【文章內容簡介】 特色、職能特色） 部門管理者 績效管理系統(tǒng)的設計者和組織實施者 績效管理的宣傳和培訓者 人力資源部 人力資源管理研究 Copyright 169。 2022. All rights reserved. 績效管理是企業(yè)各層管理者的共同責任 主管的責任 主管的能力 行 為 1. 保證員工有任務去做。 2. 按要求的標準去做。 3. 在規(guī)定的時間內完成。 4. 使工作趨于熟練化。 1. 分析任務的要求和員工的能力。 2. 分析個人能力是否達到工作要求。 3. 向員工闡明任務的要求，必要時傳授具體的知識和技能。 4. 檢查工作過程，給予支持，評價最后結果。 結 果 1. 保證目前的績效令人滿意。 2. 分析績效下降的原因。 3. 激發(fā)員工提高自身技能和水平的動機。 4. 為員工的學習和發(fā)展創(chuàng)造更多的機會。 1. 明確規(guī)定你所期望的員工應達到的績效水平。 2. 診斷員工在績效上出現(xiàn)問題的原因。 3. 通過提供正確的支持與適度的挑戰(zhàn)，使員工得到學習。 4. 和員工一起總結經(jīng)驗，使他們從中獲取最大益處。 人力資源管理研究 Copyright 169。 2022. All rights reserved. 績效管理是企業(yè)各層管理者的共同責任（續(xù)） 主管的責任 主管的能力 職 業(yè) 1. 挖掘員工個人職業(yè)發(fā)展的潛力。 2. 對員工在職業(yè)生涯的抉擇提出建議。 3. 幫助員工做出最適當?shù)倪x擇。 4. 支持員工達到預期目的。 1. 了解員工內在的需求和動機。 2. 現(xiàn)實地評價其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱。 3. 在本組織內和廣闊的就業(yè)市場中，為他們的職業(yè)生涯發(fā)展設計最佳途徑和制定實現(xiàn)謀略。 生 涯 1. 弄清楚問題的實質及其對員工個人和組織績效的影響。 2. 協(xié)調員工個人與組織的利益。 3. 策劃如何幫助員工達到預期生活目標的方案。 4. 在適當?shù)臅r候，用感情表達方式，表明自己對員工的支持。 1. 傾聽和了解員工的需求。 2. 弄清楚你所能提供幫助的邊界。 3. 讓員工思考他們所面臨的問題。 4. 幫助員工找出他們自己認為自理這些問題的最佳方法。 人力資源管理研究 Copyright 169。 2022. All rights reserved. 人力資源部門的管理責任 ?設計、試驗、改進和完善績效管理制度，并向有關部門建議推廣。 ?在本部門認真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。 ?宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求。 ?督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓實施績效管理的人員。 ?收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關資料，提出改進方案和措施。 ?根據(jù)績效管理的結果，制定相應的人力資源開發(fā)計劃，并提出相應的人力資源管理決策。 人力資源管理研究 Copyright 169。 2022. All rights reserved. 第三單元 關鍵績效指標體系設計 知識要點： 績效指標設計的基本思路、程序與方法 關鍵概念： 關鍵績效指標（ KPI），標桿基準法（ Benchmarking），綜合平衡計分卡 人力資源管理研究 Copyright 169。 2022. All rights reserved. 問題的提出 企業(yè)管理工作和其他各項工作做的好壞需要找到衡量的標準，衡量標準是績效管理的基礎 績效考核指標的設計要抓關鍵，要反映企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略重點與管理改進要點。 但現(xiàn)實是： 許多企業(yè)的績效考核指標與標準不能反映企業(yè)戰(zhàn)略的需求與管理改正的訴求，績效考核指標標準的設計不客觀、不科學、難以衡量。 出路： 運用科學的程序與方法，設計、篩選、確定指標與標準 但現(xiàn)實是： 企業(yè)考核指標過于龐雜，抓不住重點，考核指標與標準過于理想化，員工難以達到。 組織、部門與個人績效脫節(jié) 出路： 建立以 KPI指標為核心的績效體系 人力資源管理研究 Copyright 169。 2022. All rights reserved. （續(xù)） 企業(yè)的 KPI指標體系既要全面和系統(tǒng)設計，又要問題導向；既要關注短期業(yè)績，也要關注長期業(yè)績 但現(xiàn)實是： 許多企業(yè)的績效考核指標過分倚重財務指標，而忽視了非財務指標，過分關注短期業(yè)績，而犧牲企業(yè)長期利益，陷入單一的業(yè)績導向。 出路： 綜合平衡計分卡的運用 人力資源管理研究 Copyright 169。 