【正文】 、生產過程 作用：技術創(chuàng)新一方面降低成本使產品更具價格競爭優(yōu)勢，一方面增加用途、完善功能、改進質量、保證使用使產品對消費者更具特色吸引力，從而提 高企業(yè)競爭力。創(chuàng)新是適應系統(tǒng)內外部變化而進行的局部和全部調整。 管理審計： 審計人員對 企業(yè)的管理活動及其績效進行全面系統(tǒng)的評價和鑒定。 預算局限 只能幫助企業(yè)控制那些可以計量的業(yè)務活動 編制預算通常參照上期項目和標準，忽視本期活動實際需要 部門負責人為不超出預算額度而忽視了部門活動的目的 缺乏彈性具體長期預算使企業(yè)經營缺乏靈活性和適應性。 通過對系統(tǒng)的調節(jié) ， 糾正系統(tǒng)輸出與 Z 間的偏差。 沖突的原因： 溝通差異 、 結構差異 （組織結構） 、 個體差異 沖突的管理 謹慎選擇想 處理的沖突 選擇群眾關心、影響面大、對推進工作等有意義、有價值的事件 研究沖突雙方 代表人物 深入了解沖突的根源 妥善 選擇處理 的 辦法 ：回避 (事件不重要或情緒激動 )、遷就 (維持和諧 )、強制 (緊急或重大事件 )、妥協(xié) (雙方勢均力敵 )、合作 （重大事件不妥協(xié)） 談判的定義：雙方或多方為實現(xiàn)某種目標就某些條件達成協(xié)議的過程 談判的原則： 分析談判事件 、理解 談判對手 、抱著誠意 談判、堅定與靈活相結合 八、控制 控制的定義：監(jiān)視各項活動以保證它們按計劃進行并糾正各種重要偏差的過程。 負強化：懲罰不符合要求的行為，使其削弱直至消失 自然消退 ： 對某 些 行為 不加理睬，使其削弱直至消失 采取間斷的、不定量的正強化和連續(xù)性負強化 綜合激勵理論 P245 激勵實務 工作激勵： 委以恰當工作，激發(fā) 員工 熱情 成果激勵： 正確評價工作，給予合理報酬 批評激勵： 掌握批評，化消極為積極 培訓激勵：加強 培訓，提高職工素質 溝通 定義：信息在兩人或兩人以上群體中傳遞或交換的過程。 過程激勵理論 目標設置理論 設置可達到目標是一種強有力的激勵，領導者力求把組織目標和個人目標結合起來，目標的實現(xiàn)期可短一些，并與反饋、工作評價等結合起來，遇到難度大、復雜的目標可將其劃分為若干個階段性目標。 權變理論 超 Y 理論 —— 洛爾施和莫爾斯 不同的人對領導方式的要求不同，組織目標、工作性質、人員素質對領導方式影響很大。 領導 行為 四分圖 —— 俄亥俄研究 抓工作以組織目標 為中心 ，領導者 只重視組織設計、職權關系、工作效率，而忽視部 下 本身 。 管理：將事 做對 ， 利用正式職務所賦予的權威來獲得組織成員的遵從 ； 領導：做對的事 三類領導理論 特質理論 古典領導特質理論： 領導力是天生的，不是造就的 。 群體： 在共同目標的基礎上，由兩個 或兩人 以上組成的相互依存、相互作用的有機體。 組織文化內容： 組織精神：思想境界、價值取向和主導意識 組織價值觀：組織評判事物和指導行為的基本信念 、總體觀點和選擇方針 組織形象 :社會公眾和組織成員對組織、組織行為與組織活動的總體印象和評價 功能 塑造過程 自我內聚：培養(yǎng)成員認同感和歸屬感，使其為共同目標而努力 自我改造：使成員建立新的價值觀，以適應組織實踐活動 自我調控：自動生成的一套自我調控機制，引導組織行為與活動 自我完善：組織文化隨實踐的發(fā)展而更新、優(yōu)化 自我延續(xù)：組織文化具有持續(xù)性，不會隨人事變動而立刻消失 選擇價值標準 強化員工認同：宣傳、培訓、樹立榜樣 提煉定格 鞏固落實：建立制度、領導表率（日常 生活中言傳身教，借助重大事件促使成員認同） 豐富發(fā)展 組織文化如何傳遞給員工：故事、儀式、有形信條、語言 Hofstede 識別民族文化四個維度 個人主義和集體主義 個人主義：松散社會結構 集體主義：緊密結合的社會結構 與財富有關，在富裕國家盛行個人主義，在貧窮國家盛行集體主義 權力差距 人與人之間社會地位不平等的狀況 權力差距大的社會，員工對權威顯示極大尊敬；而權力差距小的社會盡可能淡化不平等 不確定性規(guī)避 人們承受風險和非傳統(tǒng)行為程度的文化尺度 低不確定性規(guī)避社會更能容忍異常的行為和思想； 高不確定性規(guī)避社會人們感到自己受到不確定性和模糊性的威脅，很難容忍異常的行為與思想。 智力資本： 認知知識、高級技能、系統(tǒng)理解力、創(chuàng)造力 考評程序 確定考評內容 選擇考評者：與考評對象發(fā)生業(yè)務聯(lián)系的上級、關系部門、下屬 分析考評結果，識別誤差。 