【文章內(nèi)容簡介】 理內(nèi)容（知識管理內(nèi)容包括：制度、流程、指引的創(chuàng)建、更新和案例剖析等；） ?例外管理（對公司或部門遇到的突發(fā)性，特殊事務(wù)的處理方式進行討論，沉淀管理方法，減少例外發(fā)生）； ?傳達集團的戰(zhàn)略意圖及重大決定； ?區(qū)域公司自主定義的其他議題； 輸出:會議紀(jì)要（可包含決議、信息通報、對決議執(zhí)行情況的滾動跟蹤、通報表揚、通報批評）；對外公關(guān)；對集團上報公文；對內(nèi)文件；區(qū)域非項目層面制度、流程、指引、模板的創(chuàng)建和更新；推薦給集團非項目知識管理體系的文件；?公司高層與員工座談會召集人：人力資源行政部職能負(fù)責(zé)人（規(guī)模50人以上的區(qū)域公司可采用） 召開時間：每季度或不定期參會人員： 根據(jù)溝通內(nèi)容和目的由主持人與區(qū)域人力資源行政部確定會議目的： 高層與員工面對面溝通，以減少信息衰減，幫助員工理解企業(yè)文化，達成戰(zhàn)略共識，建立感情；會議議程: 由召集人、主持人控制輸出:將關(guān)鍵信息整理成書面文字資料或視頻資料 ?非項目運營的跨部門專題研討會召集人：牽頭職能負(fù)責(zé)人 召開時間：不定期參會人員： 根據(jù)牽頭職能負(fù)責(zé)人需求以及其他參會職能負(fù)責(zé)人商議確定。會議目的： 各職能就某一業(yè)務(wù)研究課題，案例與其他部門進行研討或成果分享；會議議程: 問題提出→原因分析→癥結(jié)→對策 問題提出→頭腦風(fēng)暴→結(jié)論→草案 輸出:自定義 ?季度綜合指標(biāo)回顧會召集人：人力資源行政職能負(fù)責(zé)人或項目運營管理召集人召開時間：每個季度結(jié)束后15天之內(nèi)；初期46小時，成熟后3小時左右； 參會人員：區(qū)域公司總經(jīng)理、職能負(fù)責(zé)人、職能模塊負(fù)責(zé)人、指標(biāo)回顧負(fù)責(zé)人、項目負(fù)責(zé)人；（其他人可根據(jù)需要由總經(jīng)理批準(zhǔn)后可以參加） 會議目的： 與項目運營有關(guān)但不限于項目運營的區(qū)域階段性綜合體檢會議議程:?1. 對平衡記分卡相關(guān)指標(biāo)的歸集展示； ?2. 對異常數(shù)據(jù)的根本原因進行分析； ?3. 作出改進計劃； ?4. 總結(jié)經(jīng)驗、積累知識 輸出:由集團制定指導(dǎo)性模板（含總的指標(biāo)統(tǒng)計分析、改進計劃、積累知識） ?半年總結(jié)表彰會召集人：人力資源行政職能負(fù)責(zé)人召開時間：1天左右； 參會人員：區(qū)域公司總經(jīng)理主持區(qū)域公司全體員工；可邀部分集團人員； 會議目的： 業(yè)務(wù)信息分享員工的節(jié)日（團隊建設(shè)、激勵士氣） 會議議程:?區(qū)域公司總經(jīng)理作半年重要指標(biāo)PPT宣講； ?公布獲獎名單； ?事跡介紹（區(qū)域公司自選形式，生動活躍）； ?團隊活動 輸出:獲獎名單及事跡；照片；影視資料；光盤、文字等 ?年總結(jié)表彰會召集人：人力資源行政職能負(fù)責(zé)人召開時間：12天 參會人員：區(qū)域公司總經(jīng)理區(qū)域公司全體員工；可邀部分集團人員； 會議目的： 業(yè)務(wù)信息分享戰(zhàn)略部署；員工的節(jié)日（團隊建設(shè)、激勵士氣）會議議程:?指標(biāo)回顧負(fù)責(zé)人作報告（采用PPT形式） ?區(qū)域公司總經(jīng)理作綜合總結(jié)，并進行下一步戰(zhàn)略部署； ?公布獲獎名單 ?事跡介紹（區(qū)域公司自選形式，生動活躍）； ?團隊活動 輸出:獲獎名單及事跡；照片；影視資料；光盤、文字等 C地產(chǎn)集團通過梳理自身的會議管理體系，規(guī)范了企業(yè)決策中的觸發(fā)時間、內(nèi)容、方式，營造出流程、決策、報告與會議的和諧體系。同時通過沉淀會議決策，建立用于高層決策的知識積累框架，解決了管理層對公司經(jīng)營決策的執(zhí)行問題，避免在決策過程中“拍腦袋（決策隨意）、拍桌子（責(zé)任界定不清）、拍大腿（恍然大悟）”等隨意行為。隨著企業(yè)的決策效率得到明顯提高，運營成本也大大地降低，在地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)先優(yōu)勢逐步擴大。由此可見企業(yè)合理的會議管理體系是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的重要保障時代地產(chǎn)副總裁肖金明：項目運營管控從“標(biāo)準(zhǔn)化”到“數(shù)據(jù)化” 在別人還在摸索“標(biāo)準(zhǔn)化”的時候，時代地產(chǎn)卻已完成了“從標(biāo)準(zhǔn)化”到“數(shù)據(jù)化”的管理演進。