【文章內容簡介】 金額 二、投資活動產生的現金流量 收回投資所收到的現金 分得股利或利潤收到的現金 債券利息收入收到的現金 收到的其他與投資活動有關的現金 現金流入小計 購建固定資產、無形資產等支付現金 股票、債券投資支付的現金 其他與投資活動有關的現金 現金流出小計 投資活動產生的現金凈流量 91 投資活動現金凈流量 應該是 : “ 正 ” ? 應該是 : “ 負 ” ? 應該是 : “ 零 ” ? 92 簡要現金流量表（續(xù)） 項目 行次 金額 三、籌資活動產生的現金流量 發(fā)行股票收到的現金 發(fā)行債券與借款收到的現金 收到的其他與籌資活動有關的現金 現金流入小計 償還債務等支付現金 分配股利、支付利息支出的現金 其他與籌資活動有關的現金支出 現金流出小計 籌資活動產生的現金凈流量 四、現金的凈增加額 93 籌資活動現金凈流量 應該是 : “正 ” ? 應該是 : “負 ” ? 應該是 : “零 ” ? 94 現金的凈增加額 應該是 : “正 ” ? 應該是 : “負 ” ? 應該是 : “零 ” ? 95 籌資活動 現金流入 投資活動 現金流入 經營活動 現金流入 籌資活動 現金流出 投資活動 現金流出 經營活動 現金流出 現金 各類現金流入和流出 96 一定期間凈現金流量的變動 （ 并與損益表的損益額比較 ， 分析差額產生的可能情況 ） 97 并進一步確定： （ 1） 本期現金從哪來 （ 2） 本期現金用到哪 （ 3） 現金余額有什么變化 98 現金流入 、 流出的數量規(guī)模 （ 分三部分評價 ） 三部分間的關系 一般講 ， 經營現金凈流量為正 、 投資活動現金凈流量為負 、 籌資活動現金凈流量隨前兩部分比較的結果而定 99 現金流量分析的作用 （ 1） 對現金獲取能力作出評價 （ 2） 對償債和支付能力作出評價 （ 3） 對收益質量作出評價 （ 4） 對投資和籌資活動作出評價 100 亞細亞現象說明什么 ? 大企業(yè)病 ? 過度擴張 ? 其他 …? 101 衰退期 維持期 膨漲期 不同期間現金流量的特點和變化規(guī)律 維持期膨漲期 維持期102 膨漲期簡要現金流量表 項 目 流入 流出 凈流量 經營活動現金流量 10 8 2 投資活動現金流量 2 18 16 籌資 活動現金流量 20 3 17 合 計 32 29 3 單位 :億元 有何感想 ? 103 維持期簡要現金流量表 項 目 流入 流出 凈流量 經營活動現金流量 26 22 4 投資活動現金流量 3 1 2 籌資 活動現金流量 2 5 3 合 計 31 28 3 單位 :億元 有何感想 ? 104 衰退期簡要現金流量表 項 目 流入 流出 凈流量 經營活動現金流量 8 7 1 投資活動現金流量 17 2 15 籌資 活動現金流量 2 19 17 合 計 27 28 1 單位 :億元 有何感想 ? 105 第四部分 資金管理強調 資源、流程和作業(yè) 106 資源 ? 管理歷來都以資源的有效利用為目標和任務 ，并圍繞之展開 。 107 107 ? 資源是成本之母 ! ? 資源是收入之源 ! 108 108 資源 資產 負債 所有者 權益 使用 收入 或 收益 使用 成本 或 費用 109 109 資源分物資資源和非物資資源 （ 如作業(yè) 、 流程 、 時間 ） ! 110 資源進入企業(yè) ， 并非都被消耗 ，即使被消耗 ， 也不一定都是對形成最終產出有意義的消耗 。 在這個環(huán)節(jié)要處理兩個問題： 111 一是區(qū)分有用消耗和無用消耗 ，把無用消耗價值單獨匯集為不增值作業(yè)價值 ， 而只把有用消耗的資源價值分解到作業(yè)中去 。 112 二是要區(qū)別消耗資源的作業(yè)狀況 ，看資源是如何被消耗的 ， 找到資源動因 ，按資源動因把資源耗費價值分別分解計入吸納這些資源的不同作業(yè)中去 。 113 作業(yè) ? 作業(yè)及作業(yè)的分類 ? 價值環(huán)節(jié)與作業(yè)的選擇與組合 114 作業(yè)是指企業(yè)生產過程中的各工序和環(huán)節(jié) 。 管理研究作業(yè)是基于 “ 不同管理 、 不同成本 ” 的需要： 115 (1)作業(yè)是以人為主體的工作 ， 強調管理的基本屬性：通過管人去管物 ， 通過人的行為調整促進使用價值生產過程的優(yōu)化及價值增值的最大化 。 (2)作業(yè)消耗一定的資源 ， 使得管理能從產生價值的最直接和最小單位入手 ， 去促進有限資源的最大利用 ， 達到低碳高效的經濟目標 。 116 (3) 將作業(yè)區(qū)分為增值作業(yè) （ 進一步可區(qū)分為低增值作業(yè)和高增值作業(yè) ）和非增值作業(yè) ， 便于企業(yè)站在競爭角度調整價值鏈 ， 達到社會資源的最佳配置和高效利用 。 