【文章內(nèi)容簡介】 要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（√） 1從財務(wù)管控角度，集團(tuán)總部與集團(tuán)下屬單位之間不存在：“上 — 下”級間的財務(wù)管理互動關(guān)系。（） 1企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)大體分三種類型，即 U型結(jié)構(gòu)、 H型結(jié)構(gòu)和 M型結(jié)構(gòu)（√）。 1從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看， U型組織結(jié)構(gòu)主要適合于處于初創(chuàng)期限、規(guī)模較大或業(yè)務(wù)繁多的企業(yè) 集團(tuán)。（） 1在企業(yè)集團(tuán)組織形式的選擇中，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（√） 1企業(yè)集團(tuán)最大優(yōu)勢體現(xiàn)在涉及領(lǐng)域繁多、復(fù)雜。（） 企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部本身并不具備法人資格。對 2一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財務(wù)管理體制、分權(quán)制式財務(wù)管理體制和混合制式財務(wù)管理體制。對 2在集團(tuán)治理框架中，董事會是最高權(quán)力機(jī)關(guān)。錯 2集團(tuán)內(nèi)部縱向財務(wù)組織體系，是為落實集團(tuán)內(nèi)部各級組織的財務(wù)管理責(zé)任，而對其各級次財務(wù)組織或機(jī)構(gòu)的一種細(xì)劃與設(shè)計。錯 2一 般情況下，集團(tuán)內(nèi)部各級財務(wù)組織的細(xì)劃或設(shè)置主要受集團(tuán)公司規(guī)模大小、財務(wù)管理活動或事項的多少、集團(tuán)財務(wù)管理體制（尤其指權(quán)力劃分）的影響。對 2“戰(zhàn)略決定性結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。對 2分權(quán)式財務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部。對 2集團(tuán)的經(jīng)營者（含總會計師）可以在股東大會授權(quán)之下行使決策權(quán)。錯 2總部財務(wù)組織是代表母公司管理集團(tuán)某一產(chǎn)業(yè)或某一市場區(qū)域業(yè)務(wù)的中間組織。錯 2事業(yè)部財務(wù)機(jī)構(gòu)是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的 核心部門，具有雙重身份。對 混合型財務(wù)總監(jiān)制的核心定位在決策、管理，而不在于代表總部對子公司進(jìn)行監(jiān)督。錯 3企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本。對 3企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)備管理以企業(yè)集團(tuán)合局為管理對象，追求集團(tuán)整體效益。這符合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點(diǎn)。錯 3可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定。集團(tuán)發(fā)展速度受制于現(xiàn)在資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力。對 3企業(yè)集團(tuán)財務(wù)能力越強(qiáng)，財務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向就可能越激進(jìn)；財務(wù)能力弱，財務(wù)戰(zhàn)略就越可能穩(wěn)健保守。對 3融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資 ”兩類。錯 3財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營上的高風(fēng)險性也要求財務(wù)上的高杠桿化。錯 3并購戰(zhàn)略的首要任務(wù)是確定并購?fù)顿Y方向及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。對 3集團(tuán)擴(kuò)張速度可分為超常增長、適度平衡增長、低速增長等三種不同類型。對 3集團(tuán)的業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境屬于集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素。錯 對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，資產(chǎn)剝離或子公司出售的動機(jī)與集團(tuán)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局等的調(diào)整無關(guān)。錯 4西方企業(yè)集團(tuán)管理中，一般認(rèn)為資產(chǎn)或子公司的動因是相同的。對 4固定資產(chǎn)折舊，一般認(rèn)為屬于外源性融資。錯 4在企業(yè)集團(tuán)管控模式中，最集權(quán)、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。對 4折舊將成為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集中融資的唯一來源。