【文章內(nèi)容簡介】 門加強計劃、預算、核查等工作，業(yè)務(wù)部門加強事前的協(xié)調(diào)、事中的過程控制、事后的經(jīng)驗總結(jié)。 ●有效控制原則 公司發(fā)展不能脫離外部市場，公司總是在與外部市場（產(chǎn)品、人才、客戶、技術(shù)、原材料等市場）互動中，不斷的適應、調(diào)整、拓展新的發(fā)展空間；因此，組織應采取相應的措施，配置相應的人員對外部信息進行采集與整理，以利于公司決策之用，提高組織對環(huán)境變化的應對能力。 ●邊界緩沖與跨越原則 透過公司的組織結(jié)構(gòu)，可以分析出相關(guān)內(nèi)容： ●公司的戰(zhàn)略企圖 ●公司的基本管理架構(gòu) ●公司的經(jīng)營規(guī)模 ●公司的類型，如貿(mào)易型、研發(fā)型、生產(chǎn)型等等。 ●公司的業(yè)務(wù)重點 公司的組織結(jié)構(gòu)應視為公司的機密 組織的五分結(jié)構(gòu) 加拿大人 Mintzberg提出的一種組織結(jié)構(gòu)理論，即組織有五個基本組成部分：戰(zhàn)略領(lǐng)導層（高層）、中層、基層、計劃控制型職能部門和支持服務(wù)型職能部門。 支持服務(wù) 型職能部門 中層 基層 戰(zhàn)略領(lǐng)導層（高層） 計劃控制 型職能部門 高層的定義和主要職責 高層指對企業(yè)組織全面負責的機構(gòu)和人員。包括董事會、職能管理委員會、總裁、總經(jīng)理及其工作班子、辦事機構(gòu)等。 主要職責：根據(jù)企業(yè)環(huán)境條件和組織的宗旨、性質(zhì)，制定并實施企業(yè)戰(zhàn)略，代表企業(yè)處理對外事物，在資源分配、組織設(shè)計、權(quán)責劃分、人事和經(jīng)營方向等重大問題上進行決策、指揮和監(jiān)督。 中層的定義和職責 中層的范圍較寬，指高層與基層之間的各個擁有 正式授權(quán)的指揮環(huán)節(jié)。中層的權(quán)力由企業(yè)的集權(quán)與分 權(quán)的程度決定。 主要職責：在職權(quán)范圍內(nèi)進行指揮，完成實質(zhì)性的 經(jīng)營任務(wù)。 基層的定義和職責 基層指直接參與經(jīng)營主營業(yè)務(wù)（產(chǎn)品或服務(wù)）活動的基本單位及其人員。如采購、制造、銷售、客服等。 主要職責：按要求完成具體工作。 計劃、控制型職能部門 這是一類 不直接 參與企業(yè)經(jīng)營的部門。他們通過制定計劃，設(shè)定標準、程序、定額，建立規(guī)章制度等，參與控制企業(yè)的各項活動。他們通過影響其他部門和其他人的工作來影響企業(yè)的運轉(zhuǎn)，如生產(chǎn)管理、檢驗、財務(wù)等部門。 支持、服務(wù)型職能部門 與計劃控制部門一樣，支持服務(wù)部門也屬于“派生”部門。這類部門的主要職責是提供間接的服務(wù)，法律事務(wù)、公共關(guān)系、行政事物、后勤保障等。他們的活動與企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程關(guān)系不大，在企業(yè)業(yè)務(wù)流程中，他們的活動屬于“非增值活動”。 調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)應符合以下原則 ? 研發(fā)能力 ? 營銷能力 ? 運作能力 …… 對于上下級的工作權(quán)限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負責對象，層層負責，盡量避免越級指揮和越級報告 高效率運作 層次清晰 促進核心能力的形成 職責清晰，相互間無重疊、無交叉， 盡量避免不必要的內(nèi)耗和拖沓扯皮的現(xiàn)象，提高整個組織運作的效率 低成本 真正實現(xiàn)人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結(jié)構(gòu)體系，有效地裁剪冗員 組織設(shè)計的部門矛盾與沖突 ●沖突來源 ●沖突類型 ●沖突解決 ●沖突來源 影響組織設(shè)計 的相關(guān)因素 目標 規(guī)模 環(huán)境 技術(shù) 人力 部門關(guān)系的屬性 目標的不一致 差 別 工作的依存性 資源稀缺 權(quán)力分配 薪酬系統(tǒng) 外部環(huán)境 不確定性 部門間沖突 ●沖突類型 市場部 研發(fā)部 橫向沖突 ●沖突類型 總 部 工 廠 縱向沖突 ●沖突解決 ○ 互相適應，自我調(diào)整 ○ 共同的使命與最高目標 ○ 流程標準化、制度化 ○ 對話與溝通、談判 ○ 無邊界整合 ○ 崗位輪換 ○ 團體間的培訓 ○ 第三方顧問 二、新型組織結(jié)構(gòu) 回顧傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)容！ （一）組織結(jié)構(gòu)的形式 —— 直線型組織 首席執(zhí)行官 市場營銷經(jīng)理 生產(chǎn)經(jīng)理 業(yè)務(wù)員 車間工人 ? 特征 ： 一切管理職能均由行政領(lǐng)導人員擔任，不設(shè)專門的職能機構(gòu)。 ? 優(yōu)點 ： 指揮統(tǒng)一，責任明確，效率較高。 ? 缺點 ： 領(lǐng)導者力不從心。 ? 適用范圍 ： 小型企業(yè)。 （二）組織結(jié)構(gòu)的形式 —— 直線職能型組織 首席執(zhí)行官 市場部經(jīng)理 生產(chǎn)部經(jīng)理 車間工人 財務(wù)部經(jīng)理 人力資源部經(jīng)理 銷售經(jīng)理 車間工人 公關(guān)人員 業(yè)務(wù)員 公關(guān)經(jīng)理 B車間主任 A車間主任 組織結(jié)構(gòu)的形式 —— 直線職能型組織 ?特征： 首席執(zhí)行官對業(yè)務(wù)經(jīng)營部門和職能部門均實行直線型領(lǐng)導 。職能部門與業(yè)務(wù)部門之間僅僅是指導和監(jiān)督關(guān)系。 ?優(yōu)點： 保持了直線型統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，發(fā)揮了職能制的專業(yè)化管理特長。 ?缺點： 部門之間的橫向聯(lián)系較差；直線型領(lǐng)導和職能型領(lǐng)導容易發(fā)生沖突；信息傳遞路線長，容易出現(xiàn)官僚現(xiàn)象和組織僵化。 ?解決辦法： 不少企業(yè)通過經(jīng)常召開大會和部門協(xié)調(diào)會議的方式理順部門關(guān)系。 ?適用范圍： 這是一種經(jīng)典的組織方式，為大多數(shù)企業(yè)所采用 。 （三） 組織結(jié)構(gòu)的形式 —— 事業(yè)部型組織 首席執(zhí)行官 職能部門 職能部門 A事業(yè)部 B事業(yè)部 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 制造廠、專賣店、研究所等 制造廠、專賣店、研究所等 組織結(jié)構(gòu)的形式 —— 事業(yè)部型組織 ? 特征： 按照產(chǎn)品、地區(qū)或顧客來劃分事業(yè)部；事業(yè)部相對獨立經(jīng)營，單獨核算，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，設(shè)立相應的職能部門；事業(yè)部既是總公司控制下的利潤中心，又是產(chǎn)品或顧客責任單位，有自己的產(chǎn)品和獨立的市場；總公司的最高管理層擁有財務(wù)控制、人事安排、規(guī)定價格和監(jiān)督考核等大權(quán)；事業(yè)部經(jīng)理根據(jù)總公司首席執(zhí)行官的指令行事，并統(tǒng)一領(lǐng)導事業(yè)部的各項工作。 ? 優(yōu)點： 對單一產(chǎn)品系列獨立經(jīng)營，有較大的經(jīng)營自主權(quán)，能夠根據(jù)市場需求及時做出決定。 ? 缺點： 由于事業(yè)部之間的競爭，為事業(yè)部之間的人員互換、技術(shù)交流等帶來困難，會影響整個公司資源的配置。 ? 適用范圍： 規(guī)模巨大，產(chǎn)品較多，市場分布較廣的企業(yè)。 （四）矩陣制組織結(jié)構(gòu) ?特點 ： 具有雙道命令系統(tǒng)。 由縱向 職能部門系列 和橫向的 產(chǎn)品或區(qū)域的項目小組系列組成 ， 項目系統(tǒng)無固定人員，而隨任務(wù)進度需要隨時抽調(diào)組合。完成工作后回原職能部門。 ?優(yōu)點 ： ⑴ 縱橫結(jié)合較好，有利于部門間協(xié)作配合，溝通情況解決問題； ⑵ 能在不增機構(gòu)和編制的前提下集中專業(yè)人員，組建方便； ⑶ 較好解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，使臨時、跨部門的任務(wù)執(zhí)行不再困難； ⑷ 為綜合管理與專業(yè)管理結(jié)合提供了恰當?shù)慕M織形式。 ?缺點 ： 組織關(guān)系比較復雜。 ?適用： 創(chuàng)新任務(wù)較多，生產(chǎn)經(jīng)營復雜多變或以科研開發(fā)為主的企業(yè)。 