【文章內容簡介】 差別計件工資制 ： 對同一種工作，設定兩個不同的工資率，又快又好完成的工人，按高工資率付酬，而對耗時長、質量差的工人按低工資率付酬。如日最大工作量為 10件，每件 2元，如完成合格產(chǎn)品 10件，日報酬： 10*2=20，如只完成 9件，則日報酬： 9*=. 職能原理 ： 實行權力下放，專業(yè)管理人員只承擔部分職能。泰羅將工長應具備的素質定為 10種：智力、教育、技術、體力、機智、干勁、剛毅、忠誠、判斷力、健康，而這樣完美的工長不可求，為解決這一矛盾，設立“職能工長制”，將工長的工作分成 8項職能，由 8個人分擔：調度、指示管理、工時管理、工作分派、速度管理、檢驗、維護保養(yǎng)和紀律管理。 例外原則： 強調經(jīng)理人員的特殊作用，抓大事、處理特殊問題，將日常例行化的事務留給專門人員去做。 Page 65 第三章、古典管理理論 計劃與執(zhí)行相分離 用科學的工作方法取代經(jīng)驗工作方法，計劃由管理當局指定，具體執(zhí)行由下級完成。 泰羅制的意義 促進了工廠管理的普遍改革，在二站期間，將大批無文化的家庭婦女培訓成為訓練有素的專業(yè)工人，并為美國創(chuàng)造了大量財富。 為現(xiàn)代管理理論的形成和發(fā)展奠定了基礎。 泰羅制的局限性 “經(jīng)濟人”假設 機械模式 僅解決了個別具體工作的效率問題，但沒有解決企業(yè)整體的經(jīng)營運做問題。 Page 66 第三章、古典管理理論 二、法約爾 (Fayol)的一般管理理論 背景：法國一家礦山的采礦工程師，后企業(yè)陷入困境，法約爾擔任總經(jīng)理后，經(jīng)過改革，使企業(yè)起死回生， 1918年創(chuàng)立“管理研究所”，晚年他在一個高等軍事院校教授管理學，旨在創(chuàng)立一種能為各種組織適用的管理理論方法。代表作 《 工業(yè)管理與一般管理 》 提出企業(yè)的 6項職能： 技術、商業(yè)、財務、安全、會計、管理職能。管理的重要性遠在其它 5種之上。 率先提出管理的定義： 管理就是計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制。 法約爾的管理 14條原則： （ 1）、勞動分工；（ 2）、權力與責任；（ 3）、紀律；（ 4）、命令的統(tǒng)一；（ 5）、指揮的統(tǒng)一；（ 6）、個人利益服從整體利益；（ 7）、合理的報酬；（ 8）、集權與分權；（ 9）、等級原則和跳板原則；（ 10）、公平；（ 11）、人員的穩(wěn)定；（ 12）、秩序；（ 13）、首創(chuàng)精神；（ 14）、集體精神。 Page 67 第三章、古典管理理論 三、韋伯的行政組織理論 背景：馬克思 .韋伯 ()—組織理論之父，出身于德國的一個富 裕家庭，學識淵博，擔任過教授、主編、政府顧問和作家，提出所謂的理想的行政組織體系理論。 三種類型的權威和組織形態(tài) （ 1）、個人崇拜式權威 —“神秘化的組織” （ 2）、傳統(tǒng)式權威 —“傳統(tǒng)的組織” （ 3）、理性合法的權威 —“合理法律化組織” 理想的組織形態(tài) — 行政性組織 行政性組織 (Bureaucracy)一詞在今天的含義是官僚組織，而在當時強 調是一種嚴格按行政手續(xù)辦事的組織體系，講究精確性、速度和辦事的明確性，韋伯的理論促進了德國以家庭為基礎的封建舊體制的瓦解和大企業(yè)組織的興起。 Page 68 第四章、現(xiàn)代管理理論的演進 從古典管理理論之后，管理理論在深度和廣度上發(fā)展，在管理中注重對人的行為的研究 —組織管理理論；從戰(zhàn)時技術的需要發(fā)展的運籌學運用到管理上 —數(shù)量管理理論或管理科學理論。 一、行為管理理論 早期的行為管理學家有： ? 雨果 .芒斯特伯格： 工業(yè)心理學之父，研究心理與管理效率之間的關系。 ? 瑪麗 .福萊特： 科學管理和行為科學間的橋梁，認為將科學管理原理用于人際關系，發(fā)揮群體的作用，才能將個人潛能充分發(fā)揮出來。 ? 莉蓮 . 吉爾布雷斯： 管理第一夫人，研究心理學和個體的行為，提出 3種管理風格：傳統(tǒng)的管理風格、過渡的管理風格和科學的管理風格。 人際關系學派： ? 梅奧的霍桑實驗： 美國心理學和管理學家，在芝加哥的生產(chǎn)電器的霍桑工廠進行了一系列著名的管理實驗，有：（ 1）、照明實驗；（ 2）、繼電器裝配實驗；（ 3）、訪談計劃；（ 4）、接線板小組觀察研究。