【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 企業(yè)文化塑造過(guò)程中的核心作用和文化對(duì)企業(yè)跨地域發(fā)展的重要作用。 二． 討論參考題 1. 如果你是王石，你認(rèn)為該如何處理 A 分公司銷(xiāo)售經(jīng)理炒人事件？ 2. 萬(wàn)科目前在中國(guó)的房地產(chǎn)業(yè)排名榜首，您認(rèn)為在內(nèi)部管理方面萬(wàn)科哪些經(jīng)驗(yàn)值得借鑒？ 3. 為什么企業(yè)跨地域發(fā)展，在中國(guó)的背景下尤其要重視制度化？ 4. 論述異地管理企業(yè)文化的重要性？ 三． 背景信息 當(dāng)事人的回顧： 解凍， 1965 年出生，南京工學(xué)院（今東南大學(xué)）無(wú)線電系本科畢業(yè)，上海交通大學(xué)管理學(xué)院 MBA，目前在職攻讀上海交通大學(xué)管理學(xué)博士學(xué)位。曾于中國(guó)深圳彩電總公司深 圳 RGB電子有限公司工作， 1992 年加入萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司， 1996 年任公司人事部經(jīng)理， 2022年任公司人力資源部總經(jīng)理， 2022 年任公司人力資源總監(jiān)兼人力資源部總經(jīng)理， 1997 年 5月起作為監(jiān)事會(huì)職工委員會(huì)代表出任公司監(jiān)事。 公司派出的三個(gè)人都是人力資源部經(jīng)過(guò)選拔和調(diào)配派遣過(guò)去的。我非常理解他們所承受的經(jīng)營(yíng)的壓力，再一點(diǎn)就是，如果真的那個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理辭職了，短期內(nèi)確實(shí)很難有人能頂?shù)蒙先サ?。我們要考慮一線經(jīng)理的感受。既然 A 公司總經(jīng)理也參與了處理此事的過(guò)程，而且他也堅(jiān)持他的觀點(diǎn)，我當(dāng)時(shí)考慮，還是得犧牲這個(gè)銷(xiāo)售主管 ，下不為例。我這樣的處理是為了更好地保證這個(gè)公司的正常運(yùn)作，保持這個(gè)新班子的士氣，否則明年這個(gè)公司利潤(rùn)將大大受損。 但是職工委員會(huì)不同意我們的決定，于是我們共同商討此事。從功能上來(lái)講，職委會(huì)同人力資源部是對(duì)立的，我代表資方，它代表勞方。但是，事實(shí)上職工委員會(huì)也幫助我們解決了很多問(wèn)題。公司規(guī)模小的時(shí)候，很多問(wèn)題可以通過(guò)當(dāng)面溝通解決，但現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展速度很 Copyright@北京大學(xué)企業(yè)管理案例研究中心 80 快，企業(yè)規(guī)模不斷變大，原來(lái)容易溝通和解決的問(wèn)題，現(xiàn)在會(huì)在溝通上出現(xiàn)一些困難。員工和公司對(duì)有些問(wèn)題的理解，可能因?yàn)榻嵌炔煌菀壮霈F(xiàn)理解上的分歧，這時(shí)候就需要一個(gè)中立的第三者來(lái)進(jìn)行調(diào)解。在這個(gè)意義上，職委會(huì)可以扮演一個(gè)相對(duì)客觀的角色。職委會(huì)并不是一個(gè)不辨是非、不明事理、無(wú)條件地偏袒職工的部門(mén)。我們?nèi)肆Y源部門(mén)要經(jīng)常征詢(xún)職委會(huì)的意見(jiàn)。職委會(huì)也有權(quán)力向更高的管理層匯報(bào)，尋求更高一層的支持。職委會(huì)的委員是民主選舉產(chǎn)生的，完全通過(guò)職員選舉產(chǎn)生，要辭退職委會(huì)的委員必須征得全體職委會(huì)的同意。實(shí)事求是地講，職委會(huì)的權(quán)限也是相對(duì)有限的。但是職委會(huì)有其存在的實(shí)際作用，也有其存在的某種象征意義。只要它存在著，就會(huì)對(duì)我們管理層形成一種監(jiān)督和壓力。 