錯 4利潤留存資本成本情況在顯性的支付成本，但無有機(jī)會成本。錯 4集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?，二是從操作層面理解。投資項目財務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)是從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾膬?nèi)容。錯 4通常單方上，投資方向涉及兩方面問題：一是業(yè)務(wù)方向，二是地域方向。但從集團(tuán)戰(zhàn)略看，投資方向主要針對地域方向選擇而言。錯 4任何一個集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。對 4企業(yè)集團(tuán)投資管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)。對 50、從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)備管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。錯 5在投資項目的決策分析過程中，最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之至就是評估項目的現(xiàn)金流量。對 5在兼并活動中補(bǔ)兼并企業(yè)不再具有法人資格，兼并企業(yè)成為其新的所有者和債權(quán)債負(fù)承擔(dān)著。對 5并購的第一步就是搜錄合適的并購對象。錯 5通過審慎性調(diào)查可以在一定程度上減少并購風(fēng)險，但并不能消除風(fēng)險。對 5測算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說。在 收購的情況下宜采用倒擠法。錯 5并購中對目標(biāo)公司價值評估方法中的市盈率法，一般適合于主并或目標(biāo)公司為上市公司的情況。對 5不同方法，甚至同一方法由不同人使用時，對目標(biāo)公司的估值都會存在差異。對 5對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。錯 5管理層收購中多采用杠桿收購方式。對 60、并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨(dú)使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對未來資本結(jié)構(gòu)與財務(wù)風(fēng)險的影響。對 6企業(yè)集團(tuán)外部融資需要量完全同于集團(tuán)下屬各單一企業(yè)外部融 資需要量的簡單加總。錯 7 6不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實現(xiàn)資本在社會上合理流動和和配置。對 6企業(yè)集團(tuán)融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置。對 6內(nèi)、外部資本市場之間的對接與互補(bǔ)交易，不屬于內(nèi)部資本市場交易。錯 6企業(yè)集團(tuán)成立的財務(wù)公司，其服務(wù)對象既可以為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù)，也可以向社會提供金融服務(wù)。錯 6股利政策屬于集團(tuán)重大財務(wù)決策，因此股利類型、分配比率、支付方式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。對 6企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長的理念下，明確企 業(yè)融資可以容忍的負(fù)債規(guī)模，以避免因過度使用杠桿而導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)整體償債能力下降。對 6集團(tuán)內(nèi)部成員單位的互保業(yè)務(wù)必須由總部統(tǒng)一審批。對 6融資是為了投資，沒有投資需求也就無須融資。因此，企業(yè)集團(tuán)融資規(guī)劃應(yīng)與集團(tuán)總體投資需求相匹配。對 70、集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財務(wù)管理體制。對 7集團(tuán)內(nèi)部資本商場的交易文體是財務(wù)的提供者及需求者。在這里，有剩余現(xiàn)金流量但是沒有投資機(jī)會或資源使用效率較低都就成為了內(nèi)部資源的需求者。錯 7集團(tuán)資金集中管理模式中的總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式，有利于調(diào)動成員企業(yè)開 源節(jié)流的積極性。錯 7集團(tuán)成立財務(wù)公司的目的在于為集團(tuán)資金管理、內(nèi)部資本市場運(yùn)作提供有效平臺，因此，財務(wù)公司注冊資本金只能從成員單位中募集。錯 7整體上市就是集團(tuán)公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。對 7對企業(yè)集團(tuán)來說，獲得商業(yè)銀行的集團(tuán)統(tǒng)一授信有利于成員企業(yè)借助集團(tuán)資信取得銀行授信支持，提高融資能力。對 7與單一企業(yè)組織相比，集團(tuán)預(yù)算管理的構(gòu)成更為復(fù)雜、戰(zhàn)略導(dǎo)向與總部主導(dǎo)更為明顯。對 7企業(yè)集團(tuán)預(yù)算不包括集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算。錯 7集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”路徑時，會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選 擇?！