【文章內容簡介】 出三個月的資金周轉表，這本身就已經(jīng)是個問題了； 倘若已經(jīng)制好了表，就要查明轉入下一個月的結轉額是否占總收入的 20%以上，付款票據(jù)的支付額是否在銷售額的 60%以下（批發(fā)商）或 40%以下（制造業(yè)）。 異常波動預警 ? 收入：產(chǎn)品價格、產(chǎn)品銷售量 ? 成本：原材料價格、合格率、主業(yè)成本 ? 管理費用、銷售費用 ? 應收款、存貨、應付款 ? 不良資產(chǎn)（其他應收、應付款等） ? 實現(xiàn)利潤 案例：美國通用汽車破產(chǎn)純屬財務風險 ? 通用電氣 (以下簡稱 GE)是一家多元化的服務、科技、制造和金融服務公司 ,致力于為客戶解決世界上最棘手的問題 ,其產(chǎn)品和服務范圍從飛機發(fā)動機、發(fā)電設備、水處理和安全技術 ,到醫(yī)療成像、企業(yè)和消費者金融、工業(yè)產(chǎn)品 ,客戶遍及全球 100多個國家。 2022財年 ,多項銷售收入達到 1502億美元 ,利潤為 116億美元。 ? 金融危機之后，美國通用汽車公司迫于近年連續(xù)虧損、市場需求萎縮、債務負擔沉重等多方壓力，于2022年 6月 1日，正式按照 《 美國破產(chǎn)法 》 第 11章的有關規(guī)定向美國曼哈頓破產(chǎn)法院申請破產(chǎn)保護 。CEO瓦格納被換掉了，其次公司的業(yè)務將會萎縮，其中一些品牌將會出售 (悍馬 霍頓 歐寶 )至于這些車的 售后服務 就只有叫別個公司代理了。這樣以優(yōu)化公司的資源，整合力量。 GM破產(chǎn)保護階段業(yè)務照樣進行，而且將會在兩個月之內成立一家新 GM，這家新公司將會繼承舊 GM的一些主要品牌 (凱迪拉克 別克 雪弗蘭 )，而其余的工廠都賣了用來換一些債務，而且新 GM重新經(jīng)營時將會把主要精力轉向小排量汽車環(huán)保汽車上面來。 案例原因 ? 。 昂貴的養(yǎng)老金和醫(yī)療保健成本， 高出對手 70%的勞務成本以及龐大的退休員工包袱日益不堪重負，讓其財務喪失靈活性。 ? 。 美國次貸危機給美國汽車工業(yè)帶來了沉重的打擊，汽車行業(yè)成為了次貸風暴的重災區(qū)，2022年以來，美國的汽車銷量也像住房市場一樣， 開始以兩位數(shù)的幅度下滑，最新數(shù)據(jù)顯示，美國 9月份汽車銷量較去年同期下降 27%，創(chuàng) 1991年以來最大月度跌幅，也是美國市場 15年來首次月度跌破百萬輛。 ? 底特律第一巨頭 ——通用汽車公司，盡管其汽車銷量仍居世界之首，但 09年 4月底以來通用的市場規(guī)模急劇縮小了 56%，從原本的 130多億美元降至 不到 60億美元 。 同時，通用公司的股價已降至 54年來最低水平 。始料不及的金融海嘯，讓押寶華爾街，從資本市場獲得投資以度過難關的企望成為泡影。 ? 。 統(tǒng)計資料顯示，目前美國汽車金融業(yè)務開展比例在 80%~85%以上。過于依賴汽車消費貸款銷售汽車的后果是：名義上通用汽車賣掉了幾百萬輛汽車，但只能收到一部分購車款，大部分購車者會選擇用分期付款方式來支付車款。一旦購車者收入狀況出現(xiàn)問題 (如失業(yè) )，汽車消費貸款就可能成為呆帳或壞帳 。金融危機的爆發(fā)不僅使汽車信貸體系遭受重創(chuàng)，很多原本信用狀況不佳只能從汽車金融公司貸款的購車者也因收入減少、失業(yè)、破產(chǎn)等原因無力支付貸款利息和本金，導致通用汽車出現(xiàn)巨額虧損。 ? 。 通用公司 09年 2月提交給美國政府的復興計劃估計，為期兩年的破產(chǎn)重組，包括資產(chǎn)出售和資產(chǎn)負債表的清理，將消耗 860億美元的政府資金，以及另外 170億美元已陷入困境的銀行和放款人的資金。放款人以及美國政府擔心他們的借款會得不到償還。他們的恐懼有充分的理由。貸款安全是建立在抵押品安全的基礎之上的，而通用汽車的抵押品基礎正在削弱。 ? 。 新能源、新技術的開發(fā)費用龐大，卻沒有形成產(chǎn)品競爭力 。通用旗下各種品牌的汽車盡管車型常出常新，卻多數(shù)是油耗高、動力強的傳統(tǒng)美式車，通用汽車依賴運動型多用途車、卡車和其他高耗油車輛的時間太長，錯失或無視燃油經(jīng)濟型車輛走紅的諸多信號。 