總經(jīng)理 C廣場項目部 材料部 工程部 A大廈項目部 B小區(qū)項目部 預算部 矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖 ?多維立體組織結(jié)構(gòu) 又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進一步發(fā)展，它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機地結(jié)合在一起，形成了一種全新的管理組織結(jié)構(gòu)模式。 多維立體組織結(jié)構(gòu)圖 （ 二級 — P4） 該結(jié)構(gòu)綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機構(gòu)，形成了三類主要的管理組織機構(gòu)系統(tǒng)： ?按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，即產(chǎn)品利潤中心； ?按職能劃分的專業(yè)參謀機構(gòu)，即專業(yè)成本中心； ?按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)，即地區(qū)利潤中心 適用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司 ?模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu) 是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，讓他們擁有自己的職能機構(gòu)，使每一單位負有“模擬”的盈虧責任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性，達到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理目的的組織結(jié)構(gòu)。 ? 一種 介于直線職能制和事業(yè)部制之間 的結(jié)構(gòu)形式。 ? 模擬分權(quán)出現(xiàn)的原因： 組織結(jié)構(gòu)形式許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理。 ? 特點： 模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營，單獨核算，而不是真正的事業(yè)部。實際上是一個個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負有“模擬性”的盈虧責任， 目的： 調(diào)動生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。 模擬的原因： 各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，如：甲單位生產(chǎn)出來的“產(chǎn)品”直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當中無需停頓和中轉(zhuǎn)。因此，它們之間的經(jīng)濟核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價格，而不是市場價格，即生產(chǎn)單位沒有自己獨立的外部市場，這是與事業(yè)部的差別所在。 ? 優(yōu)點：⑴ 調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性； ⑵ 解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題（高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來） ? 缺點：⑴ 不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難； ⑵ 各生產(chǎn)單位領(lǐng)導人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。 模擬分權(quán)制 ?分公司與總公司；子公司與母公司 子公司和分公司區(qū)別： ?子公司： 受母公司控制但在法律上獨立，是法人企業(yè)。不是母公司的組成部分或分支； ?分公司： 沒有獨立名稱，沒有獨立章程和董事會，是母公司 的一部分，不獨立承擔法律責任。 ?區(qū)別： 是否在法律上和經(jīng)濟上具有獨立性。前者有，后者無。 ?企業(yè)集團 是一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體，如卡特爾、辛迪加、托拉斯、跨國公司等。 