【文章內(nèi)容簡介】 決策 ? 具體操作方案的選擇 （如供貨商的選擇、一般員工的錄用等） 常規(guī)決策 ? 問題反復出現(xiàn)，可根據(jù)經(jīng)驗制定處理規(guī)則 （如生產(chǎn)計劃安排、違反勞動紀律的處分等）； 非常規(guī)決策 ? 偶然出現(xiàn)的問題或決策情景反差很大，缺乏經(jīng)驗的決策 （如跨國經(jīng)營決策、突發(fā)事件的處理等）。 ? 非常規(guī)決策也可能轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略決策。 確定型決策 ? 決策所處的條件既定的情況下，所選方案的期望的結(jié)果肯定能實現(xiàn)的決策。 ? 概率是百分之百。 非確定型決策 ? 決策所處的條件帶有不確定性和不可控制性，一個方案可能出現(xiàn)幾種不同的結(jié)果。 ? 產(chǎn)生不同不同結(jié)構(gòu)的概率也是無法估計的。 ? 決策后所能出現(xiàn)的結(jié)果是不確定的。 風險型決策 ? 未來事件出現(xiàn)何種狀態(tài)不能肯定，但可估計出可能發(fā)生的概率的情況下的決策。 個體決策 ? 利用個人權(quán)威由個人獨自作出的決策。 群體決策 ? 決策成員平等地參與決策，發(fā)表意見，根據(jù)少數(shù)服從多數(shù)的原則進行的決策。 ? 更能發(fā)揮群體力量和集體智慧。 決策的方法 ? 頭腦風暴法 ? 名義小組技術(shù) ? 德爾菲法 ? 經(jīng)營單位組合分析法 ? 政策指導矩陣法 ? 量本利分析 ? 決策樹法 ? 小中取大法 ? 大中取大法 ? 最小最大后悔值法 頭腦風暴法 ? 頭腦風暴法是組織多名專家無拘束地提出各種設想，首先作創(chuàng)造性思考，然后再相互質(zhì)疑，綜合集體智慧形成決策方案或預測意見。 名義小組技術(shù) ? 當集體決策中意見分歧嚴重時，各小組成員獨立思考，寫出自己的意見，然后陳述各自的方案和建議，最后投票選擇，形成決策方案。 德爾菲法 ? 德爾菲法是通過函詢，對所決策或預測的問題征求有關領域?qū)＜业囊庖?，然后歸納整理成若干不同設想，匿名反饋給各位專家，通過幾輪反復，使方案趨向完善或意見趨向一致 。 ? 參見課本 P26 德爾菲法步驟 ? 提出問題，設計問卷 ? 確定專家群 ? 匿名調(diào)查 ? 統(tǒng)計 ? 返回調(diào)查 ? 統(tǒng)計，直到意見比較統(tǒng)一： 經(jīng)營單位組合分析法 （波士頓矩陣法） ? 以企業(yè)某項業(yè)務的市場份額與這個市場上最大的競爭對手的 市場份額 之比。這一市場份額反映企業(yè)在市場上的 競爭地位 。相對市場份額的分界線為 ，劃分為高、低兩個區(qū)域?？v軸表示 市場增長率 ，是指企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)某項業(yè)務前后兩年市場銷售額增長的百分比。這一增長率表示每項經(jīng)營業(yè)務所在市場的相對吸引力。通常用 10%平均增長率作為增長高、低的界限。 波士頓矩陣法基本原理 當年的市場容量 —上年的市場容量 當年市場增長率 = 上年市場容量 本企業(yè)該業(yè)務的市場份額 當年市場份額 = 最大競爭對手的市場份額 參見課本 P68 波士頓矩陣法分析方法 1 ? 明星業(yè)務：業(yè)務增長率很高，企業(yè)競爭地位很強，這類業(yè)務處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額。在企業(yè)的全部業(yè)務當中， “ 明星 ”業(yè)務的增長和獲利有著極好的長期機會，但它們需要大量的投資。為了保護和擴展 “ 明星 ”業(yè)務在增長的市場上占主導地位，企業(yè)應在短期內(nèi)優(yōu)先供給他們所需的資源，支持它們繼續(xù)發(fā)展。 如同小孩，需要培育、投資、發(fā)展。 波士頓矩陣法分析方法 2 ? 金牛業(yè)務：這類業(yè)務處于成熟的低速增長的市場中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務的發(fā)展 。如同成年人。 波士頓矩陣法分析方法 3 ? 幼童業(yè)務：所在產(chǎn)業(yè)的市場增長率高，企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營活動；相對份額地位低（企業(yè)競爭力?。?，能夠生成的資金很小。因此，企業(yè)對于“ 幼童 ” 業(yè)務的進一步投資需要進行分析，判斷使其轉(zhuǎn)移到 “ 明星 ” 業(yè)務所需要的投資量，分析其未來盈利，研究是否值得投資等問題。如同老人。 波士頓矩陣法分析方法 4 ? 