作為廣東省最大的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)之一，時代地產(chǎn)控股有限公司無論是在產(chǎn)品賣點，還是管控思維，都秉承了粵商務(wù)實創(chuàng)新的傳統(tǒng)和稟賦。2004年，時代有意拓展全國市場，開始了全國性的戰(zhàn)略布局，在繼續(xù)發(fā)展其在以廣州為核心的珠三角地位的同時，將勢力范圍觸及到了環(huán)渤海、長三角等區(qū)域。目前，時代地產(chǎn)總資產(chǎn)超過100億，凈資產(chǎn)超過60億，已連續(xù)兩年躋身中國房地產(chǎn)企業(yè)100強榜單，成為中國房地產(chǎn)界的中堅力量。 時代地產(chǎn)是廣州最早應(yīng)用現(xiàn)代管理體系的房地產(chǎn)企業(yè)，其推行科學(xué)且快速運轉(zhuǎn)的項目運作模式，在實現(xiàn)“標(biāo)準(zhǔn)化”管理的基礎(chǔ)之上，時代不斷挑戰(zhàn)與創(chuàng)新管理高度，提出“從標(biāo)準(zhǔn)化到數(shù)據(jù)化”的管理思維，其創(chuàng)新超前的管理手段無疑已成為時代乃至業(yè)界的一張“名片”。 明源IT與地產(chǎn)：跨區(qū)域發(fā)展后,涉及最多的一個關(guān)鍵詞就是“標(biāo)準(zhǔn)化”。據(jù)我們了解，時代近幾年也一直在致力于標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)，且成績斐然，作為時代地產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的推動者，您覺得“標(biāo)準(zhǔn)化”應(yīng)該怎樣去衡量？ 肖金明：標(biāo)準(zhǔn)化帶給企業(yè)的是規(guī)模效應(yīng)和成本最小化的誘惑。近年來，“標(biāo)準(zhǔn)化”已從制造業(yè)浸染到房地產(chǎn)行業(yè)，尤其是跨區(qū)域多項目發(fā)展的集團企業(yè)在實踐中紛紛沉淀出了自己的“特色標(biāo)準(zhǔn)化”，典型的有萬科所倡導(dǎo)的住宅工業(yè)化和產(chǎn)品模塊化，以及龍湖的“積木理論”。 時代地產(chǎn)在過去的幾年中也一直致力標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)。目前基本上已實現(xiàn)了產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、成本標(biāo)準(zhǔn)化，以及操作流程的標(biāo)準(zhǔn)化管理。 但在項目運營管理過程中，我們發(fā)現(xiàn)，僅僅實現(xiàn)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，離項目運營的標(biāo)準(zhǔn)化管控還有相當(dāng)大的距離。在項目運營中我們常有這樣的困惑：完全相同的流程，因不同的項目或不同人員的應(yīng)用，得出的工作效果也完全不同。所以要真正實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，就要做到同一項工作可以是不同的人來做，但最終效果應(yīng)是相差無幾，這就要求標(biāo)準(zhǔn)是唯一的，而讓標(biāo)準(zhǔn)做到唯一，就是要讓它變成可量化的數(shù)據(jù)，而不是一些模糊的描述。 對我們來講，做到流程標(biāo)準(zhǔn)化其實是很簡單的事情，因為這幾年都在研究這個問題。但真正的困難在于如何將標(biāo)準(zhǔn)化體現(xiàn)為具體的數(shù)據(jù)？怎樣做到用數(shù)據(jù)來表現(xiàn)項目運營的真相，而不是一些達標(biāo)、合格等這樣空洞的詞匯描述。因此，目前我們一直在做的一件事就是怎樣把項目運營管控從標(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)變成數(shù)據(jù)化，做到用數(shù)據(jù)描述標(biāo)準(zhǔn)化狀態(tài)。 明源IT與地產(chǎn)：項目運營是房地產(chǎn)企業(yè)的核心，標(biāo)準(zhǔn)化也更多應(yīng)用于此。時代的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)一直走在行業(yè)前列，在項目運營管理方面有哪些特征？ 