【文章內容簡介】 向分工）：根據各個職務的工作內容與性質及職務間的相互關系，依據一定的原則，將各個職務組合成管理單位。 結構形成（縱向分工） 崗位分析：分析與了解工作內容、環(huán)境以及相應的資格條件。 崗位說明書：崗位名稱、崗位目標、崗位工作內容及職責、崗位任職資格、崗位工作特點、崗位工作關聯(lián)、崗位工作環(huán)境 部門化 依據標準：人數（軍隊、學校）、職能、產品、地區(qū)、顧客、過程、綜合標準 部門化是手段不是目的，不宜多變，依據 標準不是單一的。 職能部門化 優(yōu)點 ：有利于專業(yè)化分工、有利于人員的培訓、交流、有利于維護組織統(tǒng)一性 缺點：不利于區(qū)別各個產品的貢獻、不利于培養(yǎng)全面管理能力的人才、各職能部門難以協(xié)調 產品部門化：將市場某一產品的有關活動置于同一部門，再在產品部門內細分職能部門。 區(qū)域部門化（社會文化環(huán)境不同） 優(yōu)點： 同一部門內職能活動容易協(xié)調。 有利于采用專業(yè)設備和發(fā)揮專業(yè)人員的技術和知識。 每一產品是一利潤中心，有利于總部評價各部門政績。 有利于培養(yǎng)全面管理能力的人才 容易適應企業(yè)擴展和業(yè)務多元 化要求。 缺點 需要更多全面管理能力的人才 產品分部具有一定獨立權力，總部難以控制 產品分部不善于利用總部的職能部門 優(yōu)點： 地區(qū)內部容易協(xié)調。 有利于處理區(qū)域內特殊的市場需求和問題。 每一地區(qū)是一個利潤中心，有利于總部評價各地區(qū)政績。 有利于培養(yǎng)全面管理能力的人才 缺點 需要更多全面管理能力的人才 各個區(qū)域具有一定獨立權力，總部難以控制 各個區(qū)域不善于利用總部的職能部門 管理幅度 ：能夠直接領導的下屬數量。 錐型結構： 管理幅度小，管理層次多 優(yōu)點：對下 屬能進行充分指導、監(jiān)督，及時處理反饋信息 缺點：信息傳遞速度慢、失真率高、影響成員主動性和創(chuàng)造性、計劃控制工作復雜 扁平結構：管理幅度大，管理層次少 分權與集權相結合。組織扁平化管理的本質內涵應界定為有控制的分權 企業(yè)實行團隊式管理。扁平化組織不以職能為單位，而是要形成完整、統(tǒng)一的知識團隊 企業(yè)學習型組織。組織充分授權，管理幅度加大，決策中心下移，對人員素質要求較高 計算機網絡技術能很好地支撐企業(yè)的運作。 影響因素 工作能力 (主管與下屬 ) 工作性質與內容 (主管的管理層次 、工作內容 相似性 、計劃 的 周全 、非管理事務 ) 工作條件 (助手 配置 、 工作地點、信息手段 ) 工作環(huán)境 典型組織結構 直線式組織結構 直線參謀式組織結構 事業(yè)部式組織結構： 產品事業(yè)部 、 區(qū)域事業(yè)部 事業(yè)部在最高決策層的授權下享有一定的投資權限，具有較大經營自主權的利潤中心，其下級單位 是成本中心 。 矩陣式組織結構：縱向是職能系統(tǒng)，橫向是項目系統(tǒng) 將企業(yè)的橫向、縱向關系結合，有利于協(xié)作生產。 有利于各職能部門人員不定期信息交流，增加互相學習機會。 針對特定任務進行人員配置有利于發(fā)揮個體優(yōu)勢，提高勞動生產率。 項目負責人 沒有足夠的激勵手段與懲治手段 ，難以管理小組成員。 立體多維式組織結構 集權與分權 分權方式：制度分權、授權 分權過程：職責分派 權力委任 責任確立 權力收回 影響因素：組織規(guī)模、決策性質（風險大?。⑼顿Y結構（獨資合資）、下級素質、服務要求、控制技術 直線與參謀 ：參謀建議，直線命令 參謀作用 明確職權關系：直線制定決策并對結果負責，參謀在決策過程中提供建議供直線參考 授予必要的職能權力：參謀能建議、命令下級直線主管 提供必要的條件：為參謀人員獲取信息、研究情況提供必要的方便 委員會：附加設計，成員隸屬于某個職能部門，跨職能來處理一些特定或重要問題。 作用 局限 綜合意見提高決策正確性 加強職能部門間合作 代表各方利益，誘導成員貢獻 參與決策調動成員積極性 時間上延誤 決策上折中 權力與責任分離 人力資源特性：主導性、主動性、自控性、成長性、社會性 人力資源需求 確定 ： 組織現(xiàn)有的 人力資源 、 人員的流動率 、 組織發(fā)展的需要。 