作用 局限 綜合意見提高決策正確性 加強職能部門間合作 代表各方利益，誘導成員貢獻 參與決策調動成員積極性 時間上延誤 決策上折中 權力與責任分離 人力資源特性：主導性、主動性、自控性、成長性、社會性 人力資源需求 確定 ： 組織現(xiàn)有的 人力資源 、 人員的流動率 、 組織發(fā)展的需要。 有利于各職能部門人員不定期信息交流，增加互相學習機會。扁平化組織不以職能為單位，而是要形成完整、統(tǒng)一的知識團隊 企業(yè)學習型組織。 每一地區(qū)是一個利潤中心，有利于總部評價各地區(qū)政績。 每一產品是一利潤中心，有利于總部評價各部門政績。 崗位說明書：崗位名稱、崗位目標、崗位工作內容及職責、崗位任職資格、崗位工作特點、崗位工作關聯(lián)、崗位工作環(huán)境 部門化 依據(jù)標準：人數(shù)（軍隊、學校）、職能、產品、地區(qū)、顧客、過程、綜合標準 部門化是手段不是目的，不宜多變，依據(jù) 標準不是單一的。 成功的企業(yè)組織結構與生產技術相對應，單件小批量和連續(xù)生產組織具有柔性結構，而大批量生產組織具有剛性結構。 組織理論 古典組織理論 X 理論，以工作為中心 法約爾自上而下管理、組織理論之父韋伯科層制 新古典組織理論 Y 理論，以人為中心 梅奧及霍桑實驗、巴納德的系統(tǒng)組織理論（協(xié)作組織三個要素：協(xié)作意愿、共同目標和信息聯(lián)系） 權變組織理論 以系統(tǒng)和環(huán)境為中心 —— 弗雷 德 影響因素：組織規(guī)模、經營戰(zhàn)略、決策層次、成員個性、目標一致性、系統(tǒng)狀態(tài)、環(huán)境穩(wěn)定性 正確發(fā)揮非正式組織的作用 認識到非正式組織存在的必然性和必要性，允許、鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織形成提供條件，并使之與正式組織吻合。 看作 權變計劃，如果某些事情一旦發(fā)生 ，就采取相應行動。其任務不在于看清企業(yè)目前的樣子，而在于看清企業(yè) 未來的樣子。 5W1H： What 目標與內容 、 Why 原因 、 Who 人員 、 Where 地點 、 When 時間 、 How 方式 計劃作用 計劃與決策 計劃過程 1. 指明方向 2. 減少風險 3. 提高工作有效性（ effectiveness） 4. 提高效率（ efficiency） 5. 支持控制活動 計劃趕不上變化，計劃沒有用？ 計劃具有彈性 計劃的作用 區(qū)別：解決的問題不同 決策是關于組織活動方向、內容以及方式的選擇。 產生最贊同的方案，形成對其他方案的意見，提交管理者作決策參考 德爾菲技術 選擇好專家； 決定適當?shù)娜藬?shù)（ 10— 50）； 擬訂好意見征詢表。 行為決策理論 西蒙《管理行為》 —— 有限理性 標準 、滿意度 原則 強調非經濟因素，態(tài)度、動機等個人行為表現(xiàn) 將決策視為一種文化現(xiàn)象 當代決策理論 : 決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程，組織是由決策者及其下屬、同事組成的系統(tǒng)。 四個要素： 決策者、決策目標、 自然狀態(tài)、決策方案 決策特點： 目標性；可行性（技術 、 經濟）； 選擇性；滿意性；過程性；動態(tài)性 決策依據(jù)（憑直覺決策正確么？）： 適量的信息 、成本 收益分析 why“ 滿意 原則 ” 而不是“最優(yōu)原則”？ 最優(yōu)原則具備條件 獲得與決策有關的全部信息； 了解信息的價值所在，并據(jù)此制訂所有可能 方案； 準確預期到每個方案在未來的執(zhí)行結果。因此，管理者必須關注社會對企業(yè)的接納，承擔必要的社會責任，同時積極維護社會利益和推動和諧社會的建設，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 兩種社會責任觀 社會責任的體現(xiàn) 古典觀 代表人物 Friedman 弗里德曼，認為：企業(yè)經理人大多也是雇員，其主要責任是最大限度滿足股東的利益。 道德管理的特征 遵守 道德 規(guī)范視作組織的責任； 不僅從組織自身角度更從社會整體角度看問題； 尊重所有者以外的利益相關者的利益； 把人看作目的； 超越法律 要求， 取得卓越 成就； 具有自律的特征； 以組織 價值觀 作為 行為導向。 