【正文】 系統(tǒng)： 企業(yè)名稱、企業(yè)標(biāo)志、企業(yè)造型、標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo)準(zhǔn)色、象征圖案、宣傳口號等。 最成功的 CI設(shè)計(jì) 在企業(yè)界中， IBM有兩個(gè)方面最為人稱道：一個(gè)是老沃森時(shí)代開創(chuàng)的企業(yè)價(jià)值；一個(gè)就是小沃森親自打造的 CI設(shè)計(jì)。他將打字體「 B」字中間改成兩個(gè)方洞，并將 IBM三個(gè)字母以同一個(gè)風(fēng)格修正，模擬這些字是由打字機(jī)所打出來的，表示企業(yè)是以事務(wù)機(jī)器及打字機(jī)起家的，透過這個(gè)外型來傳達(dá) IBM最基本的營業(yè)內(nèi)容。蘭德的作品不僅是滿足了 IBM的要求，應(yīng)付公司日后的成長也夠靈活了 。 ? 內(nèi)容： MI設(shè)計(jì) —— 建議設(shè)計(jì) XX班級的 “ 八榮八恥 /四榮四恥 ” BI設(shè)計(jì) —— 班級成員 “ 行為守則 ” VI設(shè)計(jì) —— 班級 logo設(shè)計(jì) ? 要求： 課后班委會(huì)組織討論，其他同學(xué)積極參與（以積極參與班級活動(dòng)為榮，以。 班委會(huì)制作用于演講的幻燈片，下次課向全班同學(xué)匯報(bào)你們的 “ 集體 ” 成果。這一層次的文化差異還包括母地區(qū)、母城市的文化背景差異。盡管企業(yè)總部的運(yùn)作對其子公司的企業(yè)文化會(huì)產(chǎn)生較大影響，海外的子公司也向總部輸入文化。 個(gè)體背景差異 二、文化差異的分維診斷 小 弱 柔 大 強(qiáng) 個(gè)人 集體 剛 長期 短期 權(quán)力距離 不確定性回避 個(gè)人導(dǎo)向性 柔剛性 利益導(dǎo)向性 荷蘭跨文化研究專家霍夫斯泰德（ Geert Hofstede）基于工作目的上存在的價(jià)值觀和信念差異，通過對美國 IBM公司的綜合性問卷調(diào)查，總結(jié)出了不同的國家或民族文化中差別最大的五個(gè)維度： 早期四維度指標(biāo) ? 權(quán)力距離 —— 權(quán)力在社會(huì)或組織中不平等分配的程度； ? 不確定性的規(guī)避 —— 一個(gè)社會(huì)考慮自己利益時(shí)受到不確定的事件和模棱兩可的環(huán)境威脅程度，是否通過正式的渠道來避免和控制不確定性； ? 個(gè)人主義 /集體主義 —— 社會(huì)是關(guān)注個(gè)人的利益還是關(guān)注集體的利益； ? 陽剛 /陰柔 —— 社會(huì)是否對男性特征，例如進(jìn)攻、武斷的贊賞，還是對其他特征的欣賞，以及對男性和女性職能的界定。 這就必然導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的文化沖突，包括企業(yè)成員之間的文化沖突和企業(yè)成員的文化與企業(yè)原有文化之間的沖突。 三、跨文化的沖突及其處理模式 （二）跨文化沖突的處理模式 跨文化沖突的處理模式 凌越模式 折衷模式 融合模式 移植模式 壓制他國他人文化 回避文化差異 容納各自優(yōu)秀者 僵化平移 反感 表面和諧 全新 “水土不服” 加劇沖突 潛伏危機(jī) 穩(wěn)定性好 互相排斥 模式 特點(diǎn) 結(jié)果 跨文化沖突的處理模式 一文化差異及其沖突的處理模式 二跨國企業(yè)的跨文化管理 三同一母國企業(yè)的跨文化管理 ——以為中為例 一、跨國企業(yè)人力資源協(xié)調(diào)的復(fù)雜性 員工的類型多，文化層次復(fù)雜 母國員工會(huì)比他國員工更具優(yōu)越感 人力資源協(xié)調(diào)過程會(huì)遇到“暗礁”和“地雷” 人力資源協(xié)調(diào)的方式必須是立體的 跨國企業(yè)人力資源協(xié)調(diào)的復(fù)雜性 二、跨國企業(yè)文化沖突的表現(xiàn) 行為模式是民族文化的外顯形式，不同的民族造成不同的行為模式。 行為模式不同導(dǎo)致文化沖突 不同的文化采用不同的符號表達(dá)不同的意義；或者符號相同，表達(dá)的意義卻迥然不同。在相同意義符號中，人們的文化背景不同，會(huì)對意義符號賦予不同的語境而加以理解。企業(yè)產(chǎn)品有時(shí)會(huì)無意中冒犯某種政治價(jià)值觀而受到抨擊和抵制。民族責(zé)任、個(gè)性與人性的差異，往往造成跨文化溝通的困難。在人們面向現(xiàn)實(shí)和未來的價(jià)值生活中，價(jià)值觀承擔(dān)著主人的標(biāo)準(zhǔn)體系的功能。對一個(gè)組織的管理者，尤其是人力資源管理者，其管理的思想和方法必須與當(dāng)時(shí)、當(dāng)?shù)氐膬r(jià)值觀相兼容，取其精華，去其糟粕。 