【文章內(nèi)容簡介】 一個項目的生命周期 。 美國項目管理協(xié)會的定義： “ 項目是分階段完成的一項獨特性的任務(wù) ， 一個組織在完成一個項目時會將項目劃分成一系列的項目階段 ， 以便更好地管理和控制項目 ，更好地將組織的日常運作與項目管理結(jié)合在一起 。 項目的各個階段放在一起就構(gòu)成了一個項目的生命周期 。 二 、 項目生命周期的內(nèi)容 項目生命周期包括下述幾個方面的主要內(nèi)容： 1． 項目的時限 包括一個項目的起點和終點 ， 以及一個項目各個階段的起點和終點 。 2． 項目的階段 包括一個具體項目主要階段的劃分和各個主要階段中具體階段的劃分 ， 這種階段劃分將一個項目分解成一系列前后接續(xù) ， 并且便于管理的項目階段 。 第三節(jié) 項目的生命周期 3． 項目的任務(wù) 包括項目各個階段的主要任務(wù)和項目各階段主要任務(wù)中的主要活動等 。 4． 項目的成果 項目生命周期同時還需要明確給出項目各階段的可交付成果 。 這同樣包括項目各個階段和項目各個階段中主要活動的成果 。 第三節(jié) 項目的生命周期 三 、 項目生命周期的說明和描述 既可以是一般性文字說明 ， 也可能是比較詳細(xì)的具體描述 。 包括文字 、 圖 、 表以及核檢表 （ Check List） 等方式 。 1． 典型的項目生命周期描述 項目的生命周期可以分為四個階段 ， 也可以分成五個 、 十個 、 甚至更多的項目階段 。 最為典型的項目生命周期是由下圖給出的四階段項目生命周期 。 第三節(jié) 項目的生命周期 資源投入水平 需求識 別階段 制定 方案 階段 實施階段 結(jié)束 階段 項目起點 終點 時間 典型的項目生命周期示意圖 第三節(jié) 項目的生命周期 2．美國國防部項目的生命周期描述 美國防部 1993年修訂的項目管理規(guī)程中，給出了下圖所示的項目生命周期的項目階段劃分和對階段性的里程碑說明和描述 第三節(jié) 項目的生命周期 美國防部的項目生命周期示意圖 里程碑 2 （開發(fā)批準(zhǔn)書） 里程碑 0 （概念研究批準(zhǔn)書） 里程碑 1 （概念展示批準(zhǔn)書） 里程碑 3 （生產(chǎn)批準(zhǔn)書） 里程碑 4 （主要修訂批準(zhǔn)書） 概念擴(kuò)展與定義 展示與 驗證 工程與制造開發(fā) 生產(chǎn)與 開發(fā) 運營與 支持 使用 /需求確定 階段 1 階段 0 階段 2 階段 3 階段 4 第三節(jié) 項目的生命周期 3． 一般工程建設(shè)項目的生命周期描述 一般工程建設(shè)項目的生命周期也可以劃分為四個階段 ， 圖 29給出了一般工程建設(shè)項目四階段生命周期的圖示描述 。 這些階段包括： 第三節(jié) 項目的生命周期 階段 1 階段 2 階段 3 階段 4 做出建設(shè)項目的決策 主要承包合同已簽署 完成設(shè)施的建設(shè) 全面投入使用 可行性研究 －項目建議書 －可行性研究 －初步設(shè)計 －項目批準(zhǔn) 計劃與設(shè)計 －技術(shù)設(shè)計 －造價預(yù)算 －計劃安排 －合同訂立 －詳細(xì)計劃 實施 －構(gòu)件發(fā)運 －土建工程 －安裝工程－試車 交付使用 －最終試車完畢 －進(jìn)入使用階段 一般工程建設(shè)項目生命周期示意圖 完成程度 100% 第三節(jié) 項目的生命周期 4． 美國新藥物開發(fā)項目的生命周期描述 在新產(chǎn)品研究與開發(fā)項目中 ， 新藥物研究與開發(fā)項目的生命周期是最具代表性的 。 下圖給出了美國食品與藥品管理局 （ Food and Drug Administration， FDA） 規(guī)定的新藥開發(fā)項目生命周期的流程圖描述 。 第三節(jié) 項目的生命周期 臨床前 實驗和 新藥研究 調(diào)查申請 形成穩(wěn)定性 批 準(zhǔn) 后期階段 審驗 活動 遞交 新藥 申請 注冊實驗 開發(fā)過程 后期審驗 審批過程 美國新藥開發(fā)項目生命周期示意圖 臨床前開發(fā) 注冊工作 藥物 探源 尋找 和識別 遞交與 審批 新藥研究 調(diào)查申請 研究過程 發(fā)現(xiàn) 臨床前開發(fā) 搜尋 后期活動 發(fā)現(xiàn) 搜尋 外加十年 專利形成過程 毒理研究 藥理研究 臨床 實驗 3 臨床 實驗 2 臨床 實驗 1 第三章 項目組織管理與項目經(jīng)理 第一節(jié) 項目相關(guān)利益主體 一、項目主要的相關(guān)利益主體 一個項目會涉及到許多組織、群體或個人的利益，這些組織、群體或個人都是這一項目的相關(guān)利益主體或叫相關(guān)利益者。