【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 更應(yīng)該從另一個(gè)角度去思考：在現(xiàn)有員工的基礎(chǔ)上，我們能不能讓他們?cè)黾?0％的價(jià)值創(chuàng)造?如何才能合理控制人力成本?　　人力成本控制，從薪酬預(yù)算開(kāi)始　　中小企業(yè)老板最想看到的是，我的錢(qián)到底用在了什么地方，我需要支付給員工的報(bào)酬是多少?達(dá)到公司最高業(yè)績(jī)目標(biāo)時(shí)能支付多少?達(dá)到公司最低業(yè)績(jī)目標(biāo)，我又可以支付多少?什么限度的人力成本是在企業(yè)的可控范圍內(nèi)?　　老板們的疑惑主要是因?yàn)楫?dāng)前大多數(shù)企業(yè)都沒(méi)有明確的薪酬預(yù)算，在銷(xiāo)售不斷攀升的時(shí)候，并沒(méi)有意識(shí)到成本浪費(fèi)，當(dāng)業(yè)績(jī)下滑時(shí)才發(fā)現(xiàn)入不敷出。薪酬預(yù)算是企業(yè)在薪酬管理過(guò)程中的一系列開(kāi)支方面的計(jì)劃、權(quán)衡、取舍和控制行為，薪酬預(yù)算規(guī)定了預(yù)算期內(nèi)可以用于支付薪酬費(fèi)用的資金，其對(duì)象便是人工成本，主要包括員工薪酬、社會(huì)保險(xiǎn)、福利等支出。狹義的人工成本控制又稱為薪酬控制，是企業(yè)將人工成本控制在可以接受的范圍內(nèi)，這也是老板們所最關(guān)心的?！　≡谠O(shè)計(jì)薪酬預(yù)算時(shí)，要確保幾個(gè)基本的原則。第一，在薪酬平均水平逐年增長(zhǎng)的同時(shí)，人力成本是下降的。第二，對(duì)員工個(gè)人工資的增長(zhǎng)幅度，要根據(jù)市場(chǎng)價(jià)位、員工個(gè)人勞動(dòng)貢獻(xiàn)和個(gè)人能力的發(fā)展來(lái)確定，對(duì)貢獻(xiàn)大的員工，增薪幅度要大，對(duì)貢獻(xiàn)小的員工，不增薪或減薪。第三，確定人力成本的支出與銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售利潤(rùn)的比例關(guān)系?！　≈挥锌刂坪眯匠觐A(yù)算，才有條件大大降低企業(yè)在用人上的直接資金風(fēng)險(xiǎn)?！　∪肆Τ杀究刂葡碌挠貌牟呗浴　‖F(xiàn)實(shí)中，我們經(jīng)常看到企業(yè)在抱怨缺乏人才，一旦企業(yè)身處逆境，便不惜高薪外聘人才，并祈求高手立即為企業(yè)解困。人才固然是企業(yè)所青睞的，但如果用錯(cuò)了，就無(wú)疑是在增加成本、增加用人風(fēng)險(xiǎn)。其實(shí)，大部分的企業(yè)，大量需要的是合適的人才，而不一定是高精尖人才，只要是符合崗位規(guī)范要求、能勝任工作崗位需要的并且具有創(chuàng)新能力的才是合適的人才?！　∷裕髽I(yè)尤其是中小企業(yè)在面臨危機(jī)和生存考驗(yàn)時(shí)，需要花大量精力來(lái)完成的不是拼命往外尋覓高人，而更應(yīng)該反思、調(diào)整自身的用人策略。需要做到的有以下幾方面：　　一、優(yōu)化組織架構(gòu)、明確部門(mén)職能。目前，很多企業(yè)的組織架構(gòu)要么縱向過(guò)于冗長(zhǎng)，影響決策效率，要么過(guò)度橫向化，造成機(jī)構(gòu)重疊無(wú)效?；蛘呓M織架構(gòu)以職能為主導(dǎo)而非以業(yè)務(wù)流程為主導(dǎo)。企業(yè)應(yīng)改變金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，推行盡量扁平式的組織結(jié)構(gòu)。通過(guò)架構(gòu)調(diào)整，能夠最大限度減少人員內(nèi)耗。同時(shí)要明確規(guī)定每一個(gè)部門(mén)的職能，規(guī)定實(shí)現(xiàn)這些職能應(yīng)當(dāng)設(shè)立的崗位，規(guī)定每一個(gè)崗位應(yīng)承擔(dān)的工作責(zé)任；并且部門(mén)之間、崗位之間必須銜接，從而形成整個(gè)組織合理的業(yè)務(wù)流程，提高工作效率。