【文章內(nèi)容簡介】 向分工）：根據(jù)各個職務(wù)的工作內(nèi)容與性質(zhì)及職務(wù)間的相互關(guān)系，依據(jù)一定的原則，將各個職務(wù)組合成管理單位。 結(jié)構(gòu)形成（縱向分工） 崗位分析：分析與了解工作內(nèi)容、環(huán)境以及相應(yīng)的資格條件。 崗位說明書：崗位名稱、崗位目標(biāo)、崗位工作內(nèi)容及職責(zé)、崗位任職資格、崗位工作特點、崗位工作關(guān)聯(lián)、崗位工作環(huán)境 部門化 依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)：人數(shù)（軍隊、學(xué)校）、職能、產(chǎn)品、地區(qū)、顧客、過程、綜合標(biāo)準(zhǔn) 部門化是手段不是目的，不宜多變，依據(jù) 標(biāo)準(zhǔn)不是單一的。 職能部門化 優(yōu)點 ：有利于專業(yè)化分工、有利于人員的培訓(xùn)、交流、有利于維護組織統(tǒng)一性 缺點：不利于區(qū)別各個產(chǎn)品的貢獻、不利于培養(yǎng)全面管理能力的人才、各職能部門難以協(xié)調(diào) 產(chǎn)品部門化：將市場某一產(chǎn)品的有關(guān)活動置于同一部門，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細(xì)分職能部門。 區(qū)域部門化（社會文化環(huán)境不同） 優(yōu)點： 同一部門內(nèi)職能活動容易協(xié)調(diào)。 有利于采用專業(yè)設(shè)備和發(fā)揮專業(yè)人員的技術(shù)和知識。 每一產(chǎn)品是一利潤中心，有利于總部評價各部門政績。 有利于培養(yǎng)全面管理能力的人才 容易適應(yīng)企業(yè)擴展和業(yè)務(wù)多元 化要求。 缺點 需要更多全面管理能力的人才 產(chǎn)品分部具有一定獨立權(quán)力，總部難以控制 產(chǎn)品分部不善于利用總部的職能部門 優(yōu)點： 地區(qū)內(nèi)部容易協(xié)調(diào)。 有利于處理區(qū)域內(nèi)特殊的市場需求和問題。 每一地區(qū)是一個利潤中心，有利于總部評價各地區(qū)政績。 有利于培養(yǎng)全面管理能力的人才 缺點 需要更多全面管理能力的人才 各個區(qū)域具有一定獨立權(quán)力，總部難以控制 各個區(qū)域不善于利用總部的職能部門 管理幅度 ：能夠直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量。 錐型結(jié)構(gòu)： 管理幅度小，管理層次多 優(yōu)點：對下 屬能進行充分指導(dǎo)、監(jiān)督，及時處理反饋信息 缺點：信息傳遞速度慢、失真率高、影響成員主動性和創(chuàng)造性、計劃控制工作復(fù)雜 扁平結(jié)構(gòu)：管理幅度大，管理層次少 分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合。組織扁平化管理的本質(zhì)內(nèi)涵應(yīng)界定為有控制的分權(quán) 企業(yè)實行團隊式管理。扁平化組織不以職能為單位，而是要形成完整、統(tǒng)一的知識團隊 企業(yè)學(xué)習(xí)型組織。組織充分授權(quán)，管理幅度加大，決策中心下移，對人員素質(zhì)要求較高 計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)能很好地支撐企業(yè)的運作。 影響因素 工作能力 (主管與下屬 ) 工作性質(zhì)與內(nèi)容 (主管的管理層次 、工作內(nèi)容 相似性 、計劃 的 周全 、非管理事務(wù) ) 工作條件 (助手 配置 、 工作地點、信息手段 ) 工作環(huán)境 典型組織結(jié)構(gòu) 直線式組織結(jié)構(gòu) 直線參謀式組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)： 產(chǎn)品事業(yè)部 、 區(qū)域事業(yè)部 事業(yè)部在最高決策層的授權(quán)下享有一定的投資權(quán)限，具有較大經(jīng)營自主權(quán)的利潤中心，其下級單位 是成本中心 。 矩陣式組織結(jié)構(gòu)：縱向是職能系統(tǒng)，橫向是項目系統(tǒng) 將企業(yè)的橫向、縱向關(guān)系結(jié)合，有利于協(xié)作生產(chǎn)。 有利于各職能部門人員不定期信息交流，增加互相學(xué)習(xí)機會。 