【文章內(nèi)容簡介】 的控制項目部一方面要根據(jù)工程的實際情況制訂勞動定額、工時定額，認真進行定員配備和勞動力安排，這樣既能提高勞動生產(chǎn)力，又可以消除過多占用勞動力的現(xiàn)象。另一方面對生產(chǎn)工人的工時利用也應(yīng)控制，使實際消耗的工時總數(shù)不超過規(guī)定工時數(shù)。（2）材料費的控制在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料并公開采用招標方式。合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本；合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備；實行限額領(lǐng)料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施，低于定額用料，則可以提取一定比例的獎勵；改進施工技術(shù)，推廣使用降低消耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎(chǔ)上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；（3）機械使用費的控制主要從六個方面入手：一是項目部根據(jù)自己的施工生產(chǎn)特點，從實際情況出發(fā)配備合理、經(jīng)濟的施工機械，二是嚴格機械設(shè)備利用定額和油料消耗定額，開展單機、單車等多種形式的內(nèi)部經(jīng)濟承包核算，從而達到增加機械設(shè)備的作業(yè)產(chǎn)量和進一步減少配件和油料的消耗；三是加強對機械設(shè)備的日常性管理工作，平時編制好機械設(shè)備運轉(zhuǎn)、維修、保養(yǎng)計劃，做好設(shè)備管理保養(yǎng)工作，保證機械設(shè)備正常運轉(zhuǎn)，提高設(shè)備完好率、利用率和使用效果，減少大修費用的支出，并在設(shè)備維修保養(yǎng)過程中，加強審批與監(jiān)控，避免“帶水”修理。四是加強對設(shè)備及配件的采購與管理，大型設(shè)備一定要采用招投標，機械配件是機械設(shè)備的易損件，更換頻繁，對機械設(shè)備應(yīng)嚴格按安全操作規(guī)程操作，嚴禁違規(guī)作業(yè)，保證其正常壽命，對正常機械配件的更換也應(yīng)加強審批與監(jiān)控，避免“水分”開支，增加成本；五是實行計劃管理和建立統(tǒng)籌調(diào)配機制，對企業(yè)內(nèi)部或項目部的設(shè)備實行統(tǒng)一調(diào)配，實現(xiàn)資源共享；六是固定資產(chǎn)更新決策，一定要集體決策，計算現(xiàn)金流量。（4）其他直接費、間接費的控制其他直接費具有較大的彈性，有些可能發(fā)生，有些可能不發(fā)生。間接費用項目繁多，稍微放松，極易失控，因此要精簡項目機構(gòu)，避免人浮于事，行政辦公用品，一律要有計劃采購，一律要登卡使用。按照組織設(shè)計原則，因事設(shè)職、因職選人、各司其職、各負其責(zé)，最好選擇一專多能的復(fù)合型人才，降低管理人員的費用。加強成本在工程結(jié)算階段的控制在竣工驗收階段，應(yīng)抓好每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算，當整個項目完工后，應(yīng)按合同要求，及時組織有關(guān)人員搞好竣工決算，加強工程索賠工作及工程計量工作,充分發(fā)揮爭產(chǎn)創(chuàng)效的潛能,公路施工項目由于其工程規(guī)模大,施工條件復(fù)雜,工程實施過程中變化因素多,因此在合同實施過程中,合同雙方必然面臨各種風(fēng)險。在辦理工程竣工決算時,必須認真清理實際計量及實際施工過程中的認證工作。工程計量人員要計算分部分項工程的直接成本并與預(yù)算成本對比，以發(fā)現(xiàn)是否存在中標定額外還需業(yè)主簽認的費用，預(yù)算人員必須與財務(wù)人員進行認真全面的核對，相互補正，以免漏項，確保取得工程結(jié)算收入，財務(wù)人員應(yīng)扎扎實實進行材料及固定資的清理，加強對應(yīng)收質(zhì)保金的收回，并及時與公司并帳，堵塞成本流失的漏動。同進做好成本的核算和分析工作，為以后新接項目提供成本控制的依據(jù)。（二）遠期對策建立一個完善的成本管理組織機構(gòu)，建立以項目經(jīng)理為主的成本控制體系在成本管理依據(jù)上，要制定一套符合市場實際的內(nèi)部施工定額，用來結(jié)合已簽訂的合同、施工組織設(shè)計或施工方案、材料市場價格等相關(guān)資料，編制成本計劃和下達成本控制指標。在組織上，首先要確定公司層面責(zé)任人，代表企業(yè)行使成本控制職權(quán)。其次要分別明確項目部、施工機組以及各專業(yè)成本管理的責(zé)任人，下達成本控制責(zé)任指標。要把成本指標分解到所有部門和個人，實行全員控制。要堅決克服責(zé)任不落實，成本只在口頭上控制的現(xiàn)象。在政策上，要實行責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，這是成本控制目標得以實現(xiàn)的重要保證。制訂和完善成本管理責(zé)任制，制定出一系列規(guī)章制度，使成本控制的責(zé)任落實到施工管理的每一個角落和每一個人。建立施工企業(yè)項目成本核算制是當前工程項目成本控制的中心任務(wù)項目部用制度規(guī)定成本核算的內(nèi)容并按規(guī)定程序進行核算，是成本控制取得良好效果的基礎(chǔ)和手段。規(guī)避客觀因素引起項目成本增加的對策客觀因素引起施工企業(yè)項目成本增加并不是企業(yè)自身的原因，因此，承包商應(yīng)合理規(guī)避風(fēng)險損失，將風(fēng)險轉(zhuǎn)移。從施工一開始，就要認真研究設(shè)計文件、圖紙、合同條款和現(xiàn)場條件等，找準索賠的切入點，抓住機會，及時編制索賠資料，據(jù)理力爭，把索賠工作貫穿于施工的全過程，提高索賠效果。