企業(yè)在開(kāi)展業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理的過(guò)程中可分為三個(gè)步驟，即現(xiàn)狀流程的梳理、關(guān)鍵流程的優(yōu)化以及建立完善企業(yè)的流程管理體系。通過(guò)現(xiàn)狀流程的梳理，企業(yè)可以明確自身的流程現(xiàn)狀，并通過(guò)現(xiàn)狀問(wèn)題以及業(yè)務(wù)需求的分析，對(duì)關(guān)鍵的流程進(jìn)行優(yōu)化，同時(shí)在企業(yè)內(nèi)部建立流程管理體系，從而實(shí)現(xiàn)流程優(yōu)化管理的持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)?！　《⒚鞔_崗位任職資格，確定選才標(biāo)準(zhǔn)，把合適的人選放在合適的崗位上。企業(yè)每一個(gè)職位都要有明確的崗位說(shuō)明書(shū)，要做到各個(gè)崗位職責(zé)清晰、權(quán)責(zé)到位、分工明確和考核有據(jù)，能夠進(jìn)行有效和科學(xué)的考核。崗位的設(shè)置要為員工施展才干，并為培養(yǎng)人才提供足夠的空間，使企業(yè)成為個(gè)人發(fā)展的平臺(tái)，充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，真正做到“人人有事干，事事有人干”?！　∪?、營(yíng)造組織氣氛，穩(wěn)定士氣。近段時(shí)間金融風(fēng)暴來(lái)襲，與部分企業(yè)大批裁員并存的是大量的人員流動(dòng)。人員一旦過(guò)度流動(dòng)，不僅會(huì)帶走技術(shù)、市場(chǎng)、客戶等各種資源，還會(huì)對(duì)企業(yè)的核心技術(shù)和業(yè)務(wù)發(fā)展帶來(lái)威脅。應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，物質(zhì)上力求使員工的付出與所得相符，精神上更應(yīng)該尊重人才、關(guān)心人才、愛(ài)護(hù)人才，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，提高企業(yè)凝聚力。同時(shí)也要采取有效的措施保持骨干隊(duì)伍的穩(wěn)定，伴隨企業(yè)的發(fā)展，也要使企業(yè)內(nèi)部人才流動(dòng)的渠道暢通，促進(jìn)各類(lèi)人才的合理流動(dòng)，在流動(dòng)中實(shí)現(xiàn)企業(yè)人員結(jié)構(gòu)的優(yōu)化組合和科學(xué)配置?！　∥▽W(xué)歷聘人才、外來(lái)的和尚好念經(jīng)，都是多數(shù)企業(yè)的通病。人才高消費(fèi)、人才湊合用，都是人才浪費(fèi)的表現(xiàn)，最終會(huì)影響到企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以，科學(xué)調(diào)整用人策略，降本增效，才是控制人力成本的正確之道?！　∪肆Τ杀究刂菩柘蚺嘤?xùn)要效益　　中小企業(yè)碰到業(yè)績(jī)難以提升時(shí)，往往把責(zé)任歸咎于銷(xiāo)售部，有些則直接內(nèi)部處分或關(guān)起門(mén)來(lái)高層密謀對(duì)策。其實(shí)，企業(yè)不妨把困難信息透明化，借助內(nèi)部各個(gè)渠道，告訴你的每一個(gè)員工，我們的業(yè)績(jī)提不上去，很可能影響到企業(yè)下季度、下半年甚至是全年的銷(xiāo)信任務(wù)，任務(wù)沒(méi)完成，將影響到企業(yè)及所有成員的利益。從每個(gè)員工的身上找問(wèn)題，除了外在因素，員工自身可以從哪方面提升素質(zhì)?需要幫助員工加強(qiáng)哪方面的知識(shí)學(xué)習(xí)和技能提高?與其一味裁員，不如使員工素質(zhì)與崗位相匹配，讓從業(yè)人員具有扎實(shí)的業(yè)務(wù)功底、熟練的操作本領(lǐng)，并能掌握最新的知識(shí)信息和使用現(xiàn)代化工具的技能，更能提高企業(yè)的效益。這里，培訓(xùn)是一個(gè)關(guān)鍵的因素?！　