職委會(huì)的章程是不需要董事會(huì)審批的，它是自 發(fā)的企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)群眾性組織。有人會(huì)問(wèn)，這個(gè)職委會(huì)如何保證它的獨(dú)立性？萬(wàn)科在搞股份化改造的時(shí)候，有一筆職工股沒(méi)有直接分配，而是留存起來(lái)成為一個(gè)職工基金，專(zhuān)屬職委會(huì)所有。職委會(huì)的相關(guān)職員的薪酬就是從這個(gè)基金里支付的。所以，從某種角度上來(lái)講，萬(wàn)科從制度上保證了職委會(huì)的獨(dú)立性。 在和職委會(huì)充分溝通之后，還是沒(méi)取得一致意見(jiàn)。我們就將有關(guān)這個(gè)問(wèn)題的處理意見(jiàn)匯報(bào)給當(dāng)時(shí)的總經(jīng)理王石先生。最后總經(jīng)理決定不開(kāi)除這個(gè)銷(xiāo)售主管，讓他回去上班，同時(shí)給予其降職降薪的處分。這個(gè)決定導(dǎo)致那個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理辭職離開(kāi)了公司，而原來(lái)的 A 公司總經(jīng)理和 副總經(jīng)理繼續(xù)留任。這是最后的結(jié)果。 在做出這個(gè)決定之前，我們和 A 公司兩位老總做大量溝通，在作通他們的工作后，我們才決定收回成命，宣布不開(kāi)除這個(gè)銷(xiāo)售主管。我們覺(jué)得銷(xiāo)售經(jīng)理的辭職可能是不可避免的了，但是另外兩位老總的應(yīng)該是比較穩(wěn)定的，盡管他們會(huì)有一些不同意見(jiàn)和看法。就這個(gè)事情本身，不僅僅是我一個(gè)人力資源部經(jīng)理就能解決的。王石總經(jīng)理也親自跟這兩位老總進(jìn)行了充分的溝通，交換看法，使他們能從內(nèi)心深處認(rèn)識(shí)和理解這個(gè)問(wèn)題。對(duì)這兩個(gè)地區(qū)老總來(lái)說(shuō)，他們能夠在萬(wàn)科公司晉升到這個(gè)位置的本身，就說(shuō)明他們對(duì)萬(wàn)科的文化和制度也是了解和 認(rèn)同的。當(dāng)他們處理這個(gè)問(wèn)題時(shí)，只不過(guò)是被眼前的短期經(jīng)營(yíng)壓力和利益遮蔽了眼睛而已。但一旦有人去提醒他們一下，他們還是會(huì)看清其中的利弊是非和主次關(guān)系。這也是我們對(duì)于我們自身培養(yǎng)的干部的一個(gè)基本的信任度。我們的實(shí)踐也說(shuō)明了這一點(diǎn)。對(duì)這個(gè)銷(xiāo)售部經(jīng)理來(lái)講，他是當(dāng)事人，他處在這種局面下，有他自己的局限性，這導(dǎo)致他最終的離職。 人力資源的工作在企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展中起著非常重要的作用，萬(wàn)科現(xiàn)在的成功和發(fā)展也得益于這一點(diǎn)。在人力資源部和企業(yè)的創(chuàng)利部門(mén)之間劃分輕重位置時(shí)，絕大多數(shù)企業(yè)都會(huì)把創(chuàng)利部門(mén)看得非常重要。但萬(wàn)科不是，萬(wàn)科既高度重視企業(yè)的創(chuàng)利部門(mén)，更重視公司整體的管理制度的嚴(yán)肅性和規(guī)范性，重視企業(yè)的文化。企業(yè)的一些價(jià)值觀和企業(yè)的決策者有很大的關(guān) Copyright@北京大學(xué)企業(yè)管理案例研究中心 81 系。譬如萬(wàn)科董事長(zhǎng)平時(shí)可以去登山飛翔，但在企業(yè)緊要關(guān)頭時(shí)，他就會(huì)出來(lái)做出重大決策，這正是他起作用的時(shí)候。董事長(zhǎng)要把舵，他要把整個(gè)萬(wàn)科集團(tuán)的舵。王石董事長(zhǎng)是一個(gè)具有理想主義色彩的人，相對(duì)來(lái)講比較追求 公正性。