【正文】 弗?。?Victor ）的期望理論 弗隆認為 ， 某一活動對某人的激發(fā)力量取決于他所能得到結(jié)果的全部預(yù)期價值乘以他認為達成該結(jié)果的期望概率 。 V—目標效價 。 81 調(diào)動人們工作積極性的 3個條件。 個體對于達到一定工作績效后即可獲得理想的獎勵結(jié)果的信任程度 。 四種行為改造方式： （ 1） 正強化 。 通過這種強化方式能從反面促使人們重復(fù)符合要求的行為 ， 達到與正強化同樣的目的 。 （ 4） 懲罰 。 83 （六）激勵的一般原則 1．與目標相結(jié)合的原則 2．物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則 3．外在激勵與內(nèi)在激勵相結(jié)合的原則 4．正激勵與負激勵相結(jié)合的原則 5．按需激勵原則 6．激勵的公正性原則 84 （七）激勵的方法 1． 報酬激勵 :報酬激勵有兩種形式：一是外在報酬激勵，即組織通過提高工作、獎金、福利和社會地位等來進行激勵；二是內(nèi)在報酬激勵，即通過工作任務(wù)本身（如成就感、影響力、勝任感等）來進行激勵。 85 四、學(xué)習(xí)型組織中的領(lǐng)導(dǎo) 只有領(lǐng)導(dǎo)者是學(xué)習(xí)型的，他的企業(yè)才能是學(xué)習(xí)型的。 領(lǐng)導(dǎo)者負責(zé)設(shè)計組織的結(jié)構(gòu) ， 其中包括政策 、 戰(zhàn)略及支持學(xué)習(xí)型組織的形式 。這種領(lǐng)導(dǎo)在兩個層面上工作：實現(xiàn)員工的目標與需求；同時實現(xiàn)組織目標。 87 二、控制的基本類型 企業(yè)中最常見的是根據(jù)控制點位于整個活動過程中的位置可劃分為 預(yù)先控制、現(xiàn)場控制和事后控制 。 現(xiàn)場控制的 優(yōu)點 是：具有指導(dǎo)性功能 ， 有利于提高管理者能力； 缺點 是控制面較窄 ， 且對人容易造成心理壓力 。 89 三種控制方式各自特點 預(yù)先 控制雖然可以事先做好準備 ， 防患于未然 ， 但有些突發(fā)事件是防不勝防的 ，這就必須輔以 現(xiàn)場 控制 ， 否則 ， 將前功盡棄 。 控制對每一層次管理部門來講，都是一項重要的管理職能。 94 ?請寫出 1個國際知名企業(yè) ， 并描述其法律形式 、 組織結(jié)構(gòu)形式 、 經(jīng)營范圍 、 經(jīng)營戰(zhàn)略 、 經(jīng)營成功或失敗的個案 。 作業(yè)控制 財務(wù)控制 結(jié)構(gòu)控制 戰(zhàn)略控制 控制的范圍 92 四、控制的過程 將控制過程分為六個基本步驟： 控制的過程 的范圍 量的特性 5. 衡 量 績效 很好 予糾正 有偏差 93 作業(yè) 請舉個日常生活或者歷史事件或者企業(yè)經(jīng)營中運用管理的例子，并說明四種管理職能是如何體現(xiàn)的。 另外 ， 在循環(huán)發(fā)展過程中 ， 相對前一個階段是事后控制 ， 而相對后一個階段則往往是預(yù)先控制 。 這是最古老的控制類型 ， 位于活動的終點 ， 把好這最后一關(guān) ， 不會使錯誤的事態(tài)擴大 ， 有助于保證企業(yè)外部處于正常狀態(tài) 。 （ 2） 現(xiàn)場控制是在某項活動或工作過程中進行的控制：現(xiàn)場控制能及時發(fā)現(xiàn)偏差 ， 及時糾正偏差 ， 立竿見影 ， 把損失控制在較低的程度 ， 是一種經(jīng)濟 、 有效的方法 ， 但對控制人員的素質(zhì)要求較高 ， 要求有敏銳的洞察力 、 快速的反應(yīng)能力和靈活多變的控制手段 。 86 第四節(jié) 控制職能 一、控制職能的概念 :控制就是組織在動態(tài)的環(huán)境中，檢查工作是否按既定的計劃、標準和方法進行，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，進行糾正，以確保組織目標的實現(xiàn)。 