【正文】 he Process of Management 管理的四職能 Controlling 控制 Organizing 組織 Leading 領導 管理四個基本職能 5 第一節(jié) 計劃職能 實驗表明：要想帶領大家共同完成某項工作，首先要讓大家知道要做什么，即要有明確的目標（走向哪個 村莊 ）；其次要指明行動的路線，這條路線應該是清楚、快捷的（如 路標 ），也就是說，要提出實現(xiàn)目標的可行途徑，即計劃方案。 企業(yè)的進步就是徹底做好 PDCA。 計劃方案必須有一定的彈性 ，靈活性原則又可以稱為計劃的柔性 。 企業(yè)經(jīng)營的關鍵在于管理，管理的關鍵在于決策。 頭腦風暴法成功的關鍵是開好討論會 （ 2）德爾菲法（ Delphi Technique） ： 就某一問題或事項運用函詢的方法，征求從不同方面研究該問題的專家的意見 。 公司總經(jīng)理提出了一個口號叫做 “ 大企業(yè) 、大營銷 、 大財務 ” 。 引例 1：這個公司為什么低效率？ 23 微軟公司成立于 1975年 4月 4日。 他每周已經(jīng)工作 65個小時 。 與下屬主管人員直接溝通和通過公司的 系統(tǒng)與公司職員聯(lián)系。 30 二、組織結構設計 所謂組織結構設計，就是把為實現(xiàn)組織目標而需要完成的工作，劃分為若干性質(zhì)不同的業(yè)務工作，然后再把這些工作“ 組合 ” 成若干部門，并確定各部門的職權與職責。 缺點 ：不同的直線部門和職能部門之間的目標不易統(tǒng)一，如果相互之間缺乏溝通，容易產(chǎn)生矛盾，從而增加了高層管理人員的工作量；由于分工很細，手續(xù)繁雜，反映較慢，不宜迅速適應環(huán)境變化。 特點 是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按產(chǎn)品或地區(qū)歸并，建立經(jīng)營事業(yè)部。 43 （ 5）矩陣結構 矩陣制，又叫目標規(guī)劃管理制，一般是為完成某項特別任務而成立一個組織或者部門，或為開發(fā)新產(chǎn)品、或為完成某項工程，任務一旦完成，組織中的成員便回原單位執(zhí)行別的任務，也就是說，組織或者部門是 暫時性 的。 朱丹： 2022項目經(jīng)理 。 “ 不行 ！ ” 杰夫嚷道： “ G公司是我們爭取了好久的客戶 ， 對我們來說很重要…… ” “那你最好去找呂朵 。 散會后 ， 朱丹給杰夫打電話 ， “ …… 要把泰勒調(diào)走 ， 不可能 ， 他對 2022項目太重要了 。 “ 我對 2022項目不感興趣 ， 我學不到什么新東西 。 缺點 是：穩(wěn)定性差，小組成員容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響；小組成員接受雙重領導，在部門意見不一致的時候，會無所適從。 委員會對于處理權限爭議問題和確定組織目標是比較好的一種形式 。 51 傳統(tǒng)的組織層級組織 橫向組織 學習型組織 對流程工作的職責決策和行動 雇員 (授權 ) 高層管理者 (中心控制 ) 高層管理者 (指導的戰(zhàn)略 ) 戰(zhàn)略方向的職責 雇員 (新興的戰(zhàn)略 ) 組織的發(fā)展趨勢 52 三、組織變革 組織變革是指組織管理人員主動對組織的原有狀態(tài)進行改變，以適應外部環(huán)境的變化，更好地實現(xiàn)組織目標的活動。 56 3．組織變革發(fā)展的方向 從常規(guī)企業(yè)向 集團或微型 企業(yè)方向發(fā)展。民主型優(yōu)先，具體情況，選擇合適的領導方式。Mouton） ： 兩個變動因素來衡量：對 人 的關心度和對 生產(chǎn) 的關心度 高 關心人 低 低 高 關心生產(chǎn) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 3 2 4 5 6 7 8 9 管理方格圖 62 5種典型的領導方式 （ 1） ——貧乏型 （ 2） ——一團和氣型 （ 3） ——中庸型 （ 4） ——團隊型 （ 5） ——任務型 對于培養(yǎng)有效的管理者是有用的工具，它提供了一個衡量管理者所處的領導形態(tài)的 模式 ，使管理者較清楚的認識到自己的領導方式，并為管理者指出了改進的方向。 