瘦狗業(yè)務：這類業(yè)務處于飽和的市場當中，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為企業(yè)資金的來源。如果這類經(jīng)營業(yè)務還能自我維持，則應縮小經(jīng)營范圍，加強內(nèi)部管理。如果這類義務已經(jīng)徹底失敗，企業(yè)應及早采取措施，清理業(yè)務或退出經(jīng)營。 量本利分析 確定型決策方法 ? 也叫 盈虧平衡 分析法或保本點法 ? 當我們能夠把在生產(chǎn)經(jīng)營中所消耗的總成本分為固定成本 (不隨產(chǎn)量變化而變化 )和變動成本(隨產(chǎn)量變化而變化 )時就會發(fā)現(xiàn)：在一定范圍內(nèi)，當產(chǎn)量一直增加時，單位產(chǎn)品分攤的固定成本為一直減少，使企業(yè)盈利由負數(shù)變?yōu)檎龜?shù)，而零點即為盈虧平衡點。如果把成本對產(chǎn)量的函數(shù)和收入對產(chǎn)量的函數(shù)均以直線表示，則兩條直線的交點即為盈虧平衡點，企業(yè)產(chǎn)量大于平衡點時，則盈利；小于平衡點時，則虧損。 盈虧平衡分析圖 Q* 金額 產(chǎn)量 銷售收入 固定費用 總費用 0 盈虧平衡分析法的計算 設：Ｓ為銷售收入 ， Ｆ為固定成本 ， Ｖ為單位可變成本 ， Ｐ為單位產(chǎn)品價格 ， Ｑ為平衡點產(chǎn)量 （ 保本點產(chǎn)量 ） ， 則： Ｑ *＝Ｆ /（Ｐ－Ｖ） 求保目標利潤的產(chǎn)量？ 利潤 =QPFQV 保目標利潤的產(chǎn)量 ? 假設目標利潤為 ? ，則 PQ=F+VQ+? ? 目標利潤 ? 的產(chǎn)量為： ? Q=（ F+? ） /（ PV） ? 求利潤？ ? ? =PQFVQ ? 求安全邊際和安全邊際率？ 求安全邊際和安全邊際率 ? 安全邊際 =方案帶來的產(chǎn)量 保本產(chǎn)量 ? 安全邊際率呢？也叫經(jīng)營安全率 經(jīng)營安全率 ? 當企業(yè)產(chǎn)品銷量 Q接近保本點 Q*時，允許產(chǎn)銷量變動幅度很小，發(fā)生虧損的可能性就大；當企業(yè)產(chǎn)品銷量 Q超過保本點Q*越多時，說明贏利的把握性越大。企業(yè)遇到市場干擾如銷價下跌、原材料漲價等環(huán)境變化時的適應力越強，我們稱企業(yè)經(jīng)營安全率越高。 ? ?=（ Q—Q*） /Q 決策樹法 ? 在比較和選擇活動方案時，如果未來情況不止一種，管理者不知道到底哪種情況會發(fā)生，但知道每種情況發(fā)生的概率，則須采用風險決策方法。常用的風險型決策方法是決策樹法。 ? 決策樹法是用樹狀圖來描述各種方案在不同情況（或自然狀態(tài)）下的收益，據(jù)此計算每種方案的期望收益從而作出決策的方法。 小中取大法 ? 采用這種方法的管理者對未來持悲觀的看法。認為未來會出現(xiàn)最差的自然狀態(tài)，因此不論采取哪種方案，都只能獲取該方案的最小收益。采用小中取大法進行決策時，首先計算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益，并找出各方案所帶來的最小收益，即在最差自然狀態(tài)下的收益，然后進行比較，選擇在最差自然狀態(tài)下收益最大或損失最小的方案作為所要的方案。 大中取大法 ? 采用這種方法的管理者對未來持樂觀的看法，認為未來會出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)，因此不論采取哪種方案，都能獲取該方案的最大收益。采用大中取大法進行決策時，首先計算各方案在不同自然狀態(tài)下的收益，并找出各方案所帶來的最大收益，然后進行比較，選擇在最好自然狀態(tài)下收益最大的方案作為所要的方案。 大中取小法 ? 管理者在選擇了某方案后，如果將來發(fā)生的自然狀態(tài)表明其他方案的收益更大，那么他（或她）會為自己的選擇而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。采用這種方法進行決策時，首先計算各方案在各自然狀態(tài)下的后悔值（某方案在自然狀態(tài)下的后悔值 =該自然狀態(tài)下的最大收益 該方案在自然狀態(tài)下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后進行比較，選擇最大后悔值最小的方案作為所要的方案。 什么是計劃 ? 名詞：關于未來的安排或為達到一定目標的未來行動方案。如學習計劃。 ? 動詞：確定未來目標和實現(xiàn)目標策略的過程?；蛘哒f，為了實現(xiàn)組織目標而預先進行的行動安排。如計劃的任務、程序、原則。 ? 發(fā)展預測、目標選擇、方案評議、綜合平衡等一系列活動。 計劃的意義和作用 ? 