【正文】 3. 根據(jù)馬斯洛的需求層次論 ， 你認(rèn)為油漆廠工人們的主導(dǎo)需求是什么 ？ 馬斯洛需求層次論揭示 ， 人的需求由低級到高級經(jīng)歷生理需求 、 安全需求 、 社會需求 、 尊重需求和自我實現(xiàn)需求這五個層次 。 2. 錢廠長對工人的看法屬 X理論嗎 ？ 高明的調(diào)查問卷結(jié)果又說明了對人的何種假設(shè) ？ 根據(jù)謝恩對人性的四種假設(shè) ， 錢廠長對工人的看法屬于 X理論 。 比如可包括：報酬 、 工人之間和工人與領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系 、 工作環(huán)境條件 、 工作安全性 、 工廠政策和制度 、 監(jiān)督系統(tǒng) 、 工作挑戰(zhàn)性 、 工作的成就感 、 個人發(fā)展的可能性 、工作成績得到認(rèn)可 （ 賞識 ） 、 職務(wù)上的責(zé)任感等項目 。 1. 你能設(shè)想出高明調(diào)查問卷的主要項目嗎？根據(jù)調(diào)查問卷結(jié)果，試分別列出保健因素和激勵因素可能包括哪些項目。 【 思考題 】 1. 你能設(shè)想出高明調(diào)查問卷的主要項目嗎 ？ 根據(jù)調(diào)查問卷結(jié)果 ， 試分別列出保健因素和激勵因素可能包括哪些項目 。 他們樂于在良好的合作關(guān)系中工作并互相幫助 ， 分享快樂和分擔(dān)憂愁 ，并且能了解到怎樣才能把工作做得更好 。比如：他們希望工作復(fù)雜多樣 ， 能讓他們多動腦筋 ，并提供良好的回報 。 調(diào)查問卷的結(jié)果顯示 ， 工人們并不認(rèn)為他們懶惰 ， 只要工作合適 ，他們并不在乎多做額外的工作 。 他希望通過問卷結(jié)果來說服廠長 ， 重塑油漆廠工人的士氣 。 通過與工人們一周的接觸 ， 他覺得他了解工人 ， 也相信工人 。 ” 錢廠長的一席話使高明頗為吃驚 。 ” 錢廠長稍稍停頓了一下 ， 語氣更為激忿： “ 小高，你在車間一周也看到了吧？工人們很懶，他們逃避責(zé)任，他們不全力以赴。 他們所關(guān)心的僅僅是通過工作獲得外在的報酬 ， 如能拿到多少工資 。 高明將他一周來所了解的情況向錢廠長作了匯報 ，同時向他提出自己的一些想法： “ 錢廠長 ， 與車間工人們在一起 ， 我發(fā)現(xiàn)他們的某些需要沒有得到滿足 ， 我們廠要想真正把生產(chǎn)效率搞上去 ， 必須首先想辦法去滿足他們的需要 。 工人的文化程度低下 ， 66％ 的人小學(xué)畢業(yè) ，初高中畢業(yè)占 32％ ， 具中專 、 技校學(xué)歷的僅占 2％ 。 在第一周里，高明還看了工廠工人的有關(guān)記錄， 從中他獲悉以下信息： 工廠以男性工人為主 ， 約占 92％ 。 一周后 ， 他不僅對工廠的生產(chǎn)流程已了如指掌 ， 同時也發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)效率低下 ， 工人們怨聲載道 ，他們認(rèn)為在車間工作又臟又吵 。這次來油漆廠工作 ， 他信心十足 。 典型案例分析 ── 工人們?yōu)楹尾粷M？ 高明最近由大冶某總公司委派到下屬的油漆廠 ，擔(dān)任油漆廠廠長助理 ， 以協(xié)助廠長搞好管理工作 。 自然消退作為四種強(qiáng)化類型中的一種 ， 是指撤消對原來可接受行為的強(qiáng)化 ， 使這種行為逐步降低頻率 ， 以至最后消失 。 5. 試用強(qiáng)化理論說明歐陽健對銷售部經(jīng)理采取了何種激勵方式 ？ 為什么 ？ 歐陽健對銷售部胡經(jīng)理采取了自然消退的激勵方式 。 當(dāng)藍(lán)天公司各方面的工作走向正軌后 ， 為適應(yīng)新的形勢 ， 歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)方式又變?yōu)橐躁P(guān)系型為主 ， 在某些場合也不放棄使用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式 。 故并不存在所謂 “ 放之四海而皆準(zhǔn) ” 的最好的領(lǐng)導(dǎo)行為方式 。 歐陽健在藍(lán)天公司走上正軌后 ， 所采取的以關(guān)系型為主 ， 同時在某些場合也不放棄使用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式就是最好的例證 。 4. 有人認(rèn)為 ， 對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式 ， 所謂的 “ 親密無間 ” 會松懈紀(jì)律 。 3. 生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽健干 ， 而采購部經(jīng)理卻想離職 ， 對其原因請用期望理論進(jìn)行分析 。按照雙因素理論 ， 工資屬于保健因素 。 2. 藍(lán)天公司一些高層管理人員因為工資被削減而提出辭職 。 