117 （ 4） 當確定作業(yè)成本后 ， 按不同對向歸集不同種類 、 不同數量的作業(yè)成本 ，就可以滿足 “ 不同目的下有不同成本 ”的管理需要 ， 使得多維成本計量的管理目標得以實現 。 118 流程 ? 過程 ? 組合 119 資料 許多美國企業(yè)在 20世紀 90年代都將業(yè)務流程再造當做加速流程 、 減少資源 、改進生產率與效率 、 提高競爭力的有效工具 , 已取得輝煌的成果 。 120 例如 ,美國快遞公司授信流程再造使該公司每年節(jié)約成本 700萬美元 ,授信平均時間減少 25%,不適當的拒絕授信減少 30%。 惠普公司銷售流程再造使該公司銷售會議時間減少 40%,與顧客會面時間增加 27%,銷售收入增加 10%。 121 美國企業(yè)流程再造的重點正在轉移到組織間流程 、 營銷流程 、 新產品開發(fā)流程 、 信息接近于分析流程等方面 。 122 質量及其他所有管理問題的根源是流程 ,而不是被限定在流程中的人 。 有人估計 ， 企業(yè)面臨的所有問題和所有改進機會中 ,94%源于流程 ,只有 6%由其他一些特殊原因引起 。 管理者的任務就是設計流程 ,而實際操作者只是在管理者設定的流程范圍內工作 。 主要觀點 123 創(chuàng)造產品價值并影響顧客購買產品的動因主要是業(yè)務流程 ,而不是生產流程 。 統(tǒng)計資料表明 ,生產流程創(chuàng)造的價值不足產品價值的 10%,而對業(yè)務流程改進的回報是投資的 40倍 。 124 業(yè)務流程改進必須與戰(zhàn)略 、 客戶需要以及股東或相關利益者的利益保持高度一致 ,其途徑就是業(yè)務流程優(yōu)化 。 125 大多數業(yè)務流程是橫向的 ， 而按斯密分工理論建立起來的組織則是縱向的 。 當流程與組織結構在一起時 ,必然產生重疊 、 浪費和次優(yōu)化 。 從組織的角度看 ,每個人只負責流程 （ 如銷售 ） 的一部分 ,而沒有人負責整個流程 ,這樣 ,即使每個人的工作都很出色 ,也不能保證整個企業(yè)的效率和效果 。 126 第五部分 資金 管理應 以 成本控制 為基本 127 在研究了幾個激烈競爭的實例以后 , 一些世界級的公司注意到會計研究者羅賓 庫珀的研究發(fā)現 : 隨著競爭愈演愈烈 , 更需要運用管理成本信息 128 “ 隨著弱勢企業(yè)的產生以及全球性競爭的愈演愈烈 ,公司必須學會在管理成本方面如何更具競爭力 。 對許多公司而言 , 能否繼續(xù)生存取決于他們運用復雜的成本管理系統(tǒng)的能力 ,而這種成本管理系統(tǒng) ,能產生內 在 動 力 來 促 使 企 業(yè) 成 本 的 下降 ?? 。 ” 129 “ 隨著成本管理對公司的生存越來越具有根本性的作用 , 所以出現了兩種傾向 : 第一 , 要求有新的成本管理形式出現 。 第二 , 企業(yè)中越來越多的人與成本管理過程密切相關 。 ” 130 庫珀建議 :“ 由于大量非會計人員涉及到成本管理過程 ,這將增強對成本管理信息的需求 (對知道如何使用信息的人而言 ),并且將減少對傳統(tǒng)成本管理人員的需求 。 ” 131 什么是成本 ? 如何理解成本 ? 132 功能 費用和成本 收入和收益 比較得失 133 廣而 告知 廣告 費用 銷售毛利 比較得失 134 導致計算損益 、 確定價值等價值補償與分配問題的研究 成本是企業(yè)所耗 資源的貨幣表現 利潤表 定價 資產負債表 135 導致成本效益分析等 價值決策管理問題的研究 作業(yè)成本 分析 質量成本 分析 功能成本 分析 成本是企業(yè)為獲得 未來經濟利益所耗 資源的貨幣表現 136 136 不同管理、不同成本 關注 137 從橫截面來剖析企業(yè)價值鏈上活動 ， 可以被劃分為三個層面管理活動 。 戰(zhàn)略管理活動 、 管理控制活動和作業(yè)任務活動 。 管理層次 138 戰(zhàn)略管理決定了企業(yè)未來發(fā)展的方向 ，是企業(yè)的生存之本 ， 為企業(yè)少數管理當局（ CEO、 CFO等 ） 所關注和從事的主要工作： （ 1） 外部環(huán)境帶來機會或威脅； （ 2） 企業(yè)核心競爭力判斷； （ 3） 企業(yè)組織機構如何適應環(huán)境； （ 4） 長期戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行 ， 等 。 戰(zhàn)略管理的特征是非系統(tǒng)化的 。 戰(zhàn)略管理 139 管理控制是落實戰(zhàn)略的過程 ， 是企業(yè)日常經營運作的中堅 ， 是戰(zhàn)略目標能否實現的保證 。 管理控制工作一般由公司