∮行У呐嘤?xùn)要求在制訂培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)應(yīng)當(dāng)因循擬定的管理程序，先由人力資源管理部門(mén)(或者培訓(xùn)主管單位)分發(fā)培訓(xùn)需求調(diào)查表，經(jīng)各級(jí)單位人員討論填寫(xiě)完畢直屬主管核定后，人力資源管理部門(mén)匯總，擬定培訓(xùn)草案，提請(qǐng)上一級(jí)主管審定，在計(jì)劃會(huì)議上討論通過(guò)。在培訓(xùn)方法方面，應(yīng)當(dāng)考慮采用多種方式，對(duì)演講、座談、討論、模擬等方法善加運(yùn)用，可以增強(qiáng)培訓(xùn)效果。同時(shí)在培訓(xùn)內(nèi)容上，最好能夠采用自主管理的方式，由員工與主管或講師共同制訂培訓(xùn)目標(biāo)、主題，場(chǎng)地開(kāi)放自由化，可以增加員工學(xué)習(xí)意愿，提升學(xué)習(xí)效果?！　⊥瑫r(shí)，不要忘了向培訓(xùn)要效益，最好的辦法就是培訓(xùn)評(píng)估。培訓(xùn)的成效評(píng)估一方面是對(duì)學(xué)習(xí)效果的檢驗(yàn)，另一方面是對(duì)培訓(xùn)工作的總結(jié)。成效評(píng)估的方法分為過(guò)程評(píng)估和事后評(píng)估。前者重視培訓(xùn)活動(dòng)的改善，從而達(dá)到提升實(shí)質(zhì)培訓(xùn)成效的作用；后者則供人力資源管理部門(mén)的決策參考。從合理化的觀點(diǎn)來(lái)看，最好是將兩者結(jié)合起來(lái)。　　確保HR管理技術(shù)落地　　人力成本控制必須通過(guò)技術(shù)來(lái)解決，那么落實(shí)到操作中，技術(shù)的運(yùn)用便極為重要。根據(jù)一項(xiàng)“2008年HR人工作現(xiàn)狀調(diào)查”結(jié)果顯示，參與調(diào)查的2319名HR人中，只有26％的HR從業(yè)者是人力資源專(zhuān)業(yè)科班出身，其中74％的HR從業(yè)者為非人力資源專(zhuān)業(yè)出身。這體現(xiàn)了當(dāng)前大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)HR人知識(shí)不扎實(shí)，不少HR人在上崗前才臨時(shí)抱佛腳，上崗后才開(kāi)始學(xué)習(xí)科學(xué)的HR管理知識(shí)，必然導(dǎo)致他們?cè)诩夹g(shù)實(shí)際操作、評(píng)估、改善方面的經(jīng)驗(yàn)欠缺。臨時(shí)外聘有經(jīng)驗(yàn)的HR高管，又十白水土不服，無(wú)法真正落地。　　最有效最快速的辦法是迅速搭建項(xiàng)目小組，請(qǐng)外腦——咨詢公司實(shí)地調(diào)研指導(dǎo)。咨詢公司的專(zhuān)業(yè)和經(jīng)驗(yàn)，不但可以省掉自己摸索的大量時(shí)間，更能快速、完整、系統(tǒng)地幫助企業(yè)建立自己的HR體系，從整體上控制成本，確保以后的穩(wěn)固發(fā)展?！　‘?dāng)前，客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境緊張，中小企業(yè)紛紛尋求解圍，希望最大限度降低人力成本，提高生產(chǎn)效率，對(duì)人力資源部門(mén)的確是一大挑戰(zhàn)，只有迅速采取適當(dāng)?shù)娜肆Τ杀究刂拼胧?，方能助企業(yè)渡過(guò)難關(guān)并獲得常青。要謹(jǐn)防中小企業(yè)人才流失作者:呂長(zhǎng)軍 文本字?jǐn)?shù):1558 字號(hào):小 中 大 隨著美國(guó)次貸危機(jī)在全球的蔓延，人民幣升值、出口訂單減少等因素的影響，僅僅依靠成本優(yōu)勢(shì)而獲取大量市場(chǎng)機(jī)會(huì)的時(shí)代已經(jīng)不復(fù)存在，我國(guó)的中小型民營(yíng)企業(yè)的生存發(fā)展開(kāi)始面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)?！　