【文章內(nèi)容簡介】 資源 23（ Resources） 資源是那些無法被模仿或難以被模仿的企業(yè)特有的資產(chǎn)，如行業(yè)秘密、某些專業(yè)化的生產(chǎn)設(shè)施以及工程經(jīng)驗等。由于交易成本和轉(zhuǎn)移成本以及可能含有默會知識，這些資產(chǎn)較難在企業(yè)之間進(jìn)行傳播。 組 織慣例 /才能（ Organizational routines/petences） 當(dāng)企業(yè)的特定資產(chǎn)以跨越個體與群體的方式整合運用時，它們使得許多獨特的活動得以完成，而這些活動構(gòu)成了組織慣例與過程。組織慣例 /才能的例子包括：質(zhì)量、小型化和系統(tǒng)整合。這些組織才能適用于多產(chǎn)品線，并且可擴(kuò)展到企業(yè)之外的聯(lián)盟伙伴中去。 核心才能 (Core petences) 我們將那些界定企業(yè)基本業(yè)務(wù)的才能稱為核心才能。核心才能由企業(yè)（和其競爭者）的產(chǎn)品和服務(wù)范圍來確定 24。核心才能的價值可以通過與合適的互補(bǔ)性 資產(chǎn)的組合而得到提升。一項核心才能的獨特性取決于該企業(yè)相對于其競爭者的稟賦優(yōu)勢，以及競爭者模仿其才能的可能性。 業(yè)面臨的核心戰(zhàn)略問題。就此而言， Ghemawat(1991)的研究和我們關(guān)于戰(zhàn)略的動態(tài)能力觀點有著較大的相關(guān)性。 20 如 Iansiti and Clark(1994)和 Henderson(1994)。 21 如 Hayes et al.(1988), Prahalad and Hamel(1990), Dierickx and Cool(1989), Chandler(1990)和 Teece(1993)。 22 Arrow(1996)將那些可以在個人或企業(yè)之間進(jìn)行低成本流動的資源稱為臨時性資源。 23 由于 ―資源 ‖一詞容易使人誤解，因此我們更傾向于使用 ―企業(yè)特有資產(chǎn) ‖。這里仍使用 ―資源 ‖是為了更好地與資源基礎(chǔ)觀的文獻(xiàn)相聯(lián)系，我們認(rèn)為這是非常重要的。 24 因此柯達(dá)公司的核心能力是成像， IBM的核心能力是集成數(shù)據(jù)處理與服務(wù) 而摩托羅拉的核心能力則是無線通訊。 動態(tài)能力 (Dynamic capabilities) 我們將動態(tài)能力定義為企業(yè)通過整合、構(gòu)建和重置內(nèi)外部才能以適應(yīng)快速多變的外部環(huán)境的能力。因此動態(tài)能力反映了在給定路徑依賴和市場地位的情況下，組織獲取新穎的創(chuàng)新性競爭優(yōu)勢的能力 (LeonardBarton, 1992)。 產(chǎn)品（ Products） 終端產(chǎn)品是指企業(yè)通過運用其擁有的才能最終生產(chǎn)出來的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)相對于競爭者在終端產(chǎn)品上的績 效（價格、質(zhì)量等）在任何時刻都取決于其擁有的才能（而就長期來說則取決于其能力）。 市場與戰(zhàn)略能力 不同的戰(zhàn)略研究視角對于企業(yè)財富創(chuàng)造的根源和面臨的戰(zhàn)略問題的本質(zhì)有著不同的看法。競爭力框架從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、進(jìn)入威懾以及定位來考慮戰(zhàn)略問題；博弈論模型則將戰(zhàn)略問題視為對相互行為具有某些期望的競爭者之間的互動問題 25；而資源基礎(chǔ)觀則關(guān)注的是企業(yè)如何利用其特定資產(chǎn)的問題。這些觀點雖然關(guān)注的問題各有不同，但它們都是互補(bǔ)的。構(gòu)建動態(tài)能力概念框架的關(guān)鍵工作是，明確企業(yè)建立、維持和提升那些獨特而難以復(fù)制的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)是什 么。 一個有用的識別企業(yè)戰(zhàn)略要素的方法是首先明確什么是非戰(zhàn)略性的。一項戰(zhàn)略性的能力必須能夠有益于滿足用戶的需求 26（它會帶來收益）、獨特的（產(chǎn)品 /服務(wù)的定價不會受到競爭太大的影響）和難以復(fù)制的（企業(yè)的利潤能夠得以保持）。