 ， 他覺得他了解工人 ， 也相信工人 。 于是 ， 高明準備第二周向所有的工人發(fā)出調(diào)查問卷 ， 以便確定出工人們有哪些需要 ， 并找到哪些需要已被滿足 ， 哪些未被滿足 。 他希望通過問卷結(jié)果來說服廠長 ， 重塑油漆廠工人的士氣 。 在問卷中 ，他根據(jù)對工人工作的重要程度排列了 15個因素 ， 每個因素都涉及到他們的特定工作 。 調(diào)查問卷的結(jié)果顯示 ， 工人們并不認為他們懶惰 ， 只要工作合適 ，他們并不在乎多做額外的工作 。 工人們還要求工作具有挑戰(zhàn)性 ， 能運用創(chuàng)造性 ， 并激發(fā)他們的潛力 。比如：他們希望工作復雜多樣 ， 能讓他們多動腦筋 ，并提供良好的回報 。 此 外 ， 工人們表達了工作中需 要友情的愿望 。 他們樂于在良好的合作關系中工作并互相幫助 ， 分享快樂和分擔憂愁 ，并且能了解到怎樣才能把工作做得更好 。 由此 ， 高明得出了一個簡單的結(jié)論 ， 即導致工人忿恨情緒和低的生產(chǎn)效率的最主要的原因來自：報酬低 、 工作單調(diào)和人情冷漠 。 【 思考題 】 1. 你能設想出高明調(diào)查問卷的主要項目嗎 ？ 根據(jù)調(diào)查問卷結(jié)果 ， 試分別列出保健因素和激勵因素可能包括哪些項目 。 2. 錢廠長對工人的看法屬 X理論嗎 ？ 高明的調(diào)查問卷結(jié)果又說明了對人的何種假設 ？ 3. 根據(jù)馬斯洛的需求層次論 ， 你認為油漆廠工人們的主導需求是什么 ？ 4. 根據(jù)高明的調(diào)查問卷結(jié)果 ， 請你為該油漆廠出點主意 ， 來滿足工人們的一些需要 。 1. 你能設想出高明調(diào)查問卷的主要項目嗎？根據(jù)調(diào)查問卷結(jié)果，試分別列出保健因素和激勵因素可能包括哪些項目。 鑒于油漆廠的現(xiàn)狀 ， 高明可根據(jù)馬斯洛需求層次論中的五個需求層次 、 赫茨伯格的雙因素論中的保健因素和激勵因素 ， 來設計調(diào)查問卷的主要項目 。 比如可包括：報酬 、 工人之間和工人與領導之間的關系 、 工作環(huán)境條件 、 工作安全性 、 工廠政策和制度 、 監(jiān)督系統(tǒng) 、 工作挑戰(zhàn)性 、 工作的成就感 、 個人發(fā)展的可能性 、工作成績得到認可 （ 賞識 ） 、 職務上的責任感等項目 。 案例分析 ── 工人們?yōu)楹尾粷M？ 根據(jù)問卷結(jié)果 ， 油漆廠工人的保健因素可能包括報酬 、工作復雜性 （ 工作環(huán)境 ） 、 人際關系 、 工作安全性 、 工廠政策和制度 、 監(jiān)督系統(tǒng)等項目 ， 激勵因素則可能包括工作挑戰(zhàn)性 、 工作的成就感 、 個人發(fā)展的可能 、