∨c此同時(shí)，由于國(guó)內(nèi)的中小企業(yè)大多處于資金積累的成長(zhǎng)期，忽視了分配制度的健全和完善，難以有力地挽留人才，甚至個(gè)別中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者無(wú)法兌現(xiàn)承諾，造成人才嚴(yán)重流失，極大地限制了企業(yè)的發(fā)展速度。中小企業(yè)在發(fā)展初期，許多矛盾和管理上的缺陷會(huì)被高速增長(zhǎng)的效益與利潤(rùn)所掩蓋。正是由于這些“先天不足”，一旦危機(jī)來(lái)臨人才就會(huì)選擇另謀高就，其余的員工也是軍心渙散，有的企業(yè)開(kāi)始一蹶不振，失去了發(fā)展初期的勁頭?！　≈行∑髽I(yè)人才現(xiàn)狀　　●人才觀念落后　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)者缺乏動(dòng)態(tài)的科學(xué)人才觀和正確的用人之道。通常對(duì)人才的認(rèn)定仍然停留在“人才=學(xué)歷十工作經(jīng)驗(yàn)”的階段上。一些尚處于發(fā)展初期的企業(yè)把所需人才的范圍鎖定為社會(huì)上極為稀少的“高層次人才”，忽略了企業(yè)發(fā)展的層次性和人才的層次性相匹配的原則?！　　窦?lì)機(jī)制單一　　首先，中小企業(yè)的管理者誤把物質(zhì)激勵(lì)當(dāng)成員工的唯一驅(qū)動(dòng)力，忽略了精神激勵(lì)的作用。其次，企業(yè)只注重人才的短期激勵(lì)，對(duì)提供住房、休假等長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制的建立并不重視。即便是在物質(zhì)激勵(lì)的手段上，也缺乏系統(tǒng)性和多樣性，在薪酬形式上，大多采用底薪+獎(jiǎng)金的“萬(wàn)能”報(bào)酬方式?！　　袢狈ν晟频呐嘤?xùn)體系　　在現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展中，職業(yè)規(guī)劃變得越來(lái)越重要，然而出于某些短視的想法，大多數(shù)中小企業(yè)仍然不愿意對(duì)員工進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的職業(yè)培訓(xùn)，即使有也只停留在淺層次的崗前培訓(xùn)，幾乎不考慮人才的長(zhǎng)期發(fā)展?！　≌窃谶@種軟環(huán)境的制約下，人才幾乎無(wú)法真正融入到這些中小企業(yè)的發(fā)展事業(yè)中去，成為了企業(yè)中非常不穩(wěn)定的群體。一旦這些企業(yè)的物質(zhì)誘惑不復(fù)存在或是人才的需求層次提高，他們就立即流失。　　如何避免人才流失　　●實(shí)施科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制　　　　在傳統(tǒng)的單純的薪酬激勵(lì)失效之后，期權(quán)激勵(lì)或者說(shuō)員工持股計(jì)劃成了行之有效的激勵(lì)手段之一。期權(quán)激勵(lì)是組織把部分期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)給對(duì)組織做出重大貢獻(xiàn)的員工；員工持股計(jì)劃是指員工認(rèn)購(gòu)單位一定的股份。兩者都使員工和組織有了共同的利益基礎(chǔ)，更容易增強(qiáng)組織的凝聚力和向心力，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的統(tǒng)一。　　　　組織可以把培訓(xùn)機(jī)會(huì)作為獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)鼓勵(lì)那些核心員工或?qū)M織有突出貢獻(xiàn)的員工。這樣既使員工個(gè)人的人力資本得到升值，反過(guò)來(lái)也增強(qiáng)了其對(duì)組織的忠誠(chéng)度?！　　　∷^約束機(jī)制，其本質(zhì)是對(duì)員工的行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)發(fā)展要求的一種行為控制。