白龃蟆睂?dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、息稅前利潤及其增長率等指標(biāo)。錯 7持續(xù)改善法所確定的預(yù)算目標(biāo)是過去式的，在考慮環(huán)境變化和管理要求等多種因素的條件下，具有可實現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性。對 80、集團(tuán)預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營團(tuán)隊、集團(tuán)總部相關(guān)職能機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機(jī)構(gòu)，工作組應(yīng)該單獨(dú)設(shè)立。錯 8集團(tuán)總部在集團(tuán)預(yù)算管理體系中最具有主導(dǎo)地位，擁有集團(tuán)預(yù)算決策權(quán)。對 8如果集團(tuán)下屬子公司屬于集團(tuán)總部全資控股，則總部有權(quán)直接下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。對 8“自上而下” 預(yù)算編制模式是被預(yù)算管理實務(wù)界所普遍的模式。錯 8確定并下發(fā)集團(tuán)預(yù)算編制大綱是集團(tuán)預(yù)算編制的起點(diǎn)與核心。對 8預(yù)算執(zhí)行要強(qiáng)調(diào)預(yù)算的剛性控制，以維護(hù)預(yù)算權(quán)威。沒有剛性約束，預(yù)算管理不會達(dá)到預(yù)期效果。但預(yù)算剛性并不等于預(yù)算固化。對 8資本預(yù)算分配方法中的直接分配資本額度方法，集團(tuán)總部（母公司）扮演資本直接提供者的角色，直接撥付資本進(jìn)行項目直接投資。錯 8公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。對 8企業(yè)集團(tuán)總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。錯 8“ 自下而上”預(yù)算編制模式不利于下屬成員單位的預(yù)算參與、預(yù)算溝通與預(yù)算認(rèn)同。錯 90、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核只考評預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行質(zhì)量。錯 9財務(wù)報表分析是單純的財務(wù)數(shù)據(jù)分析，它不應(yīng)被當(dāng)作一種“數(shù)字游戲”。錯 9企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理分析是集團(tuán)整體分析與分部分析的統(tǒng)一，兩者缺一不可。對 9盈利水平反映公司管理能力，同時也反映了公司滿足利益相關(guān)者（股東、債權(quán)人、員工等）利益訴求的程度。對 9資產(chǎn)負(fù)債表反映了企業(yè)在某一特定時段的財務(wù)狀況，如資產(chǎn)總額及其資本來源（負(fù)債和股東權(quán)益），資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)等。錯 9營業(yè) 利潤反映了在一定時期間的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。對 9企業(yè)總資產(chǎn)由流動資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大部分構(gòu)成。錯 9“資產(chǎn)”是公司作為一個獨(dú)立法人所擁有、控制完整資產(chǎn)，具有不可分割性。對 9“負(fù)債”是公司將在履行的責(zé)任與權(quán)利。錯 9“投入資本總額”是指某一野戰(zhàn)對企業(yè)資產(chǎn)具有利益索取權(quán)的種類投資者（如債權(quán)人和股東）為企業(yè)所提供的資本總額。對 100、“資本結(jié)構(gòu)”是負(fù)債與資產(chǎn)額之間的比例關(guān)系，它大體反映了企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。對 10營業(yè)利潤它反映了企業(yè)在一個時點(diǎn)上的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來 源。錯 10人們可以將“營業(yè)收入 營業(yè)成本營業(yè)稅金及附加”定義為營業(yè)毛利額，而將“營業(yè)毛利額 銷售費(fèi)用 管理費(fèi)用”的差額宣言為息稅前利潤。對 10經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，它是指由于管理活動而產(chǎn)生的現(xiàn)金流量變化凈額中。錯 10籌資活動是指導(dǎo)企業(yè)股本及債務(wù)規(guī)模、構(gòu)成變化的項活動，如吸收投資和取得借款收到現(xiàn)金、償還債務(wù)本息等支出現(xiàn)金、分配股利等。對 8 10短期償債能力通常與流動資產(chǎn)、流動負(fù)債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。對 10財務(wù)業(yè)績指標(biāo)主要包括三方面，即顧客、內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)與成長。錯 10所謂分權(quán)是指 集團(tuán)管理中將決策權(quán)授予分部，如財務(wù)上的投融資決策權(quán)、分紅決策權(quán)等。對 10貢獻(xiàn)毛益是銷售成本減去所有變動費(fèi)用后的凈額，也稱邊際貢獻(xiàn)。