2022. All rights reserved. 1. 什么是 KPI？ KPI（ Key Performance Indicators）是指決定與衡量企業(yè)經(jīng)營管理實際效果的關鍵績效指標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。它由企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生，表現(xiàn)為一組可操作性的戰(zhàn)術指標。 其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部過程和活動，以不斷增強企業(yè)核心競爭力和持續(xù)取得高效益的機制。這樣，是績效考核體系不僅僅是與員工約束與激勵的手段，更成為戰(zhàn)略實施的工具。 一、 KPI指標體系設計的思路與方法 人力資源管理研究 Copyright 169。 2022. All rights reserved. KPI指標庫與 KPI指標體系的區(qū)別 ? 企業(yè)在經(jīng)營的過程中，隨著市場環(huán)境和企業(yè)內部狀況的變化，經(jīng)營者、管理者在不同的時期會設定不同的戰(zhàn)略目標，管理者在不同時期的關注重點也是會有所區(qū)別的，這種變化必須通過績效指標的變化和調整來引導員工將注意力集中于企業(yè)當期的經(jīng)營重點。 ? 我們將企業(yè)在不同時期關注的 KPI指標稱為戰(zhàn)略導向的 KPI指標體系，而將企業(yè)所有不同時期 KPI指標體系的集合稱為 KPI指標庫。企業(yè)必須建立動態(tài)開放的 KPI指標庫，通過不斷的完善和積累，形成企業(yè)的資源庫，根據(jù)戰(zhàn)略的調整從指標庫直接選取合適的 KPI指標進行考核和評價。 人力資源管理研究 Copyright 169。 2022. All rights reserved. 戰(zhàn)略導向 KPI指標體系與 一般績效考核體系的區(qū)別 戰(zhàn)略導向的 KPI指標體系 一般的績效考核體系 假設前提 假定人們會采取一切必要的行動努力達到事先確定的目標。 假定人們不會主動采取行動以實現(xiàn)目標；假定人們不清楚應采取什么行動以實現(xiàn)目標；假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關 。 考核的目的 以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設計與運用都是為戰(zhàn)略服務的。 以控制為中心 ， 指標體系的設計與運用來源于控制的意圖 ， 也是為更有效地控制個人的行為服務 。 指標的產(chǎn)生 在組織內部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產(chǎn)生。 通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標產(chǎn)生的。 指標的來源 來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要。 來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正。 指標的構成及作用 通過財務與非財務指標相結合，體現(xiàn)關注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標本身不僅傳達了結果（“ what”），也傳遞了產(chǎn)生結果的過程（“ how”）。 以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的評價（“ what”），且指導績效改進的出發(fā)點是過去的績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。 收入分配體系 與戰(zhàn)略的關系 與 KPI指標的值、權重相搭配，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施。 與組織戰(zhàn)略的相關程度不高，但與個人績效的好壞密切相關。 人力資源管理研究 Copyright 169。 2022. All rights reserved. KPI指標與標準的三種來源 企業(yè)愿景和使命 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 成功關鍵因素（ CSF） 財務 KPI和非財務 KPI 指標與行為模塊的對接 指標體系結構 指標庫 KPI指標體系 業(yè)務流程梳理 新開發(fā)的指標 （ 1）基于戰(zhàn)略與成功關鍵的標準來源 人力資源管理研究 Copyright 169。 2022. All rights reserved. 