會計學(xué)畢業(yè)論文--企業(yè)集團財務(wù)控制問題研究(編輯修改稿)
2025-02-14 04:21 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 些初建的且規(guī)模相對較小的企業(yè)集團，或者是子公司缺乏財務(wù)管理控制的能力，需要母公司參與其財務(wù)控制的日常管理。集權(quán)型財務(wù)控制模式的顯著優(yōu)點在于管理層次比較簡單、管理跨度大，而且決策由母公司管理層統(tǒng)一制定。這樣就有利于規(guī)范分支機構(gòu)及子公司的日常經(jīng)營活動，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團各項資源的整合優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化。但集權(quán)型的財務(wù)控制模式也存在明顯的缺點。企業(yè)集團管理總部（即母公司）要實現(xiàn)對集團各個方面的全方位管理，就要求集團最高決策管理層必須具有極高的素質(zhì)和能力并能夠有效地收集子公司的財務(wù)信息[6]。不然，便可能出現(xiàn)主觀臆斷，導(dǎo)致重大的決策錯誤；同時在這種財務(wù)控制模式下，母公司對子公司享有高度的財務(wù)控制權(quán)，長此以往，就會影響子公司經(jīng)營者參與公司財務(wù)管理的積極性，進而推進子公司的進一步發(fā)展。 分權(quán)型財務(wù)控制模式這種財務(wù)控制模式與集權(quán)型財務(wù)控制模式相對應(yīng)。所謂分權(quán)型財務(wù)控制模式是指母公司只保留對子公司的重大財務(wù)決策事項的決策權(quán)，而將日常財務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到子公司，子公司只需將一些決策結(jié)果報母公司備案即可[7]。在這種財務(wù)控制模式下，母公司需制定明確的目標(biāo)和管理要求，并不干預(yù)子公司日常的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動。子公司管理者享有一定的自主決策權(quán)，負(fù)責(zé)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營并向母公司報告實施其責(zé)任的全部計劃，母公司對其計劃的執(zhí)行情況進行監(jiān)督，并對其結(jié)果進行嚴(yán)格的評價。分權(quán)型財務(wù)控制模式雖然調(diào)動了各個子公司經(jīng)營者的積極性和創(chuàng)造性，減輕了母公司的決策壓力，但是這種過度的分權(quán)導(dǎo)致了企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營過程和財務(wù)目標(biāo)的不協(xié)調(diào)，甚至存在一些子公司為追求自身利益而置集團整體利益于不顧，影響了企業(yè)集團各項資源的整合優(yōu)勢的充分發(fā)揮。 混合型的財務(wù)控制模式這種財務(wù)控制模式介于集權(quán)型財務(wù)控制模式和分權(quán)型財務(wù)控制模式之間。由于集權(quán)型財務(wù)控制模式追求的是規(guī)模效應(yīng)，分權(quán)型財務(wù)控制模式追求的是協(xié)同效應(yīng)，而企業(yè)集團的發(fā)展既要追求規(guī)模效應(yīng)也要追求協(xié)同效應(yīng)。因此，集權(quán)與分權(quán)并不是絕對的，應(yīng)在不同的時期，企業(yè)資源不同條件下各有側(cè)重?；旌闲载攧?wù)控制模式可根據(jù)公司集權(quán)程度的不同，分為以集權(quán)為主、分權(quán)為輔和以集權(quán)為輔、分權(quán)為主的兩種形式[8]。以集權(quán)為主、分權(quán)為輔的財務(wù)控制模式，既可以避免因過分集權(quán)而造成的子公司缺乏積極性，也可以發(fā)揮集權(quán)型財務(wù)控制模式的優(yōu)點；以集權(quán)為輔、分權(quán)為主的財務(wù)控制模式，不僅可以減少因過度分權(quán)而造成的企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營過程中和財務(wù)目標(biāo)的不協(xié)調(diào)，也在一定程度上調(diào)動了子公司的積極性。兩種形式相比，集權(quán)為主、分權(quán)為輔的形式比較適用于發(fā)展初期的企業(yè)集團，對于發(fā)展已經(jīng)成熟，且規(guī)模較大的企業(yè)集團，則應(yīng)選擇以集權(quán)為輔、分權(quán)為主的形式。2 企業(yè)集團財務(wù)控制的意義企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)制度的產(chǎn)物，作為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的高級組織形式，是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以產(chǎn)品、技術(shù)、資本等多種構(gòu)件為輔助，將一定數(shù)量的受核心企業(yè)不同程度控制和影響的法人企業(yè)聯(lián)合起來，形成的具有多層次結(jié)構(gòu)的以母子公司為主體的多法人經(jīng)濟聯(lián)合體。財務(wù)控制主要是指財務(wù)人員或部門通過財務(wù)法規(guī)、財務(wù)制度、財務(wù)定額、財務(wù)計劃目標(biāo)標(biāo)等對資金運作進行指導(dǎo)、組織、督促和約束，確保財務(wù)計劃或財務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)的管理活動[3]。財務(wù)控制作為財務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)之一，主要表現(xiàn)為對投資方向、資金運作、審計監(jiān)督等多方面的控制，與財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)分析與評價一起構(gòu)成了財務(wù)管理系統(tǒng)或全部職能。財務(wù)控制是推進企業(yè)集團由弱變強、不斷增強市場競爭力的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)集團實施財務(wù)控制具有重要的意義： 確保企業(yè)集團理財目標(biāo)的實現(xiàn)理財目標(biāo)是評價企業(yè)集團財務(wù)活動是否合理的標(biāo)準(zhǔn)，而理財活動的內(nèi)容因客觀環(huán)境的不同，處在不斷的變化過程中。因此，為了更好的考慮企業(yè)集團的整體利益，處理好局部利益與整體利益的關(guān)系，確定好每個子公司的理財目標(biāo)，需要完善的財務(wù)控制體系作保障。 保障企業(yè)集團戰(zhàn)略決策的順利實施企業(yè)集團的重要職能之一就是戰(zhàn)略決策，戰(zhàn)略決策的好壞直接影響著集團的長遠(yuǎn)持續(xù)發(fā)展。而企業(yè)集團要保持持續(xù)發(fā)展，最為重要的就是企業(yè)集團母公司及其各個子公司需要從整體上形成一個思路明確、具有強大的未來增長潛力的產(chǎn)業(yè)發(fā)展主線。財務(wù)控制的實施，是確保企業(yè)集團戰(zhàn)略決策的實際可行性的必然要求。因此，健全穩(wěn)定的財務(wù)控制體系至關(guān)重要。 方便企業(yè)集團對各子公司進行業(yè)績考核現(xiàn)代企業(yè)集團的管理，主要是通過企業(yè)集團母公司對所有的子公司進行業(yè)績考核。因此，考核的科學(xué)性和正確性就顯得特別重要，它關(guān)系到企業(yè)集團控制機制的有效運行。而集團財務(wù)控制體系的建立與完善，為建立一套公正、公平、科學(xué)合理的考核體系和方法提供了重要的保障。3 我國企業(yè)集團財務(wù)控制存在的問題改革開放以來，我國的企業(yè)集團規(guī)模呈不斷擴大的趨勢，經(jīng)濟實力也顯著增強。然而，在企業(yè)集團控制的資產(chǎn)急劇膨脹的同時也造成了企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)、業(yè)務(wù)等一些方面的失控。 企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)缺陷導(dǎo)致財務(wù)控制不力，所有權(quán)人缺位企業(yè)集團的治理結(jié)
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