因此，任何同質(zhì)的并能夠在市場上以確定的價格進(jìn)行交易的資產(chǎn)或?qū)嶓w都不可能具有戰(zhàn)略性 (Barney, 1986)。那么，企業(yè)靠什么來鞏固其競爭優(yōu)勢呢？ 對這一問題的回答首先要求我們對市場和內(nèi)部組織（企業(yè)）進(jìn)行區(qū)分。如 Coase (1937)所言，企業(yè)本質(zhì)上是對市場組織的替代。在企業(yè)中人們可以組織某 些通過市場無法實現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)活動。這不僅是由于像 Williamson (1975, 1985)所強(qiáng)調(diào)的 交易成本的原因，更是由于強(qiáng)激勵（市場類型的）在許多情形下會對學(xué)習(xí)與合作活動帶來毀滅性的結(jié)果 27。組織內(nèi)部的交流不可能采用與組織外部完全相同的方式，這不僅是由于采用強(qiáng)個人激勵對于組織內(nèi)部交流會帶來毀滅性的結(jié)果，而且也由于個體在集體活動中的貢獻(xiàn)通常難以精確測量。因此，與 Arrow (1969)將企業(yè)視為準(zhǔn)市場，而管理工作是將市場引入企業(yè)中的觀點不同，我們認(rèn)為，將企業(yè)塑造為簡單的內(nèi)部市場的方法存在著固有的不足，而且很可 能會降低企業(yè)生產(chǎn)率，尤其會嚴(yán)重危害企業(yè)內(nèi)部的學(xué)習(xí)和技術(shù)交流。 事實上，企業(yè)的獨特之處在于，它提供了以非市場方式組織活動的場所。根據(jù)我們對企業(yè)獨特性的認(rèn)識，本文認(rèn)為企業(yè)的才能 /能力就是用來組織和完成那些無法單純以價格系統(tǒng)來協(xié)調(diào)的活動 28。大多數(shù)才能 /能力的本質(zhì)正是在于其不能以市場的方式進(jìn)行組合和創(chuàng)造(Teece, 1982, 1986a。 Zander and Kogut, 1995)。如果運用市場來組合與創(chuàng)造才能的能力意味著企業(yè)是一組合同 (Fama, 1980)，那么我們明確地指出，企業(yè)是一組合同的觀點并不能 反映本文關(guān)于企業(yè)的理論定義。合同一詞在這里是指一項由法律協(xié)議或某種明確界定權(quán)利、回報和 25 在序貫行動博弈中，每個博弈方在行動之前首先估計對手可能的反應(yīng)后再作出決策，也就是向前估計向后推理。 26 這里的用戶并非局限于企業(yè)當(dāng)前的客戶。因此能力實際上是企業(yè)在新產(chǎn)品市場上的多元化的基礎(chǔ)。 27 事實上，內(nèi)部組織本質(zhì)上是一個非杠桿或弱激勵的場所。這里的非杠桿是指為了鼓勵團(tuán)隊行為而非個體行為，對員工的獎勵不是基于個體水平的績效而是基于群體或組織水平的績效。 28 我們認(rèn)為市場合同只是一種協(xié)調(diào)的方式，它存在著機(jī)會主義與合同風(fēng)險。在這個意義上我們的看法與Richardson (1960)和 Williamson(1975,1985)是一致的。 責(zé)任的安排所確定的交易。此外將企業(yè)視為一組合同的觀點也意味著存在一個協(xié)調(diào)者來安排一系列的雙邊合同。本文對于企業(yè)的觀點則認(rèn)為，它是以更為多邊的方式進(jìn)行的，在存在一個有力的中心的同時，以一種非中心化的方式來協(xié)調(diào)學(xué)習(xí)和行為模式。 由于許多內(nèi)部組織的獨特要素?zé)o法通過市場行為進(jìn)行復(fù)制，以正式合同的方式拼湊一些業(yè)務(wù)單元不可能復(fù)制出內(nèi)部組織的特性 29。這也就是說，僅僅通過進(jìn)入一個市場拼湊一些業(yè)務(wù)單元的創(chuàng)業(yè)活動是不可能實現(xiàn)快速復(fù)制那些獨特的 組織技能。對組織技能的復(fù)制需要花費許多時間，而對最佳實踐的復(fù)制則更是艱難。事實上，我們應(yīng)當(dāng)從支持生產(chǎn)性活動的組織結(jié)構(gòu)和管理過程來理解企業(yè)能力，而不是資產(chǎn)負(fù)債表。因為資產(chǎn)負(fù)債表僅僅包含那些能以初始市場價格（成本）計價的項目，它們實際上并不能較好地反映出企業(yè)獨特的才能 30。除非購買整個企業(yè)或其一個或多個業(yè)務(wù)單位，我們不可能在市場上通過交易來獲得內(nèi)部組織的那些獨特才能。 