針對特定任務(wù)進行人員配置有利于發(fā)揮個體優(yōu)勢，提高勞動生產(chǎn)率。 項目負(fù)責(zé)人 沒有足夠的激勵手段與懲治手段 ，難以管理小組成員。 立體多維式組織結(jié)構(gòu) 集權(quán)與分權(quán) 分權(quán)方式：制度分權(quán)、授權(quán) 分權(quán)過程：職責(zé)分派 權(quán)力委任 責(zé)任確立 權(quán)力收回 影響因素：組織規(guī)模、決策性質(zhì)（風(fēng)險大?。?、投資結(jié)構(gòu)（獨資合資）、下級素質(zhì)、服務(wù)要求、控制技術(shù) 直線與參謀 ：參謀建議，直線命令 參謀作用 明確職權(quán)關(guān)系：直線制定決策并對結(jié)果負(fù)責(zé)，參謀在決策過程中提供建議供直線參考 授予必要的職能權(quán)力：參謀能建議、命令下級直線主管 提供必要的條件：為參謀人員獲取信息、研究情況提供必要的方便 委員會：附加設(shè)計，成員隸屬于某個職能部門，跨職能來處理一些特定或重要問題。 作用 局限 綜合意見提高決策正確性 加強職能部門間合作 代表各方利益，誘導(dǎo)成員貢獻 參與決策調(diào)動成員積極性 時間上延誤 決策上折中 權(quán)力與責(zé)任分離 人力資源特性：主導(dǎo)性、主動性、自控性、成長性、社會性 人力資源需求 確定 ： 組織現(xiàn)有的 人力資源 、 人員的流動率 、 組織發(fā)展的需要。 人力資源管理 定義：不斷獲取人力資源并整合到組織中，保持其對組織忠誠和激勵其積極性，控制其績效并做出相應(yīng)調(diào)整，開發(fā)其潛能以實現(xiàn)組織 目標(biāo)。 功能 ： 獲取與選聘 配置與整合 保持與激勵 調(diào)整與控制 培訓(xùn)與開發(fā) 崗 位 分 析招 聘選 撥培 訓(xùn) 績 效 考 評薪 酬 和 激 勵能 力 建 設(shè)人 力 資 源 管 理 過 程 外部招聘 優(yōu)點： 沒有“歷史包袱” 為組織帶來新鮮空氣 緩和內(nèi)部競爭者間的緊張關(guān)系 局限： 對內(nèi)部員工的打擊 應(yīng)聘者對組織內(nèi)部情況不了解 組織對應(yīng)聘者沒有深入了解 內(nèi)部晉升 優(yōu)點： 調(diào)動成員積極性 有利于吸引外部人才 有利于應(yīng)聘者迅速展開工作 有利于保證選聘工作的正確性 局限： 可能造成“近親繁殖”現(xiàn)象 引起同事 不滿 招聘程序 公開招聘 粗選 考核粗選合格者知識和能力 民意測驗 選定人員 管理人員培訓(xùn)方法 工作輪換 非管理工作輪換：讓其在公司生產(chǎn)經(jīng)營的不同環(huán)節(jié)工作，以取得工作知識和熟悉公司業(yè)務(wù) 管理工作輪換：在提升人員前，讓其在較低層次部門工作，以累積不同管理經(jīng)驗和了解不同管理部門在公司中的地位、作用和相互關(guān)系。 設(shè)置助理職務(wù) 設(shè)置臨時職務(wù) 彼德現(xiàn)象：在等級制組織里，每個人都崇尚 爬 到 能力所不逮的 層次 產(chǎn)生原因：提拔管理人員依據(jù)其過去的工作能力與成績 解決方法：安排管理人員擔(dān)任臨時 性 “代理職務(wù)”，檢測其是否具備擔(dān)任較高職務(wù)的條件 培訓(xùn)作用 傳遞信息、更新知識、轉(zhuǎn)變觀念、發(fā)展能力 能力建設(shè) ： 創(chuàng)造智力資本的過程。 智力資本： 認(rèn)知知識、高級技能、系統(tǒng)理解力、創(chuàng)造力 考評程序 確定考評內(nèi)容 選擇考評者：與考評對象發(fā)生業(yè)務(wù)聯(lián)系的上級、關(guān)系部門、下屬 分析考評結(jié)果，識別誤差。 傳達考評結(jié)果：通過書面通知和單獨免談的形式，使考評對象了解自己的缺陷、能力的 評價、貢獻的承認(rèn)程度，并由申辯或補充的機會。 根據(jù)考評結(jié)論建立企業(yè)人才檔案 考評作用： 為確定工作報酬提供依據(jù) 為人事調(diào)整提供依據(jù) 為人員培訓(xùn)提供依據(jù) 促進組織內(nèi)部溝通 考評方法：評估法、排序法、上級考評法、關(guān)鍵事件法、強制比例法、綜合法、 KPI 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、 BSC 平衡計分法 組織文化 :組織在長期實踐活動中形成的，為組織成員普遍認(rèn)可和遵守的，具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。