【文章內(nèi)容簡介】 跨文化企業(yè)是各種企業(yè)文化的聚集。盡管企業(yè)總部的運作對其子公司的企業(yè)文化會產(chǎn)生較大影響，海外的子公司也向總部輸入文化。 企業(yè)文化差異 微觀層面 由于年齡、性別、工作態(tài)度、教育背景等的不同，任何兩個不同的個體身上都可能存在文化差異。 個體背景差異 二、文化差異的分維診斷 小 弱 柔 大 強 個人 集體 剛 長期 短期 權(quán)力距離 不確定性回避 個人導(dǎo)向性 柔剛性 利益導(dǎo)向性 荷蘭跨文化研究專家霍夫斯泰德（ Geert Hofstede）基于工作目的上存在的價值觀和信念差異，通過對美國 IBM公司的綜合性問卷調(diào)查，總結(jié)出了不同的國家或民族文化中差別最大的五個維度： 早期四維度指標 ? 權(quán)力距離 —— 權(quán)力在社會或組織中不平等分配的程度； ? 不確定性的規(guī)避 —— 一個社會考慮自己利益時受到不確定的事件和模棱兩可的環(huán)境威脅程度，是否通過正式的渠道來避免和控制不確定性； ? 個人主義 /集體主義 —— 社會是關(guān)注個人的利益還是關(guān)注集體的利益； ? 陽剛 /陰柔 —— 社會是否對男性特征，例如進攻、武斷的贊賞，還是對其他特征的欣賞，以及對男性和女性職能的界定。 10個國家和地區(qū)的文化維度得分 目家 或地區(qū) 權(quán)力距離 個人導(dǎo)向性 陽剛性 不確定性回避 長期導(dǎo)向 美國 40(下 ) 91(上 ) 62(上 ) 46(下 ) 29(下 ) 德國 35(下 ) 67(上 ) 66(上 ) 65(中 ) 31(中 ) 日本 54(中 ) 46(中 ) 95(上 ) 92(上 ) 80(上 ) 法國 68(上 ) 77(上 ) 43(中 ) 86(上 ) 30(下 ) 荷蘭 38(下 ) 80(上 ) 14(下 ) 53(中 ) 44(中 ) 香港 68(上 ) 25(下 ) 57(上 ) 29(下 ) 96(上 ) 印尼 73(上 ) 14(下 ) 46(中 ) 48(下 ) 25(下 ) 西非 77(上 ) 20(下 ) 46(中 ) 54(中 ) 16(下 ) 中國 80(上 ) 20(下 ) 50(中 ) 60(中 ) 118(上 ) 俄國 95(上 ) 50(中 ) 40(下 ) 90(上 ) 10(下 ) 基于霍氏模型的地域文化 國家組 國家 (或地區(qū) ) 安格魯 澳大利亞、加拿大、英國、愛爾蘭、新西蘭、南非、美國 日耳曼 奧地利、德國、瑞士 歐洲 比利時、法國、意大利、葡萄牙、西班牙 斯堪的納維亞 丹麥、芬蘭、挪威、瑞典 拉丁美洲 阿根廷、智利、哥倫比亞、墨西哥、秘魯、哥斯達黎加、危地馬拉、委內(nèi)瑞拉 遠東 香港、韓國、馬來西亞、菲律賓、新加坡、臺灣、泰國 近東 希臘、伊朗、巴基斯坦、土耳其 獨立 巴西、印度、以色列、日本 四個隱含的組織（管理）模式 小 權(quán)力距離 大 市場 （英國） 家庭 （香港） 機器 （德國） 金字塔 （法國） 弱 不確定性避免 強 三、跨文化的沖突及其處理模式 （一）跨文化帶來的沖突 企業(yè)內(nèi)部 企業(yè)從事跨國或跨地區(qū)的經(jīng)營活動時，為實現(xiàn)其本土化的目標，往往要招聘來自東道國或當(dāng)?shù)氐娜藛T進入企業(yè)。 這就必然導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的文化沖突，包括企業(yè)成員之間的文化沖突和企業(yè)成員的文化與企業(yè)原有文化之間的沖突。 企業(yè)外部 企業(yè)從事跨國或跨地區(qū)的經(jīng)營活動，會受到來自東道國或所在地文化環(huán)境的影響，這種文化環(huán)境會在某些方面與企業(yè)原有的文化產(chǎn)生沖突。 