3． 服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo) 。 共同藍圖是對組織未來的描繪 ， 包括組織將來的外部形象 、 業(yè)績目標 、 內(nèi)在價值 。 3． 工作激勵 :具體形式有三種：修正員工的行為、變更工作時間和工作再設(shè)計。 懲罰的方式也是多種多樣的 ， 如批評 、 降職 、 降薪 、 解雇等 。 這是指對某種行為取消正強化 ， 不采取任何獎勵措施 ， 以表示對該種行為在某種程度上的否定 。 （ 2） 負強化 。個體所獲得的獎賞對個體的重要程度。 個體感覺到通過一定程度的努力而達到工作績效的可能性 。 E—期望值。E M—激發(fā)力量 。因為個人的主觀判斷對此有很大影響，人們往往對自己的貢獻和別人取得的報酬 估計過高 。 如果 ， 當事人會感到不公平 ， 其工作積極性會下降 （ 減少投入 ） ， 除非給他增加報酬 。 BA IOIO )()( ?77 與他人的比較稱為 社會比較或橫向比較 ， 結(jié)果分為三種情況： 如果 ， 當事人會覺得報酬是公平的 ， 他可能會因此而保持工作的積極性和努力程度 。 它主要探討個人所做的貢獻與他所得的報酬之間如何平衡的問題 。 73 （二） 赫茲伯格的雙因素理論 激勵因素 業(yè)績 、 賞識 、 責(zé)任 、 成長機會 激勵因素影響滿意的水平 滿意區(qū)域 高度滿意 保健因素 工作環(huán)境、薪水以及公司政策和人際關(guān)系 保健因素影響不滿意的水平 不滿意區(qū)域 不是滿意也不是不滿意 非常不滿意 赫茲伯格的雙因素理論 74 （二）赫茨伯格（ Herzberg）的雙因素理論 保健因素 :導(dǎo)致工作不滿意的因素 ,這些因素不能起到激勵作用 激勵因素 :導(dǎo)致工作滿意的因素 ,這些因素的改善可以增加員工的滿意程度，激發(fā)員工的進取心，這類因素才能真正激勵員工。 激勵是針對人的行為 動機 而進行的工作 ,人的行為是由動機決定的，而動機則是由需要引起的。 69 三、激勵理論 國外有人做過調(diào)查：按時計酬的員工每天一般只需發(fā)揮 20%~30%的能力用于工作就足以保住飯碗。 與下屬商量 ， 吸取下屬的意見 ， 盡量讓下屬參與決策和管理 。 要給下屬提出要求 ， 指明方向；要給下屬提供他們所希望得到的指導(dǎo)和幫助 ， 指導(dǎo)下屬按照工作程序去完成自己的任務(wù)目標 。 67 3．途徑 —目標理論 該理論，領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任是 激勵 部屬努力工作，去獲得個人和組織目標。當情境高度有利或是非常不利時，任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)一般能獲得良好的績效。 （ 2） 職位權(quán)力 ——組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的正式地位所擁有的權(quán)力 。 63 （二）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論認為領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng) 隨環(huán)境因素的變化而變化 。 低 高 抓組織 低組織高關(guān)心人 低組織低關(guān)心人 高組織高關(guān)心人 高組織低關(guān)心人 領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖 抓組織和關(guān)心人方面均高的領(lǐng)導(dǎo)者（ “ 高 —高 ” 領(lǐng)導(dǎo)者）常常比其它三種類型的領(lǐng)導(dǎo)者更能使下屬取得高工作績效和高滿意度，這種類型被認為是 最好 的。后一模式還可以延伸出去成為放任型的領(lǐng)導(dǎo)方式。 2．