適應環(huán)境，消除或降低不確定性，應付事變，利用機遇 ； ? 通過連續(xù)性努力 （例如長期計劃）， 達成較高的組織目標 ； 例如重大技術(shù)開發(fā)必須經(jīng)過多年努力，連續(xù)的資源投入，如果沒有計劃指導，就不會取得顯著成果） ? （像樂隊的樂譜） 提供協(xié)作依據(jù)，形成集體生產(chǎn)力 ； ? （運用先進計劃方法和工具如運籌學和 MRP2）在系統(tǒng)工程中 注入人類智慧，提高工作效率 ； ? （通過遠景、目標、使命） 鼓舞人心、提供組織和控制依據(jù) 。 計劃的內(nèi)容 5W1H ? What—告訴組織成員做什么 （ 目標、內(nèi)容 ） ? Why —為什么要做 ( 原因 ） ? Who —何 人 做或哪個 部門 做 ? When —何 時 做 ? Where —何 地 做 ? How —怎么做 （ 方式、手段 ） 計劃的方法 ? 平衡法 ? 滾動計劃法 ? 網(wǎng)絡計劃技術(shù) 平衡法 ? 在數(shù)量上協(xié)調(diào)投入要素之間以及投入與產(chǎn)出之間的數(shù)量比例關系的一種方法。 ? 需要在時間、空間、人力、財力、物力等方面協(xié)調(diào)一致。 ? 平衡的內(nèi)容：生產(chǎn)與銷售；生產(chǎn)與設備能力；生產(chǎn)與物資材料供應；數(shù)量與質(zhì)量等方面的平衡。 滾動計劃法 ? 特點： ? 近細遠粗； ? 避免不確定性帶來的損失； ? 計劃更加切合實際； ? 及時調(diào)整； ? 根據(jù)計劃執(zhí)行情況以及內(nèi)外部環(huán)境條件的變化，不斷調(diào)整和修改計劃，把近期計劃和長期計劃相結(jié)合的一種編制計劃的方法。 ? 具體做法：在計劃制定時，同時制定未來若干期的計劃，但計劃內(nèi)容采用近細遠粗的辦法，即近期計劃盡可能詳盡，遠期計劃內(nèi)容則較粗。在計劃期的第一階段結(jié)束時，根據(jù)該階段計劃執(zhí)行情況和內(nèi)外環(huán)境變化情況，對原計劃進行修訂，并將整個計劃向前滾動一個階段，以后根據(jù)同樣的原則逐期滾動。 1995 年編 五年計劃 1996 1997 1998 1999 2022 執(zhí)行后 修訂 五年計劃 1997 1998 1999 2022 2022 例如，某電子公司在 1995年制定了1996至 2022年的五年計劃，采用滾動計劃法。到 1996年底，該公司的管理者就要根據(jù) 1996年計劃的實際完成情況和客觀條件的變化，對原定的五年計劃進行必要的調(diào)整和修訂，據(jù)此編制 1997年至 2022年的五年計劃，以此類推。如圖所示。 滾動計劃法 滾動計劃法的優(yōu)點 ?縮短了計劃時期，加大了計劃的準確性和可操作性； ?使長期、中期、短期計劃相互銜接；及時進行調(diào)節(jié)，使各期計劃基本保持一致； ?加強了計劃的彈性，提高了組織的應變能力； 目標管理 ? 1954年美國管理學家彼得 杜拉克倡導實行目標管理 ， 當時主要是一種用目標考核及評價各部門及各下屬的方法 ， 以后經(jīng)過許多人的補充完善 ， 形成一種系統(tǒng)管理模式 。 ? 它是以重視成果的管理思想為基礎 ， 由成果的生產(chǎn)者 ， 包括主管人員及下屬共同參與制定一定時間內(nèi)每個人 (上級和下級 )必須達成的各項工作目標 ， 明確相應的責任和職權(quán) ， 每個人朝著這些目標 ， 自覺工作 、 自我控制 ， 并定期進行考核評價 ， 實行反饋 ， 管理人員以有效實現(xiàn)預定目標為中心進行管理的一種體制和方法 。 傳統(tǒng)的目標設定方法 （ TOS） traditional objective setting 目標由組織的最高管理者設定，然后分解成子目標落實到組織的各個層次上。其特點是： 是單向的過程。 命令式管理。 非操作性（抽象性）。 目標的作用是控制。 以工作為中心。 目標制定 組織 總目標 中層 目標 中層 目標 中層 目標 基層 目標 基層 目標 基層 目標 分 解 保 證 目標 —— 手段鏈 目標管理的基本思想 ? 企業(yè)的任務必須轉(zhuǎn)化為目標； ? 目標管理是一種程序； ? 管理工作通過目標來管理； ? 它把組織成就和個人需要成功地結(jié)合在一起，有利于調(diào)動人們實現(xiàn)組織目標的積極性。 ? 它是一種有效計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的手段。 目標管理的特點 ? 以整個組織的成果和成功為中心 ； ? 層層、處處、人人、事事有目標 ； ? 目標由實現(xiàn)目標的有關人員共同制定 ； ? 強調(diào)自我控制 。 ? 層次性、網(wǎng)絡性、多樣性、可考核性、富有挑戰(zhàn)性、信息反饋。