核心是組織價值觀，中心是以人為主的人本文化，管理方式以柔性管理為主，重要任務(wù)是增強組織凝聚力。 組織文化內(nèi)容： 組織精神：思想境界、價值取向和主導(dǎo)意識 組織價值觀：組織評判事物和指導(dǎo)行為的基本信念 、總體觀點和選擇方針 組織形象 :社會公眾和組織成員對組織、組織行為與組織活動的總體印象和評價 功能 塑造過程 自我內(nèi)聚：培養(yǎng)成員認(rèn)同感和歸屬感，使其為共同目標(biāo)而努力 自我改造：使成員建立新的價值觀，以適應(yīng)組織實踐活動 自我調(diào)控：自動生成的一套自我調(diào)控機制，引導(dǎo)組織行為與活動 自我完善：組織文化隨實踐的發(fā)展而更新、優(yōu)化 自我延續(xù)：組織文化具有持續(xù)性，不會隨人事變動而立刻消失 選擇價值標(biāo)準(zhǔn) 強化員工認(rèn)同：宣傳、培訓(xùn)、樹立榜樣 提煉定格 鞏固落實：建立制度、領(lǐng)導(dǎo)表率（日常 生活中言傳身教，借助重大事件促使成員認(rèn)同） 豐富發(fā)展 組織文化如何傳遞給員工：故事、儀式、有形信條、語言 Hofstede 識別民族文化四個維度 個人主義和集體主義 個人主義：松散社會結(jié)構(gòu) 集體主義：緊密結(jié)合的社會結(jié)構(gòu) 與財富有關(guān)，在富裕國家盛行個人主義，在貧窮國家盛行集體主義 權(quán)力差距 人與人之間社會地位不平等的狀況 權(quán)力差距大的社會，員工對權(quán)威顯示極大尊敬；而權(quán)力差距小的社會盡可能淡化不平等 不確定性規(guī)避 人們承受風(fēng)險和非傳統(tǒng)行為程度的文化尺度 低不確定性規(guī)避社會更能容忍異常的行為和思想； 高不確定性規(guī)避社會人們感到自己受到不確定性和模糊性的威脅，很難容忍異常的行為與思想。 生活的數(shù)量與質(zhì)量 強調(diào)生活數(shù)量的社會，過分自信及追求物質(zhì)財富；強調(diào)生活質(zhì)量的社會，重視人與人之間的關(guān)系，關(guān)心他人幸福 組織變革一般原因（權(quán)變組織理論） 內(nèi)部環(huán)境：失誤增多、溝通阻塞、功能失效、墨守成規(guī) 外部環(huán)境：社會經(jīng)濟、技術(shù)進步、市場競爭、社會價值觀變化 組織成長階段模型 創(chuàng)業(yè)階段與領(lǐng)導(dǎo)危機：委托業(yè)務(wù)經(jīng)理 引導(dǎo)階段與自主危機：分權(quán)組織結(jié)構(gòu) 分權(quán)階段與控制危機：特殊協(xié)調(diào)技術(shù) 協(xié)調(diào)階段與官僚危機：加強個 人合作 合作階段與未知危機 演變是溫和變化，變革是重大變化 組織變革過程 解 凍 變 革 再 凍 結(jié) 解凍：破除個人原有的標(biāo)準(zhǔn)、習(xí)慣、舊的處事方法，為組織變革作思想和知識的準(zhǔn)備。 變革：組織成員接受和形成新的態(tài)度和行為 再凍結(jié)：強化和鞏固新的行為模式和組織結(jié)構(gòu) 組織變革內(nèi)容：以組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)與技術(shù)、人為重點變革 變革阻力 管理對策 個人：未知因素、不了解變革原因、會造成利益減少和權(quán)力喪失而引起的抗拒 組織：組織結(jié)構(gòu)變動和人際關(guān)系調(diào)整的影響 動員更多的人參與變 革 加強教育與溝通 采取逐步展開的方式 分析權(quán)衡有利、不利因素 七、領(lǐng)導(dǎo) B=f(P,E) 需 要 動 機 行 為引 起 產(chǎn) 生 需要：對某種目標(biāo)的渴求和欲望 動機： 引起個體 行為 ，維持并促使 行為 朝某一目標(biāo)進行的內(nèi) 驅(qū) 力。 激勵： 有意識將外部刺激轉(zhuǎn)化為 員工 的自覺行動，調(diào)動 其 積極性 以 實現(xiàn) 組織 目標(biāo)的過程。 群體： 在共同目標(biāo)的基礎(chǔ)上，由兩個 或兩人 以上組成的相互依存、相互作用的有機體。 群體壓力： 成員的行為 或意見 與群體規(guī)范發(fā)生沖突 所 感受到的一種心理壓力，使成員傾向于作出為群體所接受 的 反應(yīng)。 群體凝聚力： 群體對成員的吸引力 ， 成員對群體的向心力 ， 成員之間 的相互吸引力。 