人力資源管理 定義：不斷獲取人力資源并整合到組織中，保持其對組織忠誠和激勵其積極性，控制其績效并做出相應調整，開發(fā)其潛能以實現(xiàn)組織 目標。 功能 ： 獲取與選聘 配置與整合 保持與激勵 調整與控制 培訓與開發(fā) 崗 位 分 析招 聘選 撥培 訓 績 效 考 評薪 酬 和 激 勵能 力 建 設人 力 資 源 管 理 過 程 外部招聘 優(yōu)點： 沒有“歷史包袱” 為組織帶來新鮮空氣 緩和內部競爭者間的緊張關系 局限： 對內部員工的打擊 應聘者對組織內部情況不了解 組織對應聘者沒有深入了解 內部晉升 優(yōu)點： 調動成員積極性 有利于吸引外部人才 有利于應聘者迅速展開工作 有利于保證選聘工作的正確性 局限： 可能造成“近親繁殖”現(xiàn)象 引起同事 不滿 招聘程序 公開招聘 粗選 考核粗選合格者知識和能力 民意測驗 選定人員 管理人員培訓方法 工作輪換 非管理工作輪換：讓其在公司生產經營的不同環(huán)節(jié)工作，以取得工作知識和熟悉公司業(yè)務 管理工作輪換：在提升人員前，讓其在較低層次部門工作，以累積不同管理經驗和了解不同管理部門在公司中的地位、作用和相互關系。 設置助理職務 設置臨時職務 彼德現(xiàn)象：在等級制組織里，每個人都崇尚 爬 到 能力所不逮的 層次 產生原因：提拔管理人員依據其過去的工作能力與成績 解決方法：安排管理人員擔任臨時 性 “代理職務”，檢測其是否具備擔任較高職務的條件 培訓作用 傳遞信息、更新知識、轉變觀念、發(fā)展能力 能力建設 ： 創(chuàng)造智力資本的過程。 智力資本： 認知知識、高級技能、系統(tǒng)理解力、創(chuàng)造力 考評程序 確定考評內容 選擇考評者：與考評對象發(fā)生業(yè)務聯(lián)系的上級、關系部門、下屬 分析考評結果，識別誤差。 傳達考評結果：通過書面通知和單獨免談的形式，使考評對象了解自己的缺陷、能力的 評價、貢獻的承認程度，并由申辯或補充的機會。 根據考評結論建立企業(yè)人才檔案 考評作用： 為確定工作報酬提供依據 為人事調整提供依據 為人員培訓提供依據 促進組織內部溝通 考評方法：評估法、排序法、上級考評法、關鍵事件法、強制比例法、綜合法、 KPI 關鍵業(yè)績指標、 BSC 平衡計分法 組織文化 :組織在長期實踐活動中形成的，為組織成員普遍認可和遵守的，具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。核心是組織價值觀，中心是以人為主的人本文化，管理方式以柔性管理為主，重要任務是增強組織凝聚力。 組織文化內容： 組織精神：思想境界、價值取向和主導意識 組織價值觀：組織評判事物和指導行為的基本信念 、總體觀點和選擇方針 組織形象 :社會公眾和組織成員對組織、組織行為與組織活動的總體印象和評價 功能 塑造過程 自我內聚：培養(yǎng)成員認同感和歸屬感，使其為共同目標而努力 自我改造：使成員建立新的價值觀，以適應組織實踐活動 自我調控：自動生成的一套自我調控機制，引導組織行為與活動 自我完善：組織文化隨實踐的發(fā)展而更新、優(yōu)化 自我延續(xù)：組織文化具有持續(xù)性，不會隨人事變動而立刻消失 選擇價值標準 強化員工認同：宣傳、培訓、樹立榜樣 提煉定格 鞏固落實：建立制度、領導表率（日常 生活中言傳身教，借助重大事件促使成員認同） 豐富發(fā)展 組織文化如何傳遞給員工：故事、儀式、有形信條、語言 Hofstede 識別民族文化四個維度 個人主義和集體主義 個人主義：松散社會結構 集體主義：緊密結合的社會結構 與財富有關，在富裕國家盛行個人主義，在貧窮國家盛行集體主義 權力差距 人與人之間社會地位不平等的狀況 權力差距大的社會，員工對權威顯示極大尊敬；而權力差距小的社會盡可能淡化不平等 不確定性規(guī)避 人們承受風險和非傳統(tǒng)行為程度的文化尺度 低不確定性規(guī)避社會更能容忍異常的行為和思想； 高不確定性規(guī)避社會人們感到自己受到不確定性和模糊性的威脅，很難容忍異常的行為與思想。 