社會契約觀 決策綜合考慮實證因素（是什么）和規(guī)范因素（應該是什么）做出。 權力觀 決策在尊重和保護個人基本權利的前提下 做出 。 政府管理向民營化管理轉化； 國內管理向國際化管理轉化； 三、管理道德和社會責任 道德：評價人類善與惡的社會價值形態(tài)，在日常生活中體現(xiàn)為一定的 行為規(guī)范和準則 。 五項修煉： 自我超越、心智模式、共同愿景、團隊學習和系統(tǒng)思考 （ 彼得 （豐田） TQM：以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意、 組織成員及社會受益而達到長期的成功 管理。 決策理論 學派是從社會系統(tǒng)學派中獨立出來的。 推翻了從泰勒以來人們把人看做成經濟人的假設，為管理學開辟了一個新領域，即開始重視人、研究人的行為。 梅奧及霍桑試驗 威廉 .大內的 Z 理論 工人是“社會人” 企業(yè)中存在非正式組織 提倡新型的領導風格。 二、管理理論的發(fā)展 早期管理思想 管理活動（ 實踐） ?管理思想 ?管理理論 亞當?斯密的勞動價值論與勞動分工論 歐文的人事管理思想 巴貝奇報酬原則與利潤分配制度 古典管理理論 科學管理理論 —— 泰羅 組織管理理論 —— 法約爾 工作定額制度 標準化制度 差別計件制 第一流工人制度：適合 的 工作且有進取心 額外管理制度 管理職能和作業(yè)職能分離 評價： 科學管理觀念的引入 促進了生產力的提高 分離管理、作業(yè)職能：管理從一種活動成為一種 職業(yè) ，提高了管理效率，為管理理論的誕生創(chuàng)造了條件。 明確每個人的職責 職位設計和 授權 要合理 ： 責權利三角定理：職責、權限、利益是等邊三角形 三條 邊 ， 能力是高。 職工是企業(yè) 主體 ： 人的認識過程 ： 要素研究 行為研究 主體研究 有效管理 關鍵是職工參與。不斷與外界進行人、財、物、信息等要素交流，才能維持系統(tǒng)生命，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展 。以整體為主進行協(xié)調，局部服從整體，使整體效果為最優(yōu)。 管理基本原理 提高管理工作的科學性， 避免盲目性 ， 。低水平管理絕大多數(shù)是由于無效率和無效果，或者是通過犧牲效率來取得效果。高層管理者較為重要 管理者的角色（明茨伯格） 人際角色：代表人、領導者、聯(lián)絡者； 信息角色：監(jiān)督者（獲 取信息）、傳播者、發(fā)言人； 決策角色：企業(yè)家（發(fā)現(xiàn)機會）、干擾對付者（處理沖突）、資源分配者、談判者。 4. 創(chuàng)新在管理循環(huán)中處軸心地位，是 推動循環(huán)的原動力。 創(chuàng)新：改變現(xiàn) 狀，提高企業(yè)核心競爭力。管理學概論 一、管理 管理定義：有效整合組織資源、協(xié)調組織中個人和群體行為，確保組織目標得以實現(xiàn)的過程 四層含義：管理是一個過程 管理的核心是實現(xiàn)組織目標 管理的本質是協(xié)調 管理的手段是有效整合組織資源 管理的職能 計劃：名詞的行動方案，動詞的擬定組織目標和實現(xiàn)行動方案的過程。 控制：對組織活動進行監(jiān)督，確保其按計劃完成。 3. 各職能之間相互交叉滲透，不斷循環(huán)。各層管理者大體相同 概念技能：對復雜情況進行抽象化的思維能力。 兩者關系：管理不僅關系到使活動達到目標，而且要做得盡可能有效率。 管理象征論：管理者對組織成敗起有限作用，其成敗主要歸因于管理者無法控制的外部因素 現(xiàn)實是兩種觀點的綜合：每一個組織中都存在限制管理者決策的內部約束力量（文化）和外部約束力量（環(huán)境），但在一個相當大的范圍內，管理者能對組織績效施加重大影響。 特征 ： 集合性 、 層次性 、 相關性 原理要點 整體性原理。 開放性原理。 人本 原理 以人為中心 ， 將組織 的 人際關系放在首位，將管理工作的重點放在激發(fā) 成員 積極性和創(chuàng)造性方面。 責任 原理 為實現(xiàn)管理效率和效益，在合理分工 基礎上，明確規(guī)定各部門和每個人的工作任務和 相應需要 承擔的責任。 倫理 原理 倫理：人與人相處的各種道德準則； 企業(yè)倫理：企業(yè)對社會的責任感 特性 ： 非強制性 、 非官方性 、 普遍適應性 、 揚善性 倫理與效益 ： 倫理經營可能在短期支付大量成本， 但與企業(yè)的長期經營效益成正相關； 倫理是企業(yè)的道德基礎，可能產生超常規(guī)的效率。