四、價(jià)值觀的協(xié)調(diào)是最重要的協(xié)調(diào) （二）不同價(jià)值觀及其影響的比較分析 項(xiàng)目 中國 美國 對待個(gè)性 強(qiáng)調(diào)服從，個(gè)體在集體中定位，提倡先有整體才有個(gè)體 個(gè)人主義，崇尚能力，提倡先有個(gè)體，然后有整體 對待競爭 追求安定和穩(wěn)定，尊重秩序 競爭意識(shí)強(qiáng)，追求效率 人際關(guān)系 和諧，注重人與人之間的關(guān)系，“和為貴”思想起主導(dǎo)地位，順序?yàn)榍椤⒗?、? 對立，人情關(guān)系淡薄，強(qiáng)調(diào)法制，順序?yàn)榉?、理、? 對待忠誠 以感情為基礎(chǔ)，全身心地忠誠于某一群體 以自我為中心，沒有穩(wěn)定的忠誠團(tuán)體 對待工作 提倡勤奮，“業(yè)精于勤”，但分工不夠明確 分工明確，對個(gè)人范圍的工作極為認(rèn)真，富有成就感 對待利益 義重于利，強(qiáng)調(diào)地位和等級，提倡“舍身而取義” 以金錢作為一切衡量的標(biāo)準(zhǔn)，追求社會(huì)地位 門第觀念 門弟觀念強(qiáng) 不看重門弟 實(shí)用性方面 強(qiáng)調(diào)聲譽(yù)、面子 實(shí)用主義 對待教育 和功名相聯(lián)系，“書中自有黃金屋，書中自有顏如玉” 追求實(shí)用性、可操作性，喜愛能立見功效的教育 管理方法 較多采用層級管理 較多采用個(gè)性管理 中、美價(jià)值觀的比較 四、價(jià)值觀的協(xié)調(diào)是最重要的協(xié)調(diào) （二）不同價(jià)值觀及其影響的比較分析 項(xiàng)目 中國 日本 關(guān)于忠誠 偏重于“仁”、“孝”，家庭的特點(diǎn)更明顯，家族和家庭是第一位的 對于所屬的大大小小的團(tuán)體，均強(qiáng)調(diào)“忠”，但小團(tuán)體服從大團(tuán)體 人際關(guān)系 更強(qiáng)調(diào)“情”和各種私人關(guān)系 更強(qiáng)調(diào)“理”，公應(yīng)大于私 對待失敗 “手者為王，敗者為寇”，“阿 Q精神”起主導(dǎo)作用 不容許失敗，“不成功便成仁”思想突出 關(guān)于決策 “不在其位，不謀其政” 集體決策，集體行動(dòng)、集體負(fù)責(zé) 對待歷史 更重歷史，喜愛緬懷過去 更愿意討論未來 關(guān)于服從 服從的是個(gè)人 服從的是集體 對待等級 等級代表著權(quán)力 等級代表著整體 中、日價(jià)值觀的比較 四、價(jià)值觀的協(xié)調(diào)是最重要的協(xié)調(diào) （三）各國價(jià)值觀在人力資源管理中的具體表現(xiàn) 美 國 美國的價(jià)值體系的核心的 “個(gè)人本位” ，具有強(qiáng)烈的功利主義色彩，金錢是衡量一切的標(biāo)準(zhǔn)，人與人之間強(qiáng)調(diào)理性，“唯我獨(dú)尊”、“能力主義”和“現(xiàn)實(shí)主義”貫穿于人力資源管理的全過程。 強(qiáng)烈的集體主義，習(xí)慣于團(tuán)體工作，分工不明確 溫情式的福利型管理，講究人際關(guān)系的微妙技術(shù) 工資報(bào)酬、職位晉升方面采取年功序列制 四、價(jià)值觀的協(xié)調(diào)是最重要的協(xié)調(diào) （三）各國價(jià)值觀在人力資源管理中的具體表現(xiàn) 中 國 中國是儒家思想的發(fā)源地，和日本一樣，同樣是強(qiáng)調(diào)和諧、秩序和紀(jì)律。 在高度集中的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，人員的分配實(shí)行“統(tǒng)包統(tǒng)配”的就業(yè)制度解決全面就業(yè)問題 在報(bào)酬分配上采取平均主義和“大鍋飯” 易形成各種非正式組織，沖突的解決通過協(xié)調(diào)和讓步來完成 嚴(yán)重的“權(quán)本位”觀念殘余，造成“官本位”體制 五、跨文化人力資源協(xié)調(diào)方法 （一）識(shí)別和理解文化差異 正式范疇 非正式范疇 技術(shù)范疇 文化的三個(gè)范疇 不同規(guī)范的文化沖突所造成的文化差異和文化沖突的程度和類型是不同的 五、跨文化人力資源協(xié)調(diào)方法 （二）進(jìn)行跨文化培訓(xùn) ?對方民族文化及原公司文化的認(rèn)識(shí)和了解 ?文化的敏感性、適應(yīng)性的培訓(xùn) ?語言培訓(xùn) ?跨文化溝通及沖突處理能力的培訓(xùn) ?地區(qū)環(huán)境模擬等 跨文化培訓(xùn)的內(nèi)容 ?減輕駐外經(jīng)理人員可能遇到的文化沖突，使之迅速適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境并發(fā)揮正常作用 ?促進(jìn)當(dāng)?shù)貑T工對公司經(jīng)營理念及習(xí)慣做法的理解 ?維持組織內(nèi)良好穩(wěn)定