三、跨文化的沖突及其處理模式 （二）跨文化沖突的處理模式 跨文化沖突的處理模式 凌越模式 折衷模式 融合模式 移植模式 壓制他國他人文化 回避文化差異 容納各自優(yōu)秀者 僵化平移 反感 表面和諧 全新 “水土不服” 加劇沖突 潛伏危機 穩(wěn)定性好 互相排斥 模式 特點 結(jié)果 跨文化沖突的處理模式 一文化差異及其沖突的處理模式 二跨國企業(yè)的跨文化管理 三同一母國企業(yè)的跨文化管理 ——以為中為例 一、跨國企業(yè)人力資源協(xié)調(diào)的復(fù)雜性 員工的類型多，文化層次復(fù)雜 母國員工會比他國員工更具優(yōu)越感 人力資源協(xié)調(diào)過程會遇到“暗礁”和“地雷” 人力資源協(xié)調(diào)的方式必須是立體的 跨國企業(yè)人力資源協(xié)調(diào)的復(fù)雜性 二、跨國企業(yè)文化沖突的表現(xiàn) 行為模式是民族文化的外顯形式，不同的民族造成不同的行為模式。 在共同的環(huán)境中，不同的行為模式會導(dǎo)致沖突。 行為模式不同導(dǎo)致文化沖突 不同的文化采用不同的符號表達不同的意義；或者符號相同，表達的意義卻迥然不同。 對文化意義符號的不同理 解 導(dǎo) 致 文 化 沖 突 語境是意義符號所包含的信息的一部分，它使意義符號完整地表達不同的意義。在相同意義符號中，人們的文化背景不同，會對意義符號賦予不同的語境而加以理解。 語境障礙導(dǎo)致文化沖突 不同國家的體系有其特殊性質(zhì)，信奉特殊的價值觀。企業(yè)產(chǎn)品有時會無意中冒犯某種政治價值觀而受到抨擊和抵制。 政治體系不同導(dǎo)致文化沖突 18世紀印度豬油蠟事件 宗教信仰不同導(dǎo)致文化沖突 傳統(tǒng)文化是民族文化的深層積淀，它融于民族性格之中，使各民族表現(xiàn)出不同的個性。民族責(zé)任、個性與人性的差異，往往造成跨文化溝通的困難。 民族性格、思維模式不同導(dǎo)致文化沖突 三、協(xié)調(diào)跨文化沖突的重要性 文化沖突 產(chǎn)生非理性心理 導(dǎo)致工作低效和市場機會損失 可能導(dǎo)致全球戰(zhàn)略的實施陷入困境 四、價值觀的協(xié)調(diào)是最重要的協(xié)調(diào) （一）價值觀對人力資源管理的影響 價值觀 是人們?nèi)粘Ｉ畹闹R和經(jīng)驗在頭腦中積淀并形成的有關(guān)事物重要性、有用性的總評價和總看法。在人們面向現(xiàn)實和未來的價值生活中，價值觀承擔(dān)著主人的標準體系的功能。 價值觀 在組織中必然反映到人際關(guān)系和工作關(guān)系上，同時影響和制約著這些關(guān)系。對一個組織的管理者，尤其是人力資源管理者，其管理的思想和方法必須與當(dāng)時、當(dāng)?shù)氐膬r值觀相兼容，取其精華，去其糟粕。 價值觀 貫穿于人力資源管理的全過程，它對人們的職業(yè)選擇過程，企業(yè)的招聘活動、薪酬給付方式、培訓(xùn)和考核的方法，以及勞資關(guān)系等方面都產(chǎn)生很大的影響。 四、價值觀的協(xié)調(diào)是最重要的協(xié)調(diào) （二）不同價值觀及其影響的比較分析 項目 中國 美國 對待個性 強調(diào)服從，個體在集體中定位，提倡先有整體才有個體 個人主義，崇尚能力，提倡先有個體，然后有整體 對待競爭 追求安定和穩(wěn)定，尊重秩序 競爭意識強，追求效率 人際關(guān)系 和諧，注重人與人之間的關(guān)系，“和為貴”思想起主導(dǎo)地位，順序為情、理、法 對立，人情關(guān)系淡薄，強調(diào)法制，順序為法、理、情 對待忠誠 以感情為基礎(chǔ)，全身心地忠誠于某一群體 以自我為中心，沒有穩(wěn)定的忠誠團體 對待工作 提倡勤奮，“業(yè)精于勤”，但分工不夠明確 分工明確，對個人范圍的工作極為認真，富有成就感 對待利益 義重于利，強調(diào)地位和等級，提倡“舍身而取義” 以金錢作為一切衡量的標準，追求社會地位 門第觀念 門弟觀念強 不看重門弟 實用性方面 強調(diào)聲譽、面子 實用主義 對待教育 和功名相聯(lián)系，“書中自有黃金屋，書