要領(lǐng)會企業(yè)層面獨特的才能 /能力，必須理解一些企業(yè)的維度。本文僅僅指出了有助于我們確定企業(yè)獨特才能和動態(tài)能力的幾類要素。我們將其分為三類：過程、地位 和路徑。才能和能力本質(zhì)上是嵌入在某些組織過程中的。而在任何時刻帶來競爭優(yōu)勢的這些過程和機(jī)會的主要內(nèi)容是由企業(yè)擁有的資產(chǎn)（內(nèi)部和市場）以及采用 /繼承的演變路徑所確定。因此由企業(yè)資產(chǎn)地位及其演變路徑所塑造的組織過程，解釋了企業(yè)動態(tài)能力和競爭優(yōu)勢的本質(zhì)。 過程、地位和路徑 因此，我們認(rèn)為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢存在于它的管理與組織過程中，這些過程是由其特定的資產(chǎn)地位和發(fā)展路徑所決定 31。這里的管理與組織過程是指企業(yè)中做事的方式、組織慣例或組織實踐模式與學(xué)習(xí)模式。資產(chǎn)地位是指組織當(dāng)前特定的技術(shù)、知識產(chǎn)權(quán)、互補(bǔ)性資產(chǎn) 、客戶基礎(chǔ)以及與供應(yīng)商和配套商外部關(guān)系的稟賦。而路徑是指企業(yè)可采用的戰(zhàn)略選擇或企業(yè)是否存在遞增收益和路徑依賴。 我們所關(guān)注的問題始終圍繞著那些無法通過現(xiàn)成的市場進(jìn)行交易的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，正是這些資產(chǎn)才具有戰(zhàn)略意義。最后一部分主要探討復(fù)制與模仿問題。復(fù)制性和可模仿性決定了一項企業(yè)才能或能力是否會受到競爭對手的仿冒，以及企業(yè)才能的獨特性和競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性是否會受到威脅。 企業(yè)的過程和地位共同決定了它的才能和能力。企業(yè)的才能 /能力具有某種層次結(jié)構(gòu)：有些才能存在于工廠車間中、研發(fā)實驗室中、行政套房中，或是存在于整合所有 要素的工作方式中。如前面所定義的，企業(yè)的獨特性才能是那些難以復(fù)制或模仿的才能。獨特性才能的關(guān)鍵特征是，除非買下整個企業(yè)單位，否則不可能通過市場交易來獲得它。由于企業(yè)的才能和能力通常無法通過買賣來獲得，它們就成為企業(yè)的獨特性資產(chǎn)。 組織與管理 “ 過程 ” 組織過程主要發(fā)揮三項作用：協(xié)調(diào) /整合（靜態(tài)的概念）、學(xué)習(xí)（動態(tài)的概念）和重置（轉(zhuǎn)變的概念）。下面我們逐一對其進(jìn)行討論。 29 Teece et al.(1994)就注意到這種拼湊活動不可能帶來多少效率，因為股東完全可以通過一個多樣化的證券組合來實現(xiàn)這一點。 30所有者權(quán)益可以反映部分的歷史能力。最近有些學(xué)者開始嘗試采用財務(wù)報表數(shù)據(jù)來測量組織能力。如Baldwin and Clark (1991)和 Lev and Sougiannis（ 1992）。 31 我們這里隱含的意思是，像工廠和設(shè)備這種任何產(chǎn)業(yè)成員都可以在市場上通過交易獲得的固定資產(chǎn)并不是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。 通常資產(chǎn)負(fù)債表反映的就是這類資產(chǎn)，我們認(rèn)為，資產(chǎn)負(fù)債表并沒有反映那些具有戰(zhàn)略意義的資產(chǎn)，它反映的資產(chǎn)通常并沒有什么戰(zhàn)略意義。 協(xié)調(diào) /整合： 當(dāng)價格系統(tǒng)在協(xié)調(diào)外部經(jīng)濟(jì)時 32，管理者則協(xié)調(diào)或整合企業(yè)內(nèi)部的事務(wù)。這種內(nèi)部協(xié)調(diào)或整合能夠達(dá)到的效率水平是非常重要的問題 (Aoki, 1990)33。外部協(xié)調(diào)也同樣如此 34。當(dāng)前，企業(yè)要實現(xiàn)戰(zhàn)略優(yōu)勢，越來越需要對外部的技術(shù)與活動進(jìn)行整合。