【文章內容簡介】 utine Performance Appraisal）（3）．例外績效事件（IPI，Irregular Performance Incident）（4）．未來績效潛力（FPP,Future Performance Potetial），KRIF模式中有關不同考核要素的考核周期、考核人、積分方法均不同，KRIF主要是針對員工績效考核而提出的，但對于團隊考核和部門考核，也是適用的。 普通員工的KRIF績效考核表考核要素考核內容考核周期考核人計分方法比重關鍵績效指標關鍵績效指標季、月、年考核組部門負責人百分加減制60％日常績效評價職位說明書工作標準月部門負責人百分扣減制20％例外績效事件突出貢獻嚴重錯誤年考核組單項加減分制未來績效潛力學習與成長年考核組百分基準制20％(三)目標管理法（MBO）目標管理法(Management By objectives)，是一種比較通行的考核方法，它是管理者于每位員工一起確定特定的可檢測的目標，并定期檢查這些目標完成情況的一種績效考核方法。此外，績效考核的方法還有平衡計分卡法（BSC）、標桿超越法、360度考核法等等。二、公司績效考核的原則（一）戰(zhàn)略導向原則（二）持續(xù)改進原則（三）文化導向原則（四）公開原則（五）反饋提升原則（六）可靠性與正確性原則4. 建筑安裝施工企業(yè)及其績效考核的特點 建筑安裝施工企業(yè)及其特點建筑安裝工程分為給排水專業(yè)、通風專業(yè)、強電專業(yè)、弱電專業(yè)、消防專業(yè)、各專業(yè)調試開通等等，涵蓋了一個建筑物中的水、電、風全部內容，可以說是建筑物的核心部分。在很多現(xiàn)代化的物業(yè)中，還存在智能監(jiān)控等高端的弱電施工。且建筑安裝工程多正式開始于土建工程的中期，而且在短時間內到達施工高峰期。出于建筑工程具有空間上的固定性、多樣性和體積龐大等特點，使建筑安裝公司的生產具有流動性、綜合性、專業(yè)技術性、材料和設備多樣、受環(huán)境影響大、生產周期長等特點。目前國內的建筑安裝施工企業(yè)大體分為兩種，大部分的大型、特大型建筑企業(yè)由國家行政事業(yè)單位經體制改革而來，依靠政府的保護和政策發(fā)展壯大起來，成為大型的國有控股的建筑企業(yè)，如中國建筑集團總公司、上海建工（集團）總公司等，以承接工程體量大、技術難度高、社會名氣大、和境外工程為主，在國內建筑市場上出于壟斷地位。這種建筑企業(yè)的優(yōu)點是管理健全、部門設置齊全、專業(yè)技術能力強、綜合施工管理水平較高、企業(yè)文化氛圍較好等，但也存在管理機構臃腫、人員龐大、管理不靈活、歷史包袱較重、施工范圍較大與周期長、分配機制不合理等不利因素。另一部分建筑企業(yè)多為私營或股份制企業(yè)，有些曾是那些大型、特大型建筑企業(yè)的專業(yè)分包商，他們在跟蹤了總包的管理和施工后，具有了一定的管理與施工能力，獲取了國家相應的資質證書；有些是大型的國有建筑企業(yè)改制而成。他們多以經濟利益為出發(fā)點，多承包那些普通的、單一的、對施工技術要求不高的工程，憑借他們靈活的管理模式和開放的人力資源管理體系，他們給建筑市場帶來活力的同時，也帶來了壓低成本、低價中標等對環(huán)境整體發(fā)展不利的問題。他們這些企業(yè)數(shù)量繁多、規(guī)模小、技術水平較低、管理方式落后、經營能力較低等。 建筑安裝企業(yè)的績效考核特點建筑企業(yè)流動性大，管理幅度寬，人員組成較為復雜，員工素質參差不齊，績效考核中可變因素較多。相對國外的涌入的建筑企業(yè)而言，國內的建筑企業(yè)的績效考核工作還處于起步階段，僅有為數(shù)不多的大型、特大型建筑企業(yè)開始嘗試建立有效的績效考核，絕大部分企業(yè)仍處于低層次的考核管理狀態(tài)。所以，結合建筑安裝企業(yè)的特點，國有建筑企業(yè)形成了如下幾方面的績效考核特點和難點：（一） 企業(yè)文化陳舊，難以形成績效考核的管理氛圍（二）管理鏈條長，績效監(jiān)控難度大（三）人力資源管理工作落后，績效考核存著誤區(qū)（四）分配機制不合理，績效考核難起激勵作用。、建筑企業(yè)動態(tài)績效管理模型由于公司績效管理是一個貫穿公司全部經營活動的工作，所以績效管理的周期長、參與部門多，面臨的市場環(huán)境變化的不確定因素多，有必要建立一個完善的績效管理體系進行統(tǒng)籌安排。，綜合運用平衡記分卡、關鍵績效指標等績效管理方法設計的績效管理系統(tǒng)。