在項目的管理當(dāng)中，一個項目的主要相關(guān)利益主體通常包括下述幾個方面： 1．項目的業(yè)主 項目的投資人和所有者，最終決策者。 2．項目的客戶 使用項目成果的個人或組織。 3．項目經(jīng)理 負(fù)責(zé)管理整個項目的個人。一個項目的領(lǐng)導(dǎo)得、組織者、管理者和項目管理決策的制定者，也是項目重大決策的執(zhí)行者。 4．項目實施組織與項目團(tuán)隊 完成一個項目主要工作的組織或團(tuán)隊，一個項目可能會涉及到多個項目實施組織或團(tuán)隊。 第一節(jié) 項目相關(guān)利益主體 5．項目團(tuán)隊 從事項目全部或部分工作的組織或群體。是由一組個體或幾組個體作為成員，為實現(xiàn)項目的一個或多個目標(biāo)而協(xié)同工作的群體。 6．項目的其他相關(guān)利益主體 項目的供應(yīng)商 、 貸款銀行 、 政府主管部門 ， 項目直接或間接涉及的市民 、 社區(qū) 、 公共社團(tuán)等 。 第一節(jié) 項目相關(guān)利益主體 二、項目相關(guān)利益主體之間的利益關(guān)系 1． 項目業(yè)主與項目實施組織之間的利益關(guān)系 二者的利益關(guān)系中相互一致的一面使項目業(yè)主與項目的實施組織最終形成一種委托和受托，或者委托與代理的關(guān)系。但是雙方的利益有一定的對立性和沖突，如果處理不好會給項目的成功帶來許多不利的影響。這種利益沖突一般需要按照互利的原則，通過友好協(xié)商，最終達(dá)成項目合同的方法解決。 第一節(jié) 項目相關(guān)利益主體 3．項目實施組織與項目其他相關(guān)利益主體之間的利益關(guān)系 現(xiàn)代項目管理的實踐證明，不同項目相關(guān)利益主體之間的利益沖突和目標(biāo)差異應(yīng)該以對各方負(fù)責(zé)的方式，通過采用合作伙伴式管理（ Partnering Management）和其他的問題解決方案予以解決。 第一節(jié) 項目相關(guān)利益主體 第二節(jié) 項目組織類型 ? 任何一個組織都是為完成一定的使命和實現(xiàn)一定的目標(biāo)而設(shè)立的 ， 由于每個組織的使命 、 目標(biāo) 、資源 、 條件和所處的環(huán)境不同 ， 導(dǎo)致他們的組織結(jié)構(gòu)也會不同 。 組織結(jié)構(gòu)從大類上可以按照從面向功能到面向項目的程度劃分為：直線職能型 、矩陣型 、 項目型和組合型四類 。 一、直線職能型組織 直線職能型組織 雇 員 雇 員 雇 員 直線部門 直線部門 總經(jīng)理 職能部門經(jīng)理 直線部門經(jīng)理 職能部門經(jīng)理 雇 員 雇 員 雇 員 雇 員 雇員 P 雇 員 雇員 P 雇員 P 雇員 P 第二節(jié) 項目組織類型 二 、 項目型組織 雇 員 雇 員 雇 員 雇 員 雇 員 雇 員 雇 員 雇 員 雇 員 雇 員 雇 員 雇 員 總經(jīng)理 項目經(jīng)理 職能部門 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理 項目型組織 第二節(jié) 項目組織類型 三 、 矩陣型組織 均衡矩陣型組織 總經(jīng)理 直線部門 直線指揮部門 直線部門 職能部門經(jīng)理 雇員 P 雇員 P 雇員 P 職能部門經(jīng)理 雇員 P 雇員 P 雇員 P 職能部門經(jīng)理 雇員 P 雇員 P 雇員 P 項目經(jīng)理 P 項目經(jīng)理 P 項目經(jīng)理 P 第二節(jié) 項目組織類型 四、組合型組織 職能部門 經(jīng)理 雇員 P 雇員 P 雇員 P 直線指揮 部門 直線部門 直線部門 職能部門 經(jīng)理 雇員 P 雇員 P 雇員 P 總經(jīng)理 職能部門內(nèi)部項目 組合型組織 職能部門 經(jīng)理 雇員 P 雇員 P 雇員 P 主管項目經(jīng) 理的經(jīng)理 P 項目經(jīng)理 P 項目經(jīng)理 P 項目經(jīng)理 P 第二節(jié) 項目組織類型 第三節(jié) 項目團(tuán)隊 一 、 項目團(tuán)隊的定義與特性 1． 項目團(tuán)隊的定義 項目團(tuán)隊是由一組個體成員為實現(xiàn)一個具體項目的目標(biāo)而組建的協(xié)同工作隊伍 。 2． 項目團(tuán)隊的特性 ⑴ 項目團(tuán)隊是為完成特定的項目而設(shè)立的專門組織 ， 它具有很高的目的性 。 ⑵ 項目團(tuán)隊是一種一次性臨時組織 。 ⑶ 項目團(tuán)隊由項目工作人員 、 項目管理人員和項目經(jīng)理構(gòu)成 。 ⑷ 項目團(tuán)隊強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊精神和團(tuán)隊合作 。 ⑸ 項目團(tuán)隊的成員在一些情況下 ， 需要同時接受雙重領(lǐng)導(dǎo) 。 ⑹ 不同組織中的項目團(tuán)隊具有不同的人員構(gòu)成 、 不同的穩(wěn)定性和不同的責(zé)權(quán)利構(gòu)成 。 ⑺ 項目團(tuán)隊還具有漸進(jìn)性和靈活性等方面的特性 。 第三節(jié) 項目團(tuán)隊 二 、 項目團(tuán)隊的創(chuàng)建與發(fā)展 任何項目團(tuán)隊的建設(shè)和發(fā)展都需要經(jīng)歷形成階段 、 震蕩階段 、 規(guī)范階段和輝煌階段這樣四個階段 。 項目團(tuán)隊創(chuàng)建與發(fā)展四個階段的示意圖如下： 第三節(jié) 項目團(tuán)隊 項目團(tuán)隊的創(chuàng)建與發(fā)展階段示意圖 震蕩階段 規(guī)范階段 輝煌階段 形成階段 1．形成階段 形成階段是項目團(tuán)隊的初創(chuàng)和組建階段。在這個階段中，團(tuán)隊成員由個體而歸屬于一個團(tuán)隊，總體上有一種積極向上的愿望，團(tuán)隊成員的情緒特點包括：激動、希望、懷疑、焦急和猶豫，在心理上處于一種極不穩(wěn)定的階段。在這一階段，項目經(jīng)理需要為整個團(tuán)隊明確方向、目標(biāo)和任務(wù)，為每個人確定職責(zé)和角色，以創(chuàng)建一個良好的項目團(tuán)隊。 第三節(jié) 項目團(tuán)隊 2． 震蕩階段 這是項目團(tuán)隊發(fā)展的第二階段 。 這一階段 ， 團(tuán)隊成員按照分工開始了初步的合作 ， 有些成員會發(fā)現(xiàn)項目的工作與個人當(dāng)初的設(shè)想不一致 ， 有些會發(fā)現(xiàn)項目團(tuán)隊成員之間的關(guān)系與自己期望的不同 ， 有些團(tuán)隊成員與項目管理人員和項目經(jīng)理發(fā)生矛盾和抵觸 ， 團(tuán)隊成員情緒的特點是：緊張 、 挫折 、 不滿 、 對立和抵制 。在震蕩階段項目經(jīng)理需要應(yīng)付和解決出現(xiàn)的各種問題和矛盾 ， 需要容忍不滿的出現(xiàn) ， 解決沖突 ， 協(xié)調(diào)關(guān)系 ，消除團(tuán)隊中的各種震蕩因素 。 第三節(jié) 項目團(tuán)隊 3． 規(guī)范階段 經(jīng)受了震蕩階段的考驗后 ， 項目團(tuán)隊就進(jìn)入了正常發(fā)展的規(guī)范階段 。 這一階段的項目團(tuán)隊的矛盾要低于震蕩階段 。 這一階段團(tuán)隊成員的情緒特點：信任 、 合作 、忠誠 、 友誼 、 和滿意 。 項目經(jīng)理在這一階段應(yīng)該對項目團(tuán)隊成員所取得進(jìn)步予以表揚(yáng) ， 應(yīng)積極支持項目團(tuán)隊成員的各種建議和參與 ， 應(yīng)該努力地去規(guī)范整個團(tuán)隊的行為和全體團(tuán)隊成員的行為 。 中金會 第三節(jié) 項目團(tuán)隊 4．輝煌階段 是項目團(tuán)隊不斷取得成就的階段 。 在這個階段中 ， 項目團(tuán)隊的成員積極工作 ， 努力為實現(xiàn)項目目標(biāo)而做貢獻(xiàn) 。 這一階段成員的情緒特點是：開放 、 坦誠 、 依賴 、 團(tuán)隊的集體感和榮譽(yù)感 。 項目經(jīng)理在這一階段應(yīng)該積極放權(quán) ， 以使項目團(tuán)隊成員更多地進(jìn)行自我管理和自我激勵 。 同時 ， 項目經(jīng)理應(yīng)該及時公告項目的進(jìn)程 、 表彰先進(jìn)的團(tuán)隊成員 ， 努力幫助項目團(tuán)隊完成項目計劃 ， 實現(xiàn)項目的目標(biāo) 。 第三節(jié) 項目團(tuán)隊 三 、 團(tuán)隊精神與力隊績效 項目團(tuán)隊成長各階段的績效水平與團(tuán)隊精神示意圖 形成階段 震蕩階段 規(guī)范階段 輝煌階段 團(tuán)隊精神 工作績效 第三節(jié) 項目團(tuán)隊 四 、 團(tuán)隊精神的內(nèi)涵 1． 高度的相互信任 2． 相互依賴性