索賠是工程項目成本控制一個不可忽視的內(nèi)容。因此要強化索賠觀念，[1]孫茂竹，姚岳．成本管理學(xué)[M]．中國人民大學(xué)出版社[2]董 琦．企業(yè)如何建立成本控制體系．[EB/OL]．[3]石 志 芳 ．淺析企業(yè)的成本管理[EB/OL]．等等作者簡介張衛(wèi)軍(1968)男甘肅會寧高級工程師中國水電四局第一施工局第四篇：施工項目成本控制與管理面對激烈的建筑市場競爭，建筑施工企業(yè)不僅要生產(chǎn)出用戶滿意的產(chǎn)品，還必須保證企業(yè)合理利潤，獲得最大的經(jīng)濟效益，才能推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。在這種情況下，先進的成本管理和完善的成本管理體系就成為建筑施工企業(yè)獲得市場主動權(quán)和競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。工程項目成本控制是以施工項目為管理對象，以項目經(jīng)理責(zé)任制為中心，以合同為依據(jù)，按施工項目的內(nèi)在規(guī)律，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和對各生產(chǎn)要素進行有效的計劃、組織、指導(dǎo)、控制，取得最佳的經(jīng)濟效益的過程。成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。本文擬結(jié)合自身的工作實踐和項目成本管理現(xiàn)狀，并結(jié)合本企業(yè)的實際對項目成本管理進行探討，并提出加強項目成本控制的方法和建議。成本控制的基礎(chǔ)當前，項目成本管理的方法多種多樣，萬變不離其“宗”，關(guān)鍵要在強化和規(guī)范項目內(nèi)部管理上下功夫，這是加強項目成本管理的基礎(chǔ)。只有加強項目內(nèi)部管理，形成完善的成本控制機制，才能使成本管理落到實處。 牢固樹立成本意識在項目管理過程中，只有樹立起全過程成本控制意識，將成本管理的觀念貫徹到項目管理工作的每個方面，才能真正將成本管理落到實處。推進項目成本管理，必須樹立全員、全面和全過程控制的意識。全員控制是指成本控制不是某個人的職責(zé)，而是涉及項目各單位、各部門和個人，每個部門乃至個人都要肩負成本責(zé)任，真正樹立起全員控制的觀念。全面控制是指成本控制不是單純的就成本管理進行成本管理，而是涵蓋了項目管理的方方面面，應(yīng)圍繞成本管理開展項目管理工作。全過程控制是指項目成本的發(fā)生貫穿于項目整個周期，因此從投標開始至中標后的實施及完工都要有成本控制的意識。從目前現(xiàn)狀來看，在這個過程中，施工、竣工階段的成本管理意識較強，而標前，成本管理意識較為薄弱。特別當前，有的建筑施工企業(yè)標前成本管理意識缺乏，成本預(yù)算不到位，造成有的項目中標即虧損的現(xiàn)象。 建立完善的組織機構(gòu)要搞好項目成本控制，必須首先解決“誰來抓”、“如何抓”的問題。項目目標責(zé)任成本管理能不能落實到位，能不能深入到底，關(guān)鍵在于有沒有健全的組織。為推行成本管理，要成立包括、經(jīng)營、財會、工程、技術(shù)、物資、等相關(guān)部門及公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)組成的成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負責(zé)項目部的成本管理、指導(dǎo)和考核。項目部也要成立以項目經(jīng)理為首相應(yīng)的目標成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負責(zé)本項目部目標責(zé)任成本的管理、實施、核算和考核。各業(yè)務(wù)部門之間要加強橫向聯(lián)系和配合，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)部門的職能作用，使各項工作有章可循、有法可依，自覺做好項目部成本管理工作。 完善的制度建設(shè)及相應(yīng)的配套措施要加強項目成本管理的制度建設(shè)，并對這些制度進行細化，制定配套措施，使這些制度具有可操作性，才能使項目成本管理從制度轉(zhuǎn)化為實踐成為可能。圍繞項目成本管理，企業(yè)要制定和完善：合同管理、招投標管理、預(yù)（結(jié)）算管理、資金管理、物資管理、經(jīng)營承包管理、績效考核等圍繞項目成本管理的一整套有效辦法，并且程序化具有很強的實踐性和可操作性，使項目部推行成本管理成為可能。施工項目成本控制原則施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，施工企業(yè)項目經(jīng)理部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下基本原則。 節(jié)約的原則節(jié)約人力、物力、財力的消耗，是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本控制的一項最主要的基本原則。一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關(guān)財務(wù)制度，對施工過程中各項成本費用的支出進行了限制和監(jiān)督；二是提高施工項目的科學(xué)管理水平，優(yōu)化施工方案，提高生產(chǎn)效率；三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施，制止可能在施工中發(fā)生的一切浪費。 動態(tài)控制原則施工項目是一次性的，成本控制應(yīng)強調(diào)項目的過程控制，即動態(tài)控制。因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織