生活的數量與質量 強調生活數量的社會，過分自信及追求物質財富；強調生活質量的社會，重視人與人之間的關系，關心他人幸福 組織變革一般原因（權變組織理論） 內部環(huán)境：失誤增多、溝通阻塞、功能失效、墨守成規(guī) 外部環(huán)境：社會經濟、技術進步、市場競爭、社會價值觀變化 組織成長階段模型 創(chuàng)業(yè)階段與領導危機：委托業(yè)務經理 引導階段與自主危機：分權組織結構 分權階段與控制危機：特殊協(xié)調技術 協(xié)調階段與官僚危機：加強個 人合作 合作階段與未知危機 演變是溫和變化，變革是重大變化 組織變革過程 解 凍 變 革 再 凍 結 解凍：破除個人原有的標準、習慣、舊的處事方法，為組織變革作思想和知識的準備。 變革：組織成員接受和形成新的態(tài)度和行為 再凍結：強化和鞏固新的行為模式和組織結構 組織變革內容：以組織結構、任務與技術、人為重點變革 變革阻力 管理對策 個人：未知因素、不了解變革原因、會造成利益減少和權力喪失而引起的抗拒 組織：組織結構變動和人際關系調整的影響 動員更多的人參與變 革 加強教育與溝通 采取逐步展開的方式 分析權衡有利、不利因素 七、領導 B=f(P,E) 需 要 動 機 行 為引 起 產 生 需要：對某種目標的渴求和欲望 動機： 引起個體 行為 ，維持并促使 行為 朝某一目標進行的內 驅 力。 激勵： 有意識將外部刺激轉化為 員工 的自覺行動，調動 其 積極性 以 實現(xiàn) 組織 目標的過程。 群體： 在共同目標的基礎上，由兩個 或兩人 以上組成的相互依存、相互作用的有機體。 群體壓力： 成員的行為 或意見 與群體規(guī)范發(fā)生沖突 所 感受到的一種心理壓力，使成員傾向于作出為群體所接受 的 反應。 群體凝聚力： 群體對成員的吸引力 ， 成員對群體的向心力 ， 成員之間 的相互吸引力。 領導：指揮、協(xié)調和激勵部下 實現(xiàn)組織目標的行為過程，三要素：領導者、被領導者和環(huán)境。 管理：將事 做對 ， 利用正式職務所賦予的權威來獲得組織成員的遵從 ； 領導：做對的事 三類領導理論 特質理論 古典領導特質理論： 領導力是天生的，不是造就的 。 現(xiàn)代領導特質理論 —— 德魯克 ： 領導者的特質可以通過學習獲得 。 領導愿望 、 進取心 、自信、 智慧 、 正直與誠實 、 業(yè)務知識 行為理論 X 理論 —— 麥格雷戈 員工 厭惡工作，不愿承擔責任， 缺乏創(chuàng)造性 采取 強制性管理和金錢收買，運用“胡蘿卜加大棒”的手段。 Y 理論 —— 麥格雷戈 員工喜歡工作 ，喜歡承擔責任，擁有很強自控能力 采取以人為中心的管理，創(chuàng)造條件讓員工發(fā)揮潛能和強調自我控制。 領導 行為 四分圖 —— 俄亥俄研究 抓工作以組織目標 為中心 ，領導者 只重視組織設計、職權關系、工作效率，而忽視部 下 本身 。 關心人 以人際關系 為中心 ，領導者考慮部下的需要，關心與部下的關心。 管理方格 理論 —— 布萊克 貧乏型管理 任務型管理：獨裁型領導 鄉(xiāng)村俱樂部型管理：放任型領導 中庸型管理 團隊型 管理 PM 領導 理論 —— 日本三隅二不二 兩個維度：實現(xiàn)目標、維持群體 第四型領導體制 —— 密執(zhí)安研究 ：專權獨裁型、溫和獨裁型、協(xié)商型、參與型 交易型領導 ： 明確角色和任務要求 ， 指導激勵下屬向 既定目標努力 。 變革型領導：擁有 領導 魅力 和感召力 ，給予下屬個別關懷和智力刺激 。 權變理論 超 Y 理論 —— 洛爾施和莫爾斯 不同的人對領導方式的要求不同，組織目標、工作性質、人員素質對領導方式影響很大。 不同情況宜采用不同的領導方式 領導情境理論 （ 領導生命周期理論 ） —— 赫塞和布蘭查德 領導者對部下的行為主要有工作行為和關系行 為兩方面，其行為應與部下成熟程度相適應： 命 令 型高 工 作 低 關 系說 服 型高 工 作 高 關 系參 與 型低 工 作 高 關 系授 權 型低 工 作 低 關 系領 導者部 下 成 熟 不 成 熟 有效領導權變理論 —— 費德勒 最難共事者問卷 LPC 測量領導方式： 消極詞匯 任務型領導 方式 ， 積極詞匯關系型領導 方式 三種 情境 要素： 領導者 與被領導者 關系 、 任務結構 、 職位權力 有效領導 取決于領導方式與領導 情境 相匹配：任務型（低 LPC）領導者 ， 在高度控制和低度控制的領導情勢下績效最佳；關系型（