【文章內(nèi)容簡介】 的明確。 缺點 ：缺乏穩(wěn)定性；在規(guī)模上有很大的局限性。 43 （ 5）矩陣結(jié)構(gòu) 矩陣制，又叫目標(biāo)規(guī)劃管理制，一般是為完成某項特別任務(wù)而成立一個組織或者部門，或為開發(fā)新產(chǎn)品、或為完成某項工程，任務(wù)一旦完成，組織中的成員便回原單位執(zhí)行別的任務(wù)，也就是說，組織或者部門是 暫時性 的。 這種組織形式是用于生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變的企業(yè)，特別適用于開發(fā)和實驗項目較多的企業(yè)。 總經(jīng)理 A項目小組 B項目小組 C項目小組 職能部門 職能部門 職能部門 矩陣組織結(jié)構(gòu)示意圖 44 背景資料： 銀河公司是一家擁有 500名員工 ， 信譽 、 效益良好的公司 。 該公司采用矩陣型組織結(jié)構(gòu) ， 有了新項目就任命一位項目經(jīng)理 。 公司提供一系列咨詢服務(wù) ， 包括市場調(diào)研 、 設(shè)計生產(chǎn)制造系統(tǒng) 、 招聘人員等 。 在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中 ， 處理好人際關(guān)系是很重要的 。 人物關(guān)系： 泰勒：高級工程師 ， 已在銀河公司工作 8年 ， 現(xiàn)在在朱丹的項目組工作 。 呂朵：系統(tǒng)工程部經(jīng)理 ， 是泰勒的直接領(lǐng)導(dǎo) 。 朱丹： 2022項目經(jīng)理 。 杰夫：新任命的 2022項目經(jīng)理 。 注：以上均是銀河公司的職員 。 下面是發(fā)生在銀河公司內(nèi)部管理的一個故事 。 一天，銀河公司接到 G公司的電話，同意銀河公司 6個月前提出的 2022項目。這個消息讓人振奮，銀河公司任命杰夫為該項目的經(jīng)理。 這天 ， 杰夫在走廊遇見泰勒 ， 他興奮地說： “ 我們爭取到了 G公司的 2022項目 ，你知道嗎 ？ 這主要是因為我們許諾項目的系統(tǒng)工程工作有你來負(fù)責(zé)做的 。 ” “ 很不巧 ， 我?guī)筒簧厦?， 我在朱丹的組里大約還要做四個月 ， ” 泰勒說 。 “ 不行 ！ ” 杰夫嚷道： “ G公司是我們爭取了好久的客戶 ， 對我們來說很重要…… ” “那你最好去找呂朵 。 ” 泰勒說 。 矩陣式組織結(jié)構(gòu)是最好的組織結(jié)構(gòu)嗎 ? 45 杰夫找到呂朵 ， 呂朵說： “ 不行 ， 他已經(jīng)在朱丹組里工作了 ” “ 我不管 ， 你最好再給她的組分配別人 。 ” 杰夫說著沖出了辦公室 ， 找朱丹去了 。 呂朵喊到： “ 這是由我決定的 ， 不是你或朱丹說了算 。 ” 但杰夫早已沒有影了 。 朱丹正在和項目組開會 ， 杰夫敲開門 ， “ 我有事情和你商量 …… ”朱丹很惱火： “ 等我開完會再說 。 ” 隨手帶上了門 。 散會后 ， 朱丹給杰夫打電話 ， “ …… 要把泰勒調(diào)走 ， 不可能 ， 他對 2022項目太重要了 。 ”朱丹拒絕道 。 “ 實在抱歉 ， 泰勒是最合適的人選 ， 我已經(jīng)和呂朵談過了 。 ” 杰夫說 。 “ 我要出差一個星期 ， 回來再說 ” 朱丹掛上電話 。 第二天杰夫找到呂朵和泰勒 ， 他說 “ 現(xiàn)在我們來研究一下關(guān)于泰勒盡快參加 2022項目組的事 。 ” 呂朵說： “ 叫一下朱丹吧 ！ ”“ 她不來了 ， 出差一周 ， 但下周再定恐怕太晚了 ， 況且泰勒本人愿意來我們項目組工作 ， 是吧 ？ 泰勒 。 ” 杰夫說 。 “ 我對 2022項目不感興趣 ， 我學(xué)不到什么新東西 。 ” 泰勒答到 。 呂朵感到很意外： “ 你從來沒有和我說過 。 ” 杰夫忙說： “ 好勒 ， 我看這個問題可以解決了 …… ” “好了 ， 朱丹回來我會派一個對 2022項目感興趣的人接替你的工作 ， 我想朱丹會不高興的。 ” 呂朵無可奈何地攤了攤手 。 46 優(yōu)點 是：靈活機(jī)動、適應(yīng)性強。它按照完成某一特定任務(wù)的要求，把具有各種專長的有關(guān)人員調(diào)集在一起組成工作小組，這樣便于溝通意見，易于接受新觀念和新方法。加強了管理部門之間的縱向和橫向聯(lián)系，有利于各職能部門之間的配合，及時溝通信息，共同決策，有助于提高工作效率；有利于發(fā)揮專業(yè)人員的潛力，攻克一些技術(shù)難關(guān)，全面提高人才素質(zhì)，提高市場競爭力。 