菲德勒通過研究分析得出這樣的結(jié)論 ， 即當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境較好或差時 ， 應(yīng)采用任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式 ，而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境中等時 ， 應(yīng)采用關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式 。 據(jù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 ， 領(lǐng)導(dǎo)者究竟應(yīng)該采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式 ， 取決于領(lǐng)導(dǎo)者的特征 、 被領(lǐng)導(dǎo)者的特征和領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境等因素 。 歐陽健對研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了關(guān)系型和任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式 。 這種領(lǐng)導(dǎo)者要求下屬絕對服從 ， 并認(rèn)為決策是領(lǐng)導(dǎo)者個人的事情；后者指領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管 ， 下屬愿意怎樣做就怎樣做 ， 完全自由 。 1. 歐陽健進(jìn)人藍(lán)天公司時采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式 ？ 這種領(lǐng)導(dǎo)方式與留任的董事長的領(lǐng)導(dǎo)方式有何不同 ？ 他對研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了何種領(lǐng)導(dǎo)方式 ？ 當(dāng)藍(lán)天公司各方面的工作走向正軌后 ， 為適應(yīng)新的形勢 ， 歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)方式將作何改變 ？ 為什么 ？ 歐陽健進(jìn)人藍(lán)天公司時采取了專制式的領(lǐng)導(dǎo)方式 ， 而留任的董事長的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于放任式的 。 本案例覆蓋的知識點(diǎn)主要包括：領(lǐng)導(dǎo)行為理論 、 需求層次論 、 雙因素論 、 強(qiáng)化理論 、 期望理論等教學(xué)內(nèi)容 。你如何看待這種觀點(diǎn)？你認(rèn)為歐陽健屬于這種領(lǐng)導(dǎo)嗎？ 5. 試用強(qiáng)化理論說明歐陽健對銷售部經(jīng)理采取了何種激勵方式？為什么？ 案例分析 ── 歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 哈佛商學(xué)院著名教授 、 世界知名的領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)和組織行為學(xué)權(quán)威約翰 ?科特認(rèn)為： “ 當(dāng)人類邁向 21世紀(jì)的時候 ， 我們最缺的不是管理者 ， 而是領(lǐng)導(dǎo)者 。按照雙因素理論，工資屬于保健因素還是激勵因素？研究部主任的話反映他當(dāng)前的需要屬于哪一種？ 3. 生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經(jīng)理卻想離職，對其原因請用期望理論進(jìn)行分析。 大家這樣評價他：歐陽健不是那種對這里情況很了解的人 ， 但他對各項業(yè)務(wù)的決策無懈可擊 ， 而且確實使我們走出了低谷 ，公司也開始走向輝煌 。 然而 ， 對生產(chǎn)和采購部門 ， 他仍然勒緊韁繩 。 隨著時間的流逝 ， 藍(lán)天公司在歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元?dú)?。 歐陽健對付他很有一套 ， 讓他在門外靜等半小時 ， 見了他對其抱怨也充耳不聞 ， 而是一針見血地談公司在銷售上存在的問題 。 ” 但歐陽健對銷售部胡經(jīng)理的態(tài)度則耐人尋味 。 但干這個活簡直就不可能 ， 歐陽健這種 ‘ 大棒加胡蘿卜 ’ 的做法是沒有市場的 。 他說： “ 歐陽健要我把原料成本削減 20％ ， 他一方面拿著一根胡蘿卜來引誘我 ， 說假如我能做到的話就給我油水豐厚的獎勵 。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時 ， 歐陽健是第一個感謝我們干得棒的人 。 研究部主任這樣認(rèn)為： “ 我不喜歡這里的一切 ，但我不想馬上走 ， 因為這里的工作對我來說太有挑戰(zhàn)性了 。 他還三番五次地告誡公司副經(jīng)理徐鋼 ， 公司一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須先由他審批 ， 他抱怨下面的研究 、 設(shè)計 、 生產(chǎn)和銷售等部門之間互相扯皮 ， 踢皮球 ， 結(jié)果使藍(lán)天公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略 。 