肖金明：時代項目運營管控圍繞項目全生命周期，涵蓋了項目論證管理、設(shè)計管理、進度管理、成本管理、營銷管理、組織管理、關(guān)系資源管理以及風(fēng)險管理等。時代的項目運營管控體系有三大核心要素：即標(biāo)準(zhǔn)、流程、解決方案。標(biāo)準(zhǔn)是指運營管控中的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)；流程是指標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程；解決方案即是每項工作的標(biāo)準(zhǔn)指引。比如在項目論證管理這一階段，我們要求在項目運作之前，明確項目需要達到的指標(biāo)，并把指標(biāo)完全數(shù)據(jù)化。其中大的一些指標(biāo)關(guān)系到項目的利潤、資本、資產(chǎn)的回報率和項目周期等。小的指標(biāo)就是具體到部門級的工作，為這些具體的每項工作建立數(shù)據(jù)化的標(biāo)準(zhǔn)指引。 明源IT與地產(chǎn)：對于跨區(qū)域多項目發(fā)展的企業(yè)而言，進度管理是總部對分公司進行管控一條關(guān)鍵線。您能否給我們分享下時代在進度管理方面的一些經(jīng)驗？ 肖金明：對于跨區(qū)域多項目發(fā)展的企業(yè)而言，進度管理是總部對分公司進行管理的關(guān)鍵。時代在進度管理方面的管理特征是圍繞四個因素：即方案、計劃、過程和成果。因為在過去的管理過程中我們發(fā)現(xiàn)，不管是時代還是其他很多公司，都非常注重“計劃”和“過程”這兩個環(huán)節(jié)，但最后的結(jié)果還是會出現(xiàn)非常大的偏差。我們也一直在思考這個問題，最后得出的解決思路就是：在計劃之前必須有一個預(yù)先的解決方案；當(dāng)這項工作完成之后，還必須有一個工作成果體現(xiàn)出來。也即形成“方案”、“計劃”、“過程”和“成果”四個管理步驟。 一是方案：方案是標(biāo)準(zhǔn)與最佳實踐方式的集合 時代在做某一項目時，必須制定一個“項目運營管控方案”，這個方案是項目運作的總體方案，經(jīng)過了集團以及地市級公司的全面論證。在這個方案里，會盡可能確定項目運營的各項指標(biāo)，并使指標(biāo)數(shù)據(jù)化，同時明確實現(xiàn)這個指標(biāo)的最佳解決方法。除了總體方案外，還有專項方案，比如有專門關(guān)注整體設(shè)計的方案，關(guān)注營銷的方案、樣板房的管理方案、會所的管理方案，以及地下城的管理的方案等等。 二是計劃：分級計劃管控 在方案的基礎(chǔ)上，我們再來制定整個項目的計劃。做計劃時，時代比較注重的是每個環(huán)節(jié)如何關(guān)聯(lián)，以及明確標(biāo)準(zhǔn)化的時間。其次，實行分級計劃管理，時代主要分成了三個層級：即總部、地市級公司、項目三級，不同管理層級關(guān)注不同的計劃節(jié)點。對于公司的高層管理來講，更加關(guān)注的是里程碑的節(jié)點。在時代，總部關(guān)注的計劃節(jié)點只有200多個，對于這些節(jié)點，總部主要從“方案”和“成果”兩方面制定嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，方案可以幫我們預(yù)先明確怎么做，結(jié)果管理可以明確我們要做到什么樣的一個效果。至于具細(xì)的計劃制定，會給到一線員工較大的自由度，讓他們更加能動的排列他們的工作計劃。 三是過程：嚴(yán)格的流程步驟 過程管理中，大家最熟悉的就是建立標(biāo)準(zhǔn)化流程。時代在過去的幾年中也建立了項目運營管理的一系列標(biāo)準(zhǔn)化的流程，期間我們也一直在不斷的修訂我們的流程。一開始，我們將流程建得非常完善，但執(zhí)行時發(fā)現(xiàn)很費勁，實操性較難。經(jīng)過實踐的檢驗，我們確定：流程一定要在可控狀態(tài)下做到最簡潔，坎掉那些看似非常完美、實則不必要的環(huán)節(jié)。 我們對可控狀態(tài)也做了一些定義，我們一般認(rèn)為，流程建得越復(fù)雜、經(jīng)手的人和環(huán)節(jié)越多就越能嚴(yán)格可控，實際上我們發(fā)現(xiàn)并不是這樣的，流程最可控、最安全主要取決于標(biāo)準(zhǔn)是否清晰，標(biāo)準(zhǔn)越清晰，就越能可控你的工作效果。所以，我們流程改造的一個方式就是把標(biāo)準(zhǔn)定得更明確，把流程變得更簡單。 譬如以前在審核時，流程的環(huán)節(jié)相當(dāng)復(fù)雜，比如從發(fā)起部門，到關(guān)聯(lián)部門，到總監(jiān)，再到地區(qū)老總，再到集團的副總裁，甚至可能最終要到總裁這個級別。過程相當(dāng)冗長。但實際上，我想大家都有同感的是，中間過程中的審核人員很多時候