股東價值的創(chuàng)造 銷售利潤率 訂貨規(guī)模 已用資本收益率 經(jīng)濟利潤 資本周轉率 銷售收入目標 已售出商品成本 /收入 研發(fā)成本 /銷售收入 存貨周轉率 生產(chǎn)能力利用率 現(xiàn)金周轉率 銷售收入應收帳款 次品率 保養(yǎng)成本 間接 /直接勞動力 應收帳款支付周期 顧客集中度 顧客連鎖率 單位商品送貨成本 新產(chǎn)品開發(fā)周期 顧客投訴 應收帳款回收周期 首席執(zhí)行管 公司 /事業(yè)部 各職能部門 部門和團隊 （ 2）關鍵業(yè)績指標－來源于價值創(chuàng)造的評估標準 人力資源管理研究 Copyright 169。 2022. All rights reserved. 價值鏈業(yè)務流程 價值鏈上下節(jié)點間的關系 價值鏈經(jīng)濟效益 價值鏈創(chuàng)新與學習能力 要點： 1. 要能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節(jié)點（或部門）的運營情況。 2. 應重視對價值鏈業(yè)務流程的動態(tài)評價，而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營結果的考核衡量 3. 要能反映價值鏈各節(jié)點（部門）之間的關系，注重相互間的利益相關性 企 業(yè) 發(fā) 展 遠 景 和 戰(zhàn) 略 (3)關鍵業(yè)績指標－來源于價值鏈流程的指標 人力資源管理研究 Copyright 169。 2022. All rights reserved. 成功關鍵法（ Key Success Factors）與 KPI指標設計 人力資源管理研究 Copyright 169。 2022. All rights reserved. 成功關鍵法的含義 ?關鍵成功要點分析，尋找一個企業(yè)成功的關鍵要點是什么，并對企業(yè)成功的關鍵要點進行重點監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關鍵，層層分解從而選擇考核的 KPI指標。 ?通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素是什么，由此提煉出導致成功的關鍵業(yè)績模塊（又稱為 “ KPI維度 ” ）；再把業(yè)績模塊層層分解為關鍵要素，為了便于對這些要素進行量化考核與分析，要把要素細分為各項指標，即 KPI指標。 人力資源管理研究 Copyright 169。 2022. All rights reserved. 成功關鍵分析法選擇 KPI的步驟 ? 三步驟確定 KPI: ? 魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關鍵要素，即確定企業(yè) KPI維度，明晰獲得優(yōu)秀業(yè)績所必需的條件和要實現(xiàn)的目標 ? 進一步分解，對模塊進行解析和細化，即確定 KPI要素。 KPI要素為我們提供了一種 “ 描述性 ” 的工作要求，是對維度目標的細化 ? 確定 KPI指標。對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標，但根據(jù) KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標進行篩選，以最終確定 KPI指標 人力資源管理研究 Copyright 169。 2022. All rights reserved. 綜合平衡記分卡 ? 綜合平衡記分卡（ the Balanced Score Card）是美國哈佛商學院Robert S. Kaplan 與 David P. Norton提出的，根據(jù) Gartner Group的調查資料顯示，到目前為止，在 《 財富 》 雜志公布的世界前 1000位公司中，有 40%的公司采用了綜合平衡記分卡， 88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。 ? 之所以叫 “ 綜合平衡記分卡 ” ，主要是這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關者之間尋求 “ 平衡 ” 的基礎上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。 ? 平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績效的廣度與總額。 人力資源管理研究 Copyright 169。 2022. All rights reserved. 財務角度 我們以何種形象展現(xiàn)給股東 /投資者？ 客戶角度 我們以何種形象 展現(xiàn)給客戶？ 我們的經(jīng)營效率 如何？ 內部流程角度 學習與發(fā)展角度 我們的員工感覺 如何 ？ 遠景與戰(zhàn)略 綜合平衡記分卡的核心思想 人力資源管理研究 Copyright 169。 2022. All rights reserved. 如何設計 財務指標 依循從上至下的順序，從最上層的財務構面 成長、效率和股東價值開始。 增加股東價值 營收成長策略 效率提升策略 開創(chuàng)新的營收來源 增加顧