企業(yè)集團的結(jié)構(gòu)圖：二級 — P6 核心 企業(yè) 核心企業(yè) 控股成員企業(yè)層 參股成員企業(yè)層 協(xié)作成員企業(yè)層 ?企業(yè)集團的職能機構(gòu)框圖 ?依托型組織職能機構(gòu) 是指一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構(gòu)兼任企業(yè)集團本部的職能機構(gòu)。 主體企業(yè)總經(jīng)理 主體企業(yè)的職能機構(gòu) 主體企業(yè)的車間 集團理事會 集團總經(jīng)理 集團的職能機構(gòu) 集團的成員企業(yè) 兼任 兼任 ?獨立型組織職能機構(gòu) 是指在各成員企業(yè)之上建立一套獨立的企業(yè)集團的專門職能機構(gòu)，負責集團的管理工作，指導協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，具體可采用事業(yè)部制、超事業(yè)部指等。 ?智囊機構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心 又稱決策咨詢委員會、戰(zhàn)略研究部或信息公司，是在集團負責人的指導下，從事某項專業(yè)活動，更好地發(fā)揮企業(yè)集團的整體優(yōu)勢，為企業(yè)集團和集團成員服務(wù)的機構(gòu)。 ?非常設(shè)機構(gòu) 三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序： ?分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式 1. 信息溝通； 2. 技術(shù)特點； 3. 經(jīng)營戰(zhàn)略； 4. 管理體制； 5. 企業(yè)規(guī)模 6. 環(huán)境變化 影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素： 信息溝通貫穿于管理活動的全過程，有六項要求： ?明確工作內(nèi)容和性質(zhì)、職權(quán)和職責關(guān)系； ?溝通渠道要短捷、高效； ?信息必須按既定的路線和層次進行有序傳遞； ?要在信息聯(lián)系中心設(shè)置稱職的管理人員； ?保持信息聯(lián)系的連續(xù)性，即要求組織設(shè)計把重點放在職位上，要因事?lián)袢?，而非因人設(shè)崗； ?重視非正式組織在信息溝通中的作用。 2. 技術(shù)特點 技術(shù) 復雜性 組織的分工 作業(yè)的專業(yè)化程度 部門規(guī)模大小及構(gòu)成 管理層次多少 管理幅度大小 管理人員比例 技術(shù)人員比例 生產(chǎn)經(jīng)營活動特點 技術(shù)的 穩(wěn)定性 變革少，較穩(wěn)定的技術(shù) 機械式組織結(jié)構(gòu)形態(tài) — 上下垂直的層級結(jié)構(gòu) 多變，不穩(wěn)定的技術(shù) 有較強適應性的 有機式組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 3. 經(jīng)營戰(zhàn)略 ?經(jīng)營戰(zhàn)略 — 包括長期目標以及為實現(xiàn)這一目標所必須實施的計劃和資源分配。 ?組織結(jié)構(gòu)必須服從于經(jīng)營戰(zhàn)略，隨之調(diào)整。 ?起步階段 — 戰(zhàn)略重點是擴大規(guī)模，不需要系統(tǒng)和完整的組織結(jié)構(gòu)； ?地區(qū)開拓階段 — 設(shè)立職能部門，解決地區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)、標準化和專業(yè)化問題； ?縱向發(fā)展階段 — 擴大組織功能，提高組織效率； ?產(chǎn)品多樣化發(fā)展階段 — 引起組織結(jié)構(gòu)重大變革，從集權(quán)轉(zhuǎn)向分權(quán)結(jié)構(gòu)。 4. 管理體制 ?以行政手段為主的管理體制： 強調(diào)組織結(jié)構(gòu)按政府行政組織結(jié)構(gòu)的上下對口 —— 機構(gòu)臃腫、部門重疊、人浮于事、效率低下。管理成本高而市場適應力差； ?面向市場的組織結(jié)構(gòu)： 擁有自主經(jīng)營權(quán)、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和調(diào)整權(quán)，強調(diào)對市場的快速反應能力。以提高效率為目標。 5.