然而 ， 此后藍(lán)天公司發(fā)生了一系列重大變化 。 你們應(yīng)該忘掉老一套 ， 從今以后 ， 就是我和你們一起干了 。 歐陽健厲聲道： “ 我再重申一次 ， 本公司所有的日常例會要準(zhǔn)時開始 ， 誰做不到 ， 我就請他走人 。 第一次 “ 危機(jī) ” 發(fā)生在常務(wù)經(jīng)理歐陽健首次召開的高層管理會議上 。歐陽健來自一家辦事古板的老牌企業(yè) ， 他照章辦事 ，十分古板 ， 與藍(lán)天技術(shù)開發(fā)公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn) 。 當(dāng)公司經(jīng)濟(jì)上出現(xiàn)了困境時 ， 公司董事會聘請了一位新的常務(wù)經(jīng)理歐陽健負(fù)責(zé)公司的全面工作 。 在這種情況下 ， 最關(guān)鍵的是馬上與各分公司的經(jīng)理進(jìn)行溝通 ， 考慮到各分公司經(jīng)理的不滿情緒和他們可能違規(guī)的情況 ， 應(yīng)該預(yù)先制訂好嚴(yán)格的規(guī)章制度 ， 防止他們不服從 15個獨(dú)立的分公司時 ， 你認(rèn)為他犯的最大錯誤是： ， 而是應(yīng)該考慮矩陣結(jié)構(gòu)等其它的組織結(jié)構(gòu) 職責(zé)劃分問題 ： 1. B 2. D 3. C 4. C 5. B 6. C 案例主頁 典型案例分析 ── 歐陽健的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 藍(lán)天技術(shù)開發(fā)公司由于在一開始就瞄準(zhǔn)成長的國際市場 ， 在國內(nèi)率先開發(fā)出某高技術(shù)含量的產(chǎn)品 ， 其銷售額得到了超常規(guī)的增長 ， 公司的發(fā)展速度十分驚人 。 否則就會阻礙發(fā)展 。 總裁對于自己處于這種情況感到憂慮 。 包括：超過 10萬元的資本支出；新產(chǎn)品的開發(fā)和推廣； 銷售和價格策略；人事政策的改變等 。 在此情況下 ， 總裁意識到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)了 。 因此 ， 1997年 ， 總裁將公司分為 15個在本國和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營的分公司 ， 每個分公司對利潤負(fù)有全部的責(zé)任 。 隨著時間的推移 ， 人們注意到企業(yè)中存在以下不良情況：該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員和結(jié)構(gòu)無法對公司的利潤負(fù)責(zé) ， 無法適應(yīng)目前在國外許多公司進(jìn)行的廣泛的業(yè)務(wù) ， 而且還加重了銷售 、生產(chǎn)和工程各職能部門之間的壁壘 ， 使它們難以進(jìn)行有效協(xié)調(diào) 。 多年來 ， 公司是按照職能系列組織起來的 ， 由幾位副總裁分管財務(wù) 、 銷售 、 生產(chǎn) 、 人事 、 采購 、 工程以及研究開發(fā) 。 由此該公司獲得了許多投資者的青睞 。 1996年 ， 該公司股票上市 。 案例主頁 典型案例分析 ── 希望公司的組織結(jié)構(gòu) 希望是一家成立于 1985年的計算機(jī)和設(shè)備公司 ，由于其新穎的產(chǎn)品 ， 富有想象力的銷售方法和為公司客戶提供的優(yōu)質(zhì)的服務(wù) ， 已經(jīng)發(fā)展為國內(nèi)該經(jīng)營領(lǐng)域的前列企業(yè) 。 賈廠長應(yīng)充分相信下屬有能力做好他們職責(zé)范圍內(nèi)的事 ， 應(yīng)將類似生活 、 生產(chǎn)例行檢查等日常事務(wù)性的工作交給下屬去做 。 據(jù)此 ， 賈廠長應(yīng)先明確自己是最高管理者 ， 其職責(zé)和任務(wù)是對全廠實行統(tǒng)一指揮 、協(xié)調(diào)和綜合控制 ， 并作出高層決策及對重大事情進(jìn)行處理 ，如人事安排 、 企業(yè)發(fā)展方向及戰(zhàn)略等；然后 ， 科學(xué)合理地安排時間 ， 集中精力干好這些大事 。 2. 內(nèi)陸銀行總裁大衛(wèi) ?拜倫一直堅守這樣一句格言：“ 一是決不讓自己超量工作 ， 二是授權(quán)他人然后就完全忘掉這回事 。 優(yōu)秀的管理者在用人方面要堅持 “ 用人不疑 ” ， 只有這樣 ， 被管理者才會以實際行動表示你對他的信任 ， 使其尊重和自我實現(xiàn)的需求得到滿足 ， 從而激發(fā)其工作動力 。 本案例中的賈廠長整天被繁雜的事務(wù)所 “ 淹沒 ” ， 哪還有時間和精力與下屬溝通呢 ？ （ 3） 用人藝術(shù) ， 管理者不能孤軍奮戰(zhàn) ， 而應(yīng)取得下屬的合作和支持 ， 要善于調(diào)動下屬 ， 發(fā)揮他們的主動性 、 積極性和創(chuàng)造性