我認(rèn)為這是萬(wàn)科能夠長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展的一個(gè)非常堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。我對(duì)這個(gè)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)識(shí)也有一個(gè)過(guò)程，這類(lèi)事件的演變和處理過(guò)程實(shí)際上是萬(wàn)科公司一個(gè)逐漸進(jìn)步的過(guò)程。一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)是要經(jīng)過(guò)很多這樣那樣的案例來(lái)教育所有員工的。事實(shí)上，這個(gè)案例出來(lái)以后，在萬(wàn)科的歷史上就不會(huì)再出現(xiàn)類(lèi)似的違反程序炒人的事情了。在某種程度上，避免了在各個(gè)分公司發(fā)生人事沖突事件。事實(shí)已經(jīng)教育了大家，告訴大家你們應(yīng)當(dāng)怎么做。 這個(gè)事件的處理，迫使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理層面臨著一個(gè)價(jià)值觀和現(xiàn)實(shí)的業(yè)績(jī)之間的一個(gè)平衡問(wèn)題。公司發(fā)展到今天，規(guī)模需要進(jìn)一步擴(kuò)張的 時(shí)候，我今天對(duì)這些問(wèn)題的理解和我當(dāng)時(shí)的理解，其實(shí)已經(jīng)產(chǎn)生了很大的不同。也就是說(shuō)，如果今天再發(fā)生類(lèi)似的案例，甚至比這個(gè)案例更復(fù)雜的情況下，我會(huì)更強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀。在企業(yè)跨地域發(fā)展過(guò)程中，如果出現(xiàn)的任何案例都要當(dāng)成特殊情況來(lái)處理，那么老板就很難控制得住，到最后公司甚至?xí)氐资Э亍? 一旦公司把這樣一個(gè)案例做出來(lái)，或者把它大張旗鼓的宣傳之后，實(shí)際上已經(jīng)明確告訴大家，這條底線大家最好別去碰。當(dāng)然，這樣會(huì)導(dǎo)致在處理人事問(wèn)題上的效率可能會(huì)低一些。我們認(rèn)為，能夠過(guò)五關(guān)斬六將進(jìn)入萬(wàn)科這扇大門(mén)的職員，都是社會(huì)上非常優(yōu)秀的人士。他們中 間的絕大部分人都是愿意把事情做好的。如果出現(xiàn)這樣或那樣的一些問(wèn)題，其實(shí)也是個(gè)別情況。這也是我們跟其他企業(yè)對(duì)員工的判斷上不一樣的地方?；谶@樣的判斷才發(fā)展出了萬(wàn)科這樣的文化。如果我們認(rèn)為需要像防賊一樣地去防著我們的員工，那么我們公司發(fā)展的就應(yīng)該是另外一套文化。所以，這歸根結(jié)底還是對(duì)員工的一個(gè)認(rèn)識(shí)問(wèn)題。萬(wàn)科對(duì)員工采取的是一種信任的態(tài)度，采取以正面激勵(lì)為主的激勵(lì)方法。 企業(yè)的任何一項(xiàng)制度、一項(xiàng)決策，一定決定下來(lái)，就必須堅(jiān)決執(zhí)行貫徹下去?？赡艽蠹叶虝r(shí)間沒(méi)有看清楚這項(xiàng)決策的意義所在，一旦看清楚以后，企業(yè)的最高決策者就 應(yīng)該義無(wú)返顧地執(zhí)行這樣一個(gè)決策。在萬(wàn)科的歷史上，我們?cè)?jīng)面對(duì)過(guò)很多類(lèi)似的決策，甚至比這樣的決策更難的一些決策我們也都碰到過(guò)。但萬(wàn)科一貫的做法是，一旦想清楚了，就會(huì)堅(jiān)決執(zhí)行這樣一個(gè)決策。包括我們從多元化向?qū)I(yè)化的轉(zhuǎn)變過(guò)程中，從貿(mào)易為主業(yè)向地產(chǎn)為主業(yè)的轉(zhuǎn)換過(guò)程中，我們也曾經(jīng)