得到的主要貢獻 （ 1）、職工是社會人不是經(jīng)濟人；（ 2）、企業(yè)中存在“非正式組織；（ 3）、提高職工的滿意度，從而提高士氣和管理效率。 Page 69 第四章、現(xiàn)代管理理論的演進 ? 馬斯洛的“層次需要論” —人有生理、安全、歸屬、尊重和自我實現(xiàn)的需要。 ? 麥格雷戈的“ X—Y理論”： X論以消極悲觀地看待員工， Y論以積極的態(tài)度看待員工， Y論是管理者應堅持的管理哲學。 二、管理科學理論 ? 運籌學：把科學的方法、技術和工具應用到一個系統(tǒng)的各種管理問題上，最初是英國為解決潛艇部隊和后勤部隊的調動而研究的，后其方法被用到管理方面。 ? 系統(tǒng)工程：是為完成一定的任務，把人和機器做最恰當結合的一整套方法，包括對一個系統(tǒng)的構思、成型、設計、建立和運轉。 ? 作業(yè)管理與定量決策 ? CIMS計算機集成制造系統(tǒng)：把成熟的管理方法與先進的制造技術及信息技術結合起來，包括管理信息系統(tǒng)、設計與開發(fā)信息系統(tǒng)、生產(chǎn)自動化信息系統(tǒng)和質量控制系統(tǒng)。 ? MIS系統(tǒng) ? ERP（企業(yè)資源計劃）、 BPR（業(yè)務流程重組）、 MRP（制造資源計劃） Page 70 第四章、現(xiàn)代管理理論的演進 三、現(xiàn)代管理學派匯總 美國著名的管理學家孔茨在 20世紀 80年代歸納了 11個有代表性的管理學派 ： 經(jīng)驗或案例學派：通過分析經(jīng)驗來研究管理，代表：德魯克，戴爾。 人際關系學派：研究組織中人際關系解決管理問題。 群體行為學派：注重研究組織中群體的行為。 合作社會系統(tǒng)學派：把組織當作一個合作的社會系統(tǒng)進行研究。 社會技術系統(tǒng)學派：把社會系統(tǒng)和技術系統(tǒng)結合起來研究。 決策理論學派：代表是諾貝爾經(jīng)濟學獎得主西蒙。 系統(tǒng)學派：強調組織中個子系統(tǒng)的相互依賴相互支持。 數(shù)理學派：注重用定量的數(shù)理模型解決管理問題。 權變管理學派：根據(jù)不同的情景采取適當?shù)墓芾矸椒ā? 管理角色學派：通過觀察管理者的實際活動研究管理問題。 1經(jīng)營管理學派：把應用于管理實踐的概念、原則、理論和方法融合。 Page 71 第五章、目標 一、目標的含義 — 組織奮斗的方向。 二、目標的價值： 指明方向； 提供標準； 激勵因素； 管理基礎。 三、目標的分類 按內容：財經(jīng)目標、環(huán)境目標、參與者目標和生存目標。 按層次：社會對組織的目標、組織自身目標、群體目標和個人發(fā)展目標。 按時間跨度：短期目標、中期目標和長期目標。 按保密或公開程度：官方目標、運營目標。 四、企業(yè)目標的多重性 五、企業(yè)目標的關鍵領域： 市場營銷、創(chuàng)新、人力資源、財務、物力資源、生產(chǎn)率、社會責任、利潤要求等 六、目標管理： 以系統(tǒng)化的方式集合許多關鍵的管理活動，有意識地引導人們有效地實現(xiàn)組織和個人目標的一種綜合管理系統(tǒng)。它強調成果。 目標管理的步驟： A、職務描述； B、確立短期目標； C、定期討論目標進展情況；D、期中檢查； E、期末評估目標執(zhí)行情況。 七、良好目標的特征： 具體；可衡量；有時間規(guī)定；強調成果；既切實可行，又具有挑戰(zhàn)性；應由參與者參加制定。 Page 72 第六章、計劃工作 一、計劃工作的概念： 根據(jù)組織的能力、社會需要和組織奮斗目標，通過計劃的編制、執(zhí)行和檢查，有效協(xié)調組織各方面的管理活動，有效利用組織的人、財、物資源，取得最佳經(jīng)濟和社會效益。 5W和 1H： WHY、 WHAT、 WHO、 WHERE、 WHEN、 HOW 二、計劃工作的具體要求： 制定組織總目標并使各方面行動指向統(tǒng)一目標。 計劃工作應當領先于其他各項管理工作。 計劃工作必須講求效率。 計劃工作應當是一項普遍的工作。 三、計劃的類型 按組織層次：高層、中層和基層管理計劃。 按組織職能：物資、人事、設備、財務、銷售計劃等。 按時間：長期、中期和短期計劃。 Page 73 第六章、計劃工作 四、計劃的制定過程 估量機會。 確定目標。 確定前提條件。 確定備擇方案。 評價備擇方案。 確定方案。 擬定輔助計劃并進行預算。 五、計劃工作的原則 可行性與創(chuàng)造性相結合。 短期計劃與長期計劃相結合。 靈活性與穩(wěn)定性相結合。 必要時重新確定目標。 