缺點 是：穩(wěn)定性差，小組成員容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響；小組成員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，在部門意見不一致的時候，會無所適從。 矩陣制結(jié)構(gòu)的 特點 是：既有按管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有按規(guī)劃項目（產(chǎn)品、工程項目）劃分的橫向組織結(jié)構(gòu)，兩者結(jié)合，形成一個矩陣。 47 （ 6）委員會制 委員會也是一種常見的組織形式，在實踐中隨處可見，幾乎各級組織都存在各種委員會，如董事會、管理委員會、監(jiān)察委員會等等。它是執(zhí)行某方面管理職能并實行集體行動的一組人。委員會中各個委員的 權(quán)力是平等 的，并依據(jù)少數(shù)服從多數(shù)的原則決定問題。它的 特點 是集體決策、集體行動。 48 優(yōu)點 是：集思廣益，可以充分發(fā)揮集體的智慧，避免個別領(lǐng)導(dǎo)的判斷失誤；集體決策，可以防止個人濫用權(quán)力；地位平等，有利于從多層次、多角度考慮問題，并反映各方面人員的利益，有助于溝通和協(xié)調(diào)；鼓勵參與，可在一定程度上滿足下屬的參與感，有助于激發(fā)組織成員的積極性和主動性。 缺點 是：有委曲求全、折衷調(diào)和的危險；做出決定的時間往往較長；集體負(fù)責(zé)，個人責(zé)任不清；有可能為某一特殊成員所把持，形同虛設(shè)。 委員會對于處理權(quán)限爭議問題和確定組織目標(biāo)是比較好的一種形式 。 49 （ 7）虛擬組織結(jié)構(gòu) 虛擬組織是一種有很小規(guī)模的核心組織，以 合同 為基礎(chǔ)，依靠其它商業(yè)職能組織進(jìn)行制造、分銷、營銷或其它關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)。 虛擬組織的主管人員主要是通過 計算機(jī)網(wǎng)絡(luò) 聯(lián)系的方式，把大部分的時間用于協(xié)調(diào)和控制外部關(guān)系上。 經(jīng)理小組 獨立的研究與開發(fā)顧問公司 在中國的工廠 廣告代理 代理銷售商 虛擬組織結(jié)構(gòu)圖 50 （ 8）組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢 趨向于 扁平化 :是一種靜態(tài)構(gòu)架下的動態(tài)組織結(jié)構(gòu)，是一種通過減少管理層次、壓縮職能機(jī)構(gòu)、裁減人員建立起來的一種緊湊而富有彈性的新型團(tuán)體組織。 特點 :是從組織最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權(quán)向組織結(jié)構(gòu)的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自決權(quán)，并對產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé)。 優(yōu)點 ：能保證上下級的充分溝通，使下級能直接體會到上級的決策意圖，上級也能迅速了解下級的動態(tài)，它有利于提高決策效率、迅速反應(yīng)和建立學(xué)習(xí)型組織。 缺點 ：可能會弱化對下一層級的監(jiān)督和控制。 51 傳統(tǒng)的組織層級組織 橫向組織 學(xué)習(xí)型組織 對流程工作的職責(zé)決策和行動 雇員 (授權(quán) ) 高層管理者 (中心控制 ) 高層管理者 (指導(dǎo)的戰(zhàn)略 ) 戰(zhàn)略方向的職責(zé) 雇員 (新興的戰(zhàn)略 ) 組織的發(fā)展趨勢 52 三、組織變革 組織變革是指組織管理人員主動對組織的原有狀態(tài)進(jìn)行改變，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化，更好地實現(xiàn)組織目標(biāo)的活動。 （一）組織變革的動因 ： （ 1）企業(yè)外部環(huán)境的變化 （ 2）企業(yè)內(nèi)部條件的變化 （ 3）企業(yè)本身成長的要求 53 三、組織變革 ?