領(lǐng)導(dǎo)：指揮、協(xié)調(diào)和激勵部下 實現(xiàn)組織目標(biāo)的行為過程，三要素：領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境。 管理：將事 做對 ， 利用正式職務(wù)所賦予的權(quán)威來獲得組織成員的遵從 ； 領(lǐng)導(dǎo)：做對的事 三類領(lǐng)導(dǎo)理論 特質(zhì)理論 古典領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論： 領(lǐng)導(dǎo)力是天生的，不是造就的 。 現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論 —— 德魯克 ： 領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)可以通過學(xué)習(xí)獲得 。 領(lǐng)導(dǎo)愿望 、 進取心 、自信、 智慧 、 正直與誠實 、 業(yè)務(wù)知識 行為理論 X 理論 —— 麥格雷戈 員工 厭惡工作，不愿承擔(dān)責(zé)任， 缺乏創(chuàng)造性 采取 強制性管理和金錢收買，運用“胡蘿卜加大棒”的手段。 Y 理論 —— 麥格雷戈 員工喜歡工作 ，喜歡承擔(dān)責(zé)任，擁有很強自控能力 采取以人為中心的管理，創(chuàng)造條件讓員工發(fā)揮潛能和強調(diào)自我控制。 領(lǐng)導(dǎo) 行為 四分圖 —— 俄亥俄研究 抓工作以組織目標(biāo) 為中心 ，領(lǐng)導(dǎo)者 只重視組織設(shè)計、職權(quán)關(guān)系、工作效率，而忽視部 下 本身 。 關(guān)心人 以人際關(guān)系 為中心 ，領(lǐng)導(dǎo)者考慮部下的需要，關(guān)心與部下的關(guān)心。 管理方格 理論 —— 布萊克 貧乏型管理 任務(wù)型管理：獨裁型領(lǐng)導(dǎo) 鄉(xiāng)村俱樂部型管理：放任型領(lǐng)導(dǎo) 中庸型管理 團隊型 管理 PM 領(lǐng)導(dǎo) 理論 —— 日本三隅二不二 兩個維度：實現(xiàn)目標(biāo)、維持群體 第四型領(lǐng)導(dǎo)體制 —— 密執(zhí)安研究 ：專權(quán)獨裁型、溫和獨裁型、協(xié)商型、參與型 交易型領(lǐng)導(dǎo) ： 明確角色和任務(wù)要求 ， 指導(dǎo)激勵下屬向 既定目標(biāo)努力 。 變革型領(lǐng)導(dǎo)：擁有 領(lǐng)導(dǎo) 魅力 和感召力 ，給予下屬個別關(guān)懷和智力刺激 。 權(quán)變理論 超 Y 理論 —— 洛爾施和莫爾斯 不同的人對領(lǐng)導(dǎo)方式的要求不同，組織目標(biāo)、工作性質(zhì)、人員素質(zhì)對領(lǐng)導(dǎo)方式影響很大。 不同情況宜采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式 領(lǐng)導(dǎo)情境理論 （ 領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論 ） —— 赫塞和布蘭查德 領(lǐng)導(dǎo)者對部下的行為主要有工作行為和關(guān)系行 為兩方面，其行為應(yīng)與部下成熟程度相適應(yīng)： 命 令 型高 工 作 低 關(guān) 系說 服 型高 工 作 高 關(guān) 系參 與 型低 工 作 高 關(guān) 系授 權(quán) 型低 工 作 低 關(guān) 系領(lǐng) 導(dǎo)者部 下 成 熟 不 成 熟 有效領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 —— 費德勒 最難共事者問卷 LPC 測量領(lǐng)導(dǎo)方式： 消極詞匯 任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo) 方式 ， 積極詞匯關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo) 方式 三種 情境 要素： 領(lǐng)導(dǎo)者 與被領(lǐng)導(dǎo)者 關(guān)系 、 任務(wù)結(jié)構(gòu) 、 職位權(quán)力 有效領(lǐng)導(dǎo) 取決于領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo) 情境 相匹配：任務(wù)型（低 LPC）領(lǐng)導(dǎo)者 ， 在高度控制和低度控制的領(lǐng)導(dǎo)情勢下績效最佳；關(guān)系型（