Page 74 第七章、組織戰(zhàn)略 一、組織戰(zhàn)略的定義： 在市場經(jīng)濟的條件下，組織為謀求長期的生存和發(fā)展，在積極能動地把握外部環(huán)境和內部條件的基礎上，結合自身專長所作出的整體謀劃，由戰(zhàn)略構想或決策所形成的計劃稱為戰(zhàn)略計劃，將日常業(yè)務所擬定的計劃稱為常規(guī)計劃。 二、戰(zhàn)略的最具一般意義的本質特征 對抗性 —首要特征，具有一定程度的排他性和獨占性。 創(chuàng)新性 —采用競爭對手從未用過的新思想、新方法或新成果。 假設性思維 —既不是根據(jù)已知的規(guī)律與原則，也不是個別觀察對象，而是在大體掌握認知對象的基本情況后，提出大膽的假設性思維，并通過實踐的驗證，從而取得戰(zhàn)略的先導。如日本的電子表和瑞士的機械表之戰(zhàn)。 三、戰(zhàn)略管理過程 戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略管理的起點。 戰(zhàn)略執(zhí)行：具有合理的領導班子，有：決策型、專家型、綜合型、執(zhí)行型、協(xié) 調型和監(jiān)督型等各類人才的搭配。 戰(zhàn)略控制：指定定性和定量的指標評價體系。 戰(zhàn)略修訂。 Page 75 第七章、組織戰(zhàn)略 四、戰(zhàn)略環(huán)境分析 戰(zhàn)略環(huán)境因素分析：（ 1）、政策因素；（ 2）、市場因素；（ 3）、用戶因素；（ 4）、其他因素。 五、戰(zhàn)略實施工作 戰(zhàn)略實施的具體要求：統(tǒng)一思想、具體落實、根據(jù)環(huán)境及時調整。 戰(zhàn)略實施的步驟： （ 1）、觀念導向：領導應從新戰(zhàn)略的角度檢查現(xiàn)行的政策、經(jīng)營程序、習慣方式等是否支持新戰(zhàn)略，須做哪些修改等。 （ 2）、組織導向：組織機構應有利于戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，可以成立若干個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，自主經(jīng)營，但要加強組織內的橫向溝通，在財務等重大決策方面應高度集中。 （ 3）、系統(tǒng)導向：嚴格按整體、層次的觀念推進戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略實施的控制： （ 1）、關鍵環(huán)境因素的動態(tài)觀察和分析 （ 2）、有效控制規(guī)劃實施的各項具體工作。 Page 76 第八章、決策過程 一、決策： 是指針對未來所要解決的問題，找出各種可行的解決方案，并在其中選擇出最佳方案采取行動的過程。合理決策的 3個條件：決策目標明確合理、結果滿足預定目標的要求、決策本身符合有限理性、效率、滿意和經(jīng)濟性的要求，有若干可行的備選方案，方案要進行評價與比較，決策是一個分析判斷過程。 二、影響決策的因素 決策者：要善于使用思想庫；要善于進行信息處理；要善于擺脫主觀愿望的影響；要善于及時調整和糾正錯誤。美國可口可樂公司 2次錯誤的決策，買進哥倫比亞音像公司和改變可樂配方的案例。 決策方法 決策環(huán)境（外部環(huán)境：宏觀和微觀環(huán)境因素；內部環(huán)境：人財物資源等）。 決策體制：決策層次、決策部門與職能部門的關系 三、決策的類型 按時間：長期和短期決策。 按重要性： 戰(zhàn)略決策 —通常為確定組織目標方針、機構調整、產(chǎn)品更新?lián)Q代等有關全局的重大決策。 戰(zhàn)術決策 —管理決策，實現(xiàn)組織內部有關活動的協(xié)調和資源的合理使用，提高效率。 業(yè)務決策 —執(zhí)行型決策，只對組織局部產(chǎn)生影響。 根據(jù)決策問題條件：確定型、風險型、不確定型 根據(jù)決策的重復性：程序化、非程序化決策 Page 77 第八章、決策過程 四、決策的一般程序 調查研究，分析情報資料，找出問題； 目標的確定； 找出所有可行方案； 確立衡量效益的標準； 方案評估和方案選擇； 實施決策方案； 追逐方案實施情況。 五、群體決策 優(yōu)點：提供更完整的信息；產(chǎn)生更多的方案；提高參與積極性；合法性 缺點：消耗時間金錢；少數(shù)人的專制；產(chǎn)生妥協(xié)；服從壓力；責任不清 六、決策方法 業(yè)務組合矩陣圖。 盈虧平衡分析（保本分析、量本利分析）：盈虧平衡點是在收入與費用平面坐標中利潤為 0的點。（針對確