大量關(guān)于戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬企業(yè)、采購商 —供應(yīng)商關(guān)系和技術(shù)合作的研究文獻(xiàn)，體現(xiàn)了外部整合與外包的重要性。 有些經(jīng)驗研究表明，企業(yè)內(nèi)部管理人員對生產(chǎn)活動的組織方式是企業(yè)競爭力差異的主要原因。例如 Garvin (1988)對 18家室內(nèi)空調(diào)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)的研究證實，影響企業(yè)質(zhì)量績效的既不是資本投入也不是設(shè)備自動化程度，而是那些特殊的組織慣例。這些組織慣例包括搜集和處理信息的慣例、將消費者體驗與工程設(shè)計方案相聯(lián)系的慣例，以 及協(xié)調(diào)工廠與部件供應(yīng)商的慣例等35。 Clark和 Fujimoto (1991)對汽車產(chǎn)業(yè)項目開發(fā)的研究也證實了協(xié)調(diào)性慣例的重要作用。他們的研究表明，企業(yè)在協(xié)調(diào)各項事務(wù)以完成從概念創(chuàng)意到上市的整個新型車開發(fā)過程上存在著顯著的差異，企業(yè)在協(xié)調(diào)慣例和能力上的差異對于開發(fā)成本、開發(fā)周期和質(zhì)量這樣的績效指標(biāo)有著顯著的影響。 Clark 和 Fujimoto不僅發(fā)現(xiàn)了企業(yè)層面上協(xié)調(diào)慣例上的顯著差異，而且發(fā)現(xiàn)這些差異似乎會長期持續(xù)存在。這意味著協(xié)調(diào)慣例本質(zhì)上是每個企業(yè)特有的。 此外，企業(yè)的才能 /能力是嵌入在其獨特的協(xié)調(diào)與組合方 式中的觀點還有助于解釋，為什么那些看似細(xì)小的技術(shù)變化對于在位企業(yè)的市場競爭力會帶來毀滅性的打擊。例如Henderson和 Clark (1990)的研究表明，在光刻設(shè)備產(chǎn)業(yè)中的一代又一代的在位者，被那些看似微小但對系統(tǒng)整合方式存在較大影響的創(chuàng)新所顛覆。他們將這一現(xiàn)象歸結(jié)為系統(tǒng)創(chuàng)新或―架構(gòu) ‖創(chuàng)新需要新的慣例來整合與協(xié)調(diào)工程任務(wù)。相關(guān)研究的結(jié)果表明，生產(chǎn)系統(tǒng)存在著高度的相互依存性，這使得我們幾乎不可能改變其中一項要素而又保持其他因素不變。對于汽車產(chǎn)業(yè)中 Taylor 或 Ford 模式的現(xiàn)代形式 ——―精益生產(chǎn) ‖模式 (Womack et al., 1991)來說，情況也依然如此 36。精益生產(chǎn)模式要求企業(yè)形成獨特的車間實踐與過程以及獨特的高階管理過程。換言之，組織過程通常表現(xiàn)出高度的一致性，這使得對企業(yè)的復(fù)制變得極為困難，因為復(fù)制要求將整個組織內(nèi)部和組織之間聯(lián)系進(jìn)行系統(tǒng)性的遷移，而這通常是難以完成的。也就是說，對成功模式的局部復(fù)制或模仿往往是無效的 37。 根據(jù)我們對企業(yè)文化的認(rèn)識，我們認(rèn)為組織過程和系統(tǒng)中存在的理性或一致性并不等同 32 市場協(xié)調(diào)的性質(zhì)取決于價格能否為資源分配決策提供充分的信息。 33 事實上 Ronald Coase在 1937年發(fā)表了那篇對企業(yè)內(nèi)部組織協(xié)調(diào)成本與市場協(xié)調(diào)成本進(jìn)行比較的突破性論文 —―企業(yè)的性質(zhì) ‖將近半個世紀(jì)后，他發(fā)現(xiàn)理解 ―企業(yè)之間在組織特定活動上的成本差異 ‖是一個非常關(guān)鍵的問題 (Coase, 1988: 47)。我們認(rèn)為，企業(yè)獨特的才能應(yīng)該看作是它獨特的組織能力和協(xié)調(diào)能力的反映。這種整 合的形式（也在事業(yè)單元內(nèi)部）不同于事業(yè)單元之間的整合。它們單獨來說也是有效的（外部整合）。Iansiti and Clark（ 1994）給出了一個有用的分類。 34 Shuen(1994)分析了企業(yè)自己獨立開發(fā)技術(shù)、外部引進(jìn)技術(shù)或與供應(yīng)商共同開發(fā)技術(shù)等方案的利弊。 35 Garvin(1994)