啟示 ? 適應經(jīng)濟運行周期 財務戰(zhàn)略要順應經(jīng)濟周期。當經(jīng)濟處于復蘇階段時，企業(yè)應采取擴張型財務戰(zhàn)略，經(jīng)濟繁榮后期，則采取穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略，而在經(jīng)濟低谷期，相應采取防御型財務戰(zhàn)略。 ? 適應產(chǎn)品生命周期 按照企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，通常有初創(chuàng)期，成長期。穩(wěn)定期和衰退期各個階段。訂制財務戰(zhàn)略時，必須正確把握本企業(yè)所處的發(fā)展階段及其特色。在初創(chuàng)期，其財務特征主要表現(xiàn)為資金短缺，缺乏競爭力，重點應放在如何籌措資金上。在成長和穩(wěn)定期，企業(yè)資金較為充裕，規(guī)模較大和核心競爭力較強，應考慮通過并購，實現(xiàn)其對外部發(fā)展的擴張型財務戰(zhàn)略和穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略。在企業(yè)衰退期，往往銷售額，利潤率大幅下滑，流動性不足，應考慮通過重組，改制來實現(xiàn)企業(yè)的蛻變和重生，采取防御型財務戰(zhàn)略。 ? 適應企業(yè)戰(zhàn)略 財務戰(zhàn)略應與企業(yè)戰(zhàn)略相互交融、支持。財務戰(zhàn)略關注資金量的投放與籌集 ,而企業(yè)戰(zhàn)略則關注企業(yè)競爭優(yōu)勢的建立與維持。企業(yè)戰(zhàn)略對財務戰(zhàn)略的引導作用是必不可少的 ,這是因為財務戰(zhàn)略的價值管理核心是創(chuàng)造價值 ,必須通過企業(yè)戰(zhàn)略來實現(xiàn)。 ? 專業(yè)化發(fā)展，拒絕盲目擴張。 當在最鼎盛時期，通用旗下有別克、凱迪拉克、雪佛蘭、GMC、霍頓、悍馬、奧茲莫爾比、歐寶、龐蒂亞克、 Saab、土星和沃克斯豪爾 12個品牌。 ? 注重汽車消費趨勢和消費者需求的研究。 消費趨勢已從寬大、豪華和高油耗轉為經(jīng)濟、適用等特征目前，一些廠家，不僅包括本土汽車廠家也包括合資廠家，對節(jié)能、環(huán)保和安全的重視仍然沒有擺上戰(zhàn)略的層次。 ? 專業(yè)化發(fā)展，拒絕盲目擴張。當在最鼎盛時期，通用旗下有別克、凱迪拉克、雪佛蘭、GMC、霍頓、悍馬、奧茲莫爾比、歐寶、龐蒂亞克、 Saab、土星和沃克斯豪爾 12個品牌 。 ? 。 中國汽車廠家的管理成本、采購成本及因效率不高帶來的“損耗成本”卻相當之高。 （四）流程圖分析法 運用企業(yè)的資金運動流程圖（ P191），找到一些財務控制關鍵點，關注哪些關鍵點上容易發(fā)生故障、損失程度如何、有無預先防范的措施，來對企業(yè)潛在的風險進行判斷和分析。 優(yōu)點：企業(yè)流程圖分析是一種動態(tài)分析。 缺點：它建立在過程分析的基礎上，是一種 防范手段 ，所以應與識別損失的其他方法同時使用。 （五）管理評 分法（ manage score card） 由美國仁翰 阿根蒂發(fā)明。 理論基礎： 由于管理不善所導致的企業(yè)災難，其管理不善的種種表現(xiàn)比財務反映提前若干年就可以發(fā)現(xiàn)。這種管理評分法試圖把定性分析判斷定量化。 基本思路： 分析可能導致企業(yè)發(fā)生危機的三個方面： 企業(yè)經(jīng)營管理缺點、經(jīng)營錯誤和破產(chǎn)征兆， 并列出具體表現(xiàn)，然后分別進行打分。 企業(yè)經(jīng)營三類缺點： 第一類與企業(yè)的管理結構存在的問題相關， 如獨斷專行的領導者、總經(jīng)理兼任董事長、獨斷的總經(jīng)理控制被動的董事會、董事會成員構成失衡、財務主管能力等。 （管理方面） 第二類與會計信息、財務控制方面有關 ，如管理混亂，缺乏財務規(guī)章制度、沒有財務預算或不按預算進行控制、沒有現(xiàn)金流轉計劃或雖有計劃但從未適時調整、沒有成本控制系統(tǒng)等。 （財務方面） 第