約束機(jī)制的核心是企業(yè)以l(PI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系。通過(guò)以上兩種體系的推行可以實(shí)現(xiàn)員工對(duì)組織的被動(dòng)忠誠(chéng)。最終形成良好的企業(yè)運(yùn)作機(jī)制?！　　窦訌?qiáng)對(duì)人力資本的投入與開(kāi)發(fā)　　中小企業(yè)應(yīng)該重視對(duì)員工的培訓(xùn)，以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。優(yōu)先選擇企業(yè)內(nèi)部的員工去參加培訓(xùn)不僅能節(jié)約企業(yè)的搜尋成本，而且現(xiàn)有員工熟悉企業(yè)的管理體系，可以更快地把新技術(shù)應(yīng)用到實(shí)際工作中去，并增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和歸屬感?！　　駱?gòu)建組織文化，提升組織凝聚力　　要充分利用一切宣傳手段和工具，大力宣傳組織文化的內(nèi)容和要求。通過(guò)樹(shù)立榜樣人物和集中培訓(xùn)等方式，使組織成員系統(tǒng)地接受和認(rèn)同企業(yè)所倡導(dǎo)的精神和文化。中國(guó)企業(yè)的中層困境與出路作者:楊　揚(yáng) 文本字?jǐn)?shù):3347 字號(hào):小 中 大 國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍缺乏合格中層，這是近幾年來(lái)中國(guó)企業(yè)、著名人力資源咨詢公司以及網(wǎng)絡(luò)招聘公司聯(lián)合調(diào)查得出的共識(shí)。從現(xiàn)實(shí)情況來(lái)看，如果中層管理者不稱職，整個(gè)企業(yè)將會(huì)面臨困境。中層管理者和管理團(tuán)隊(duì)的缺失斷層也將會(huì)對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)、領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制產(chǎn)生重大的影響。迫在眉睫的中層危機(jī)正在成為中國(guó)企業(yè)難以回避的現(xiàn)實(shí)。　　中國(guó)企業(yè)的中層困境狀況　　●一籮筐員工，選不出個(gè)長(zhǎng)子　　M公司是一家從事家電銷(xiāo)售的專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司，公司經(jīng)過(guò)5年的創(chuàng)業(yè)，目前已經(jīng)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)站穩(wěn)了腳跟，業(yè)績(jī)也逐年增長(zhǎng)。隨著銷(xiāo)售隊(duì)伍的擴(kuò)大，公司迫切需要建立完備的管理體系，可是令公司創(chuàng)始人頭疼的是，一起創(chuàng)業(yè)的30多名骨干人員中，兼?zhèn)浼夹g(shù)、銷(xiāo)售和管理能力的銷(xiāo)售經(jīng)理卻一個(gè)都挑選不出來(lái)。用他的話說(shuō)就是“一籮筐員工，選不出個(gè)長(zhǎng)子”?！　公司的中層危機(jī)主要是缺失危機(jī)。這種情況的出現(xiàn)很大程度上與M公司的管理模式有關(guān)。就企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果一直沒(méi)有干部?jī)?chǔ)備，一旦公司遇到發(fā)展機(jī)遇而急需人才，中層危機(jī)就會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)。因此，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，培育人才梯隊(duì)和培育市場(chǎng)同等重要，也必須同步進(jìn)行?！　　衲芡什荒芄部唷　‰S著國(guó)家宏觀調(diào)控的進(jìn)一步加大，J房產(chǎn)公司的運(yùn)營(yíng)也出現(xiàn)了危機(jī)。