領(lǐng)導(dǎo)者對下屬具有影響力： 職位權(quán)力：支配權(quán)、強制權(quán)、獎勵權(quán) 個人：專長權(quán)以及模范權(quán) 領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)體現(xiàn)在感召和追隨上 58 二、領(lǐng)導(dǎo)理論 按其內(nèi)容，可分為兩大類，即領(lǐng)導(dǎo) 行為 理論和領(lǐng)導(dǎo) 權(quán)變 理論。 大企業(yè)通常是通過聯(lián)合 、兼并和收購等方式形成的 。 （ 3）教育和溝通。 54 （二）組織變革的類型 戰(zhàn)略變革、技術(shù)變革、產(chǎn)品變革、結(jié)構(gòu)變革和文化變革。 優(yōu)點 ：能保證上下級的充分溝通，使下級能直接體會到上級的決策意圖，上級也能迅速了解下級的動態(tài)，它有利于提高決策效率、迅速反應(yīng)和建立學(xué)習(xí)型組織。 虛擬組織的主管人員主要是通過 計算機網(wǎng)絡(luò) 聯(lián)系的方式，把大部分的時間用于協(xié)調(diào)和控制外部關(guān)系上。 48 優(yōu)點 是：集思廣益，可以充分發(fā)揮集體的智慧，避免個別領(lǐng)導(dǎo)的判斷失誤；集體決策，可以防止個人濫用權(quán)力；地位平等，有利于從多層次、多角度考慮問題，并反映各方面人員的利益，有助于溝通和協(xié)調(diào)；鼓勵參與，可在一定程度上滿足下屬的參與感，有助于激發(fā)組織成員的積極性和主動性。 47 （ 6）委員會制 委員會也是一種常見的組織形式，在實踐中隨處可見，幾乎各級組織都存在各種委員會，如董事會、管理委員會、監(jiān)察委員會等等。它按照完成某一特定任務(wù)的要求，把具有各種專長的有關(guān)人員調(diào)集在一起組成工作小組，這樣便于溝通意見，易于接受新觀念和新方法。 呂朵感到很意外： “ 你從來沒有和我說過 。 ” 呂朵說： “ 叫一下朱丹吧 ！ ”“ 她不來了 ， 出差一周 ， 但下周再定恐怕太晚了 ， 況且泰勒本人愿意來我們項目組工作 ， 是吧 ？ 泰勒 。 “ 實在抱歉 ， 泰勒是最合適的人選 ， 我已經(jīng)和呂朵談過了 。 朱丹正在和項目組開會 ， 杰夫敲開門 ， “ 我有事情和你商量 …… ”朱丹很惱火： “ 等我開完會再說 。 矩陣式組織結(jié)構(gòu)是最好的組織結(jié)構(gòu)嗎 ? 45 杰夫找到呂朵 ， 呂朵說： “ 不行 ， 他已經(jīng)在朱丹組里工作了 ” “ 我不管 ， 你最好再給她的組分配別人 。 這天 ， 杰夫在走廊遇見泰勒 ， 他興奮地說： “ 我們爭取到了 G公司的 2022項目 ，你知道嗎 ？ 這主要是因為我們許諾項目的系統(tǒng)工程工作有你來負責(zé)做的 。 注：以上均是銀河公司的職員 。 人物關(guān)系： 泰勒：高級工程師 ， 已在銀河公司工作 8年 ， 現(xiàn)在在朱丹的項目組工作 。 總經(jīng)理 A項目小組 B項目小組 C項目小組 職能部門 職能部門 職能部門 矩陣組織結(jié)構(gòu)示意圖 44 背景資料： 銀河公司是一家擁有 500名員工 ， 信譽 、 效益良好的公司 。 總經(jīng)理 市場 采購 人事 財務(wù) 生產(chǎn)單位 生產(chǎn)單位 生產(chǎn)單位 車間 車間 職能部門 職能部門 車間 模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)示意圖 優(yōu)點 ：適應(yīng)性強，機動靈活，容易接受新觀念、新方法；各個成員都了解組織的任務(wù)和問題，目的明確。 39 事業(yè)部制 總經(jīng)理 甲產(chǎn)品部 市場 財務(wù) 采購 人事 乙產(chǎn)品部 工程技術(shù) 生產(chǎn) 會計 工程技術(shù) 生產(chǎn) 會計 產(chǎn)品事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) 40 總經(jīng)理 北美