對 10利用貢獻(xiàn)毛益法對分部及非獨(dú)立法人單位進(jìn)行財務(wù)業(yè)績評價，具有一定的主觀性。錯 1經(jīng)濟(jì)增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險”。對 11經(jīng)營業(yè)績是對企業(yè)一定時期內(nèi)全部經(jīng)營與管理活動產(chǎn)生結(jié)果的客觀、綜合反映。對 11管理激勵，即通過管理業(yè)績評價，將業(yè)績評價結(jié)果與薪酬計劃掛鉤，從而激勵管理者。對 11長期負(fù)債是指償還期在一年以內(nèi) 的債務(wù)總額。錯 11財務(wù)業(yè)績指標(biāo)是指除財務(wù)業(yè)績以外的，反映企業(yè)運(yùn)營、管理效果及財務(wù)業(yè)績形成過程的指標(biāo)。錯 11業(yè)績評價是財務(wù)業(yè)績評價與非財務(wù)業(yè)績評價兩者的結(jié)合。對 11投入資本總額，它是指投資者（包括有息負(fù)債的債權(quán)人和股東）投入企業(yè)的資本總額，計算上它與“反投入資本報酬率”所確定的口徑不一樣。錯 11根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為 %。錯 11利用 EVA 進(jìn)行評價，其核心是確定△ EVA 是否小于零，也就是“當(dāng)年 EVA上年 EVA”是否小于零，小于零則表明公司在創(chuàng)造價值， 反之則相反。錯 11從集團(tuán)管理角度，母公司自身業(yè)績評價其實并不重要，重要的是集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等，接受集團(tuán)股東對其集團(tuán)整體業(yè)績的全面評價。對 1集團(tuán)整體的非財務(wù)業(yè)績主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風(fēng)險控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻(xiàn)等方面。對 2簡述預(yù)算控制的衡機(jī)制。 參考答案： 預(yù)算控制必須與企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理組織及其運(yùn)行機(jī)制相對接。 預(yù)算組織體系的設(shè)置應(yīng)當(dāng)滿足兩個基本原則：一是各組織權(quán)責(zé)利對等原則；二是不同組織在權(quán)限上立足于決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立 的原則，以保證權(quán)利的制衡并保證系統(tǒng)的有序運(yùn)轉(zhuǎn)；從實際工作中，預(yù)算編制不論采用自上而下或是自下而上體制，其決策權(quán)都應(yīng)落在集團(tuán)總部手中，由這一權(quán)威組織進(jìn)行決策、指揮與協(xié)調(diào)，預(yù)算的執(zhí)行層則由各預(yù)算單位負(fù)責(zé)組織實施，輔以對策的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，監(jiān)督權(quán)則由更為獨(dú)立的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)構(gòu)來行使，從而形成獨(dú)立的權(quán)力間的制衡系統(tǒng)。 可見，預(yù)算控制不應(yīng)簡單地看成是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理的一種方法，而是一種內(nèi)部管理制度裝置 —— 一種新的管理機(jī)制。 2企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理主體的基本特征是什么？ 參考答案： 企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)管理主體上的基本特征體 現(xiàn)為一元中心領(lǐng)導(dǎo)下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)特征： （ 1）由于企業(yè)集團(tuán)是多個法人的聯(lián)合體，無論是母公司還是子公司都有著獨(dú)立的經(jīng)營理財自主權(quán)，因此企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理主體不只是一個，而是多個；同時通過層層控股與參股，使得企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理主體不僅是多個，而且是多層級的； （ 2）無論是從集團(tuán)組建的宗旨，即謀求資源一體化整合效應(yīng)，還是發(fā)揮母公司的資本杠桿效應(yīng)出發(fā)，都決定了母公司在整個集團(tuán)的財務(wù)管理中必然要居于一元核心領(lǐng)導(dǎo)地位； （ 3）子公司等成員企業(yè)盡管擁有財務(wù)管理主體，但各自的行為規(guī)范必須同時納入母公司一體化的財務(wù)戰(zhàn)略、財 務(wù)政策與基本財務(wù)制度的范疇之中，服從母公司對財務(wù)資源的一體化整合重組。 2簡述財務(wù)監(jiān)事委派制的涵義及職責(zé)權(quán)限。 參考答案： 財務(wù)監(jiān)事委派制即母公司以所有者及控股者身份，對子公司派出財務(wù)總監(jiān)，專司對子公司的財務(wù)活動實施財務(wù)監(jiān)督職能。 作為母公司派出的監(jiān)督者，財務(wù)監(jiān)事的主要職責(zé)是： （ 1）檢查、監(jiān)督子公司的經(jīng)營方針、管理政策，特別是財務(wù)政策是否符合母公司的總體政策、目標(biāo)或章程，是否得到了切實貫徹以及財務(wù)制度是否健全有效； （ 2）對子公司所作出的涉