董事長(zhǎng)在公司干部大會(huì)上對(duì)當(dāng)前的緊迫形勢(shì)做了分析，并且勉勵(lì)全體干部咬緊牙關(guān)，艱苦奮斗，迎接新一輪的發(fā)展。始料不及的是，干部大會(huì)后不久，就有財(cái)務(wù)、工程管理、設(shè)計(jì)等多名中層骨干集體跳槽?！　∑髽I(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)始終存在，如何確保人才隊(duì)伍特別是干部隊(duì)伍的穩(wěn)定，始終是困擾著企業(yè)管理者的一個(gè)難題。由于中層管理人員具有較強(qiáng)的職業(yè)技能和豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，他們始終是職場(chǎng)的寵兒，一旦他們心生去意，迅速找到新“婆家”也并不困難。因此，一旦經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)，最先選擇離開(kāi)的往往是能力最強(qiáng)的中層管理者，有的企業(yè)甚至因此而走上了衰敗之路?！　　癯岚騽傆簿惋w了　　X公司是H市最早從事政府部門(mén)管理信息系統(tǒng)建設(shè)的網(wǎng)絡(luò)公司，10多年來(lái)，雖然公司的業(yè)務(wù)范圍在不斷擴(kuò)大，但是人才流失之痛卻一直陪伴著Z公司的成長(zhǎng)。目前，H市從事管理信息系統(tǒng)建設(shè)的網(wǎng)絡(luò)公司中約有一半以上的創(chuàng)辦人是從Z公司跳槽出去的。用z公司董事長(zhǎng)的話說(shuō)就是Z公司是成了市管理信息系統(tǒng)建設(shè)企業(yè)的“黃埔軍?！?，而骨干流失的同時(shí)卻也把原有的客戶和市場(chǎng)都帶走了。　　企業(yè)的骨干和中層管理者突然離職，并在本行業(yè)自立門(mén)戶，通常會(huì)給企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重的負(fù)面影響。如何減少負(fù)面影響，甚至變被動(dòng)為主動(dòng)，把它作為一種雙贏的機(jī)遇，對(duì)于老板和離職的員工來(lái)說(shuō)，都是必須妥善處理的難題。骨干自立門(mén)戶，其原因就是企業(yè)不能滿足這些員工成長(zhǎng)的需求。所以，企業(yè)必須不斷地探索如何滿足骨干的物質(zhì)需要、精神需要和成長(zhǎng)需要，這些是比高薪更能滿足員工的有效方法?！　　裰粫?huì)低頭拉車(chē)，不會(huì)抬頭看路　　D公司由于業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，迅速提拔了一大批業(yè)務(wù)骨干到管理崗位，這些骨干在銷(xiāo)售和技術(shù)方面的能力都十分突出，但是管理技能卻相對(duì)欠缺，表現(xiàn)在工作上就是還是喜歡搞本職工作，眼里只有個(gè)人工作和部門(mén)的事，團(tuán)隊(duì)建設(shè)變得一團(tuán)糟，更主要的是不能體會(huì)高層的發(fā)展戰(zhàn)略。用總經(jīng)理的話來(lái)說(shuō)，企業(yè)的規(guī)定動(dòng)作做不好，個(gè)人的自選動(dòng)作卻做得太好了?！　∑髽I(yè)不同的發(fā)展階段需要不同的人才。在起步階段，銷(xiāo)售和技術(shù)人員是最緊迫的，但是發(fā)展到一定階段后，管理人才必須迅速跟上。由于企業(yè)發(fā)展速度快，內(nèi)部人才的轉(zhuǎn)型往往跟不上節(jié)奏，這個(gè)時(shí)候問(wèn)題就出現(xiàn)了。問(wèn)題的關(guān)鍵在于他們擔(dān)任管理者后，負(fù)責(zé)的不是自己一個(gè)人的工作，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)部門(mén)，甚至是多個(gè)團(tuán)隊(duì)、多個(gè)部門(mén)的工作。他們不可能再在具體的事情上計(jì)劃和指導(dǎo)，他們的角色發(fā)生了改變，必須為團(tuán)隊(duì)和部門(mén)進(jìn)行規(guī)劃。那種沒(méi)有功勞有苦勞，沒(méi)有苦勞有