這個體系主要由績效管理指標的制定、績效管理的過程監(jiān)控與調整，以及績效考核與反饋三個層次組成。SHAPE \* MERGEFORMAT 動態(tài)平衡績效管理模型（一）戰(zhàn)略績效管理階段（二）任期績效管理階段建筑企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃一般與國家的五年規(guī)劃同步，但是，由于建設工程從跟蹤到竣工一般為三年左右，以三年為周期對經營者進行任期績效考核是比較合適的。任期考核目標只是對戰(zhàn)略推進表的細化和量化，還要增加相應的財務指標，任期目標值的制定主要由公司的戰(zhàn)略管理部門牽頭，預算和財務部門配合完成，考核結果應用等相關事務由人力資源部負責實施。（三）年度績效管理階段根據(jù)年度預算，對經營管理者年度績效進行考核，考核結果與薪酬掛鉤是公司績效管理的基礎。所以，年度績效管理可以說是公司績效管理的最重要的一環(huán)。在任期目標的指導下，依據(jù)基期的經營狀況，規(guī)劃期內外環(huán)境條件的變化趨勢而制定經營者下年的工作目標，全面安排人財物、產供銷是年度預算的主要任務。要求做到綜合平衡、協(xié)調一致、積極可行、留有余地。預算管理是一個龐大的體系，其相關管理指標不可能都拿來考核，只是抽取其中對公司績效影響較大的少數(shù)核心指標作為考核依據(jù)。這一階段的工作主要由預算管理部門負責。本文通過問卷調查和與人力資源管理者訪談溝通的形式對上海一建安裝公司績效考核中的問題的特征作定性與定量分析。通過對數(shù)據(jù)的仔細采集及認真統(tǒng)計分析，并運用定性與定量分析相結合的方法，分析整理出了目前上海一建安裝公司績效考核實施的現(xiàn)狀，并且通過考核者與被考核者對績效考核的滿意程度來反映目前上海一建安裝公司績效考核存在的現(xiàn)實存在的問題，為下一步針對暴露的問題提出建議策略提供了的重要依據(jù)。一、上海一建安裝公司的總體概況分析上海一建安裝公司成立于1965年，為上海建工股份（集團）有限公司的下屬三級子公司，并于2003年11月與原上海三建安裝分公司合并。現(xiàn)持有國家一級機電安裝工程施工總承包資質及國家一級機電設備安裝專業(yè)承包資質，年合同簽約額達8億元人民幣以上?？沙袚黝惞I(yè)、民用和市政建設項目的設備、線路、管道、電氣、儀表及其整體生產裝置的安裝。四十余年來，上海一建安裝公司已具有較高的管理水準、技術素質和較為精良的機械裝備,在安裝行業(yè)中是一家工程質量優(yōu)良、施工經驗豐富、企業(yè)信譽良好的名牌公司，2005年上海市安裝協(xié)會首次行業(yè)排名獲得專業(yè)實力第一名。1997－2007年，有32項工程獲得上海市優(yōu)質安裝結構工程、有7項工程被行業(yè)協(xié)會推薦為觀摩工程、有26項工程獲得上海市安裝質量最高獎“申安杯”獎，有3項工程榮獲國家建筑工程質量最高獎“魯班獎”，曾獲市級“勞模集體”等多項榮譽稱號?。ㄒ唬?上海一建安裝公司管理層面情況簡介上海一建安裝公司縱向的管理層次為五個層次。同時，綜合部、工程部、設計部、材料部、經營部和財務部六個職能部門同時參與對項目部工作的監(jiān)控和管理。除最低層外，上面四層的均為中、高層管理人員，其中高層管理人員為：領導班子人員（為總經理、副總經理、主任經濟所、主任會計師、主任工程師組成）；中層管理人員為：職能部門正副經理及項目部經理。在績效考核中，高層管理人員充當考核者與評審者的角色，中層管理人員充當考核者角色，部分中層管理人員（部門經理）充當評審者角色。（二） 上海一建安裝公司經營、生產規(guī)模情況簡介近五年來，公司經營、生產規(guī)模大幅度提升，公司在保持人員數(shù)量總體不變的情況下，增長了225％；，翻了四倍多；施工產值和自行施工產值均增長了近60％。 上海一建安裝公司近5年來經濟指標完成情況此外，上海一建安裝公司2004年至今，從僅有美國一項工程擴展到目前的分布在美國、澳門、北京、海南、南京、無錫、杭州、紹興等多處工程。二、 上海一建安裝公司員工情況公司現(xiàn)有職工294名（其中含外借、退聘等情況人員），職能部門人員占34％，項目一線人員占66％。（一）公司現(xiàn)有職工情況統(tǒng)計 上海一建安裝公司現(xiàn)有職工情況統(tǒng)計問卷項目調查結果性別男女%%年齡25歲以下25～35歲35～45歲45歲以上%%%%學歷高中及以下中專/技校專科本科及以上%%%%在本公司工作年限1～55～10年10～20年20年以上%%%%1