時機(jī)： （ 1） 決策的形成過于緩慢或時常做出錯誤的決策 ， 以至常常坐失良機(jī)； （ 2） 組織溝通不良 ， 造成不協(xié)調(diào) 、 人事糾紛等嚴(yán)重后果； （ 3） 組織的主要功能已無效率或得不到正常的發(fā)揮； （ 4）組織缺少創(chuàng)新，沒有新的或良好的辦法出現(xiàn)，致使組織停滯不前。 54 （二）組織變革的類型 戰(zhàn)略變革、技術(shù)變革、產(chǎn)品變革、結(jié)構(gòu)變革和文化變革。 結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品 戰(zhàn)略 技術(shù) 文化 /人 組織變革類型圖 與變革類型相連的箭頭表示某一部分的變革可能影響到組織的其它部分 55 （三）組織變革的阻力 變革的阻力主要來自個人、經(jīng)濟(jì)、工作和社會四個方面。 克服變革中的阻力 ： （ 1）保持公開性，增加透明度。 （ 2）說服并動員盡可能多的人參加到變革中去。 （ 3）教育和溝通。 （ 4）分析有利因素與不利因素。 56 3．組織變革發(fā)展的方向 從常規(guī)企業(yè)向 集團(tuán)或微型 企業(yè)方向發(fā)展。 大企業(yè)的競爭優(yōu)勢 主要在于：可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；可以充分發(fā)揮專業(yè)化管理的作用；可實行多元化經(jīng)營 ， 將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到多個領(lǐng)域 ， 以增強實力 ， 分散風(fēng)險 。 大企業(yè)通常是通過聯(lián)合 、兼并和收購等方式形成的 。 小企業(yè)的競爭優(yōu)勢 在于：人員少而精，辦事效率高；經(jīng)營靈活，適應(yīng)能力強；專業(yè)化程度高，有利于提高質(zhì)量。 57 第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)職能 領(lǐng)導(dǎo)是激勵、引導(dǎo)和影響個人或組織，在一定的條件下，實現(xiàn)組織目標(biāo)的行動過程。這一定義包含以下兩方面的要素： 1．領(lǐng)導(dǎo)是一個有目的的活動過程，是一種行為。 2．領(lǐng)導(dǎo)者對下屬具有影響力： 職位權(quán)力：支配權(quán)、強制權(quán)、獎勵權(quán) 個人：專長權(quán)以及模范權(quán) 領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)體現(xiàn)在感召和追隨上 58 二、領(lǐng)導(dǎo)理論 按其內(nèi)容，可分為兩大類，即領(lǐng)導(dǎo) 行為 理論和領(lǐng)導(dǎo) 權(quán)變 理論。 （一）領(lǐng)導(dǎo)行為理論 ： 1．勒溫（ ）理論 ：專權(quán)型、民主型以及放任型。民主型優(yōu)先，具體情況，選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)方式。 2．連續(xù)統(tǒng)一體理論 ： 坦南鮑母（ ）與施密特（ ） 理論表明： 偏向 專權(quán) 一端的領(lǐng)導(dǎo)者較重視工作關(guān)系，并注意運用權(quán)力去影響它的下屬，即重視應(yīng)做的工作，他們是以主管為中心的領(lǐng)導(dǎo)人； 偏向 民主 一端的領(lǐng)導(dǎo)者較重視群體關(guān)系，重視給下屬以相當(dāng)?shù)墓ぷ髯杂?。后一模式還可以延伸出去成為放任型的領(lǐng)導(dǎo)方式。 59 對于 生產(chǎn) 單位，客觀上要求實行統(tǒng)一指揮和嚴(yán)格的監(jiān)督和控制，采取專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式效果較好。 對于 研究 單位，在明確總體目標(biāo)要求的前提下，應(yīng)放手讓他們較自由的選擇課題和從事研究工作，采用民主型領(lǐng)導(dǎo)方式更能調(diào)動他們的積極性和提高工作效率。 領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體 獨裁工作為重 民主關(guān)系為重 權(quán)威的來源 權(quán)威的