64 菲德勒認為， 比較有效的領導方式?jīng)Q定于情境的有利程度 。 基本 觀點 ：領導者的職責在于幫助其下屬實現(xiàn)個人目標并確保這些個人目標與組織目標相一致。樹立具有挑戰(zhàn)性的組織目標，相信并鼓勵下屬去實現(xiàn)目標。 按照馬斯洛的觀點去激勵某人，就必須掌握此人所處的需要層次，盡量去滿足他的需要。 76 每個人都會自覺不自覺地把自己所獲的報酬與投入的 比率 同 他人 的收支比率或本人過去的收支比率相比較 ， 如下所示 。 BA IOIO )()( ?BA IOIO )()( ?BA IOIO )()( ?79 一般情況下，人們使用橫向（社會）比較較多。 V—目標效價 。 個體對于達到一定工作績效后即可獲得理想的獎勵結果的信任程度 。 通過這種強化方式能從反面促使人們重復符合要求的行為 ， 達到與正強化同樣的目的 。 83 （六）激勵的一般原則 1．與目標相結合的原則 2．物質(zhì)激勵與精神激勵相結合的原則 3．外在激勵與內(nèi)在激勵相結合的原則 4．正激勵與負激勵相結合的原則 5．按需激勵原則 6．激勵的公正性原則 84 （七）激勵的方法 1． 報酬激勵 :報酬激勵有兩種形式：一是外在報酬激勵，即組織通過提高工作、獎金、福利和社會地位等來進行激勵；二是內(nèi)在報酬激勵，即通過工作任務本身（如成就感、影響力、勝任感等）來進行激勵。 領導者負責設計組織的結構 ， 其中包括政策 、 戰(zhàn)略及支持學習型組織的形式 。 87 二、控制的基本類型 企業(yè)中最常見的是根據(jù)控制點位于整個活動過程中的位置可劃分為 預先控制、現(xiàn)場控制和事后控制 。 89 三種控制方式各自特點 預先 控制雖然可以事先做好準備 ， 防患于未然 ， 但有些突發(fā)事件是防不勝防的 ，這就必須輔以 現(xiàn)場 控制 ， 否則 ， 將前功盡棄 。 94 ?請寫出 1個國際知名企業(yè) ， 并描述其法律形式 、 組織結構形式 、 經(jīng)營范圍 、 經(jīng)營戰(zhàn)略 、 經(jīng)營成功或失敗的個案 。 另外 ， 在循環(huán)發(fā)展過程中 ， 相對前一個階段是事后控制 ， 而相對后一個階段則往往是預先控制 。 （ 2） 現(xiàn)場控制是在某項活動或工作過程中進行的控制：現(xiàn)場控制能及時發(fā)現(xiàn)偏差 ， 及時糾正偏差 ， 立竿見影 ， 把損失控制在較低的程度 ， 是一種經(jīng)濟 、 有效的方法 ， 但對控制人員的素質(zhì)要求較高 ， 要求有敏銳的洞察力 、 快速的反應能力和靈活多變的控制手段 。 3． 服務型領導 。 3． 工作激勵 :具體形式有三種：修正員工的行為、變更工作時間和工作再設計。 這是指對某種行為取消正強化 ， 不采取任何獎勵措施 ， 以表示對該種行為在某種程度上的否定 。個體所獲得的獎賞對個體的重要程度。 E—期望值。因為個人的主觀判斷對此有很大影響，人們往往對自己的貢獻和別人取得的報酬 估計過高 。 BA IOIO )()( ?77 與他人的比較稱為 社會比較或橫向比較 ， 結果分為三種情況： 如果 ， 當事人會覺得報酬是公平的 ， 他可能會因此而保持工作的積極性和努力程度 。 73 （二） 赫茲伯格的雙因素理論 激勵因素 業(yè)績 、 賞識 、 責任 、 成長機會 激勵因素影響滿意的水平 滿意區(qū)域 高度滿意 保健因素 工作環(huán)境、薪水以及公司政策和人際關系 保健因素影響不滿意的水平 不滿意區(qū)域 不是滿意也不是不滿意 非常不滿意 赫茲伯格的雙因素理論 74 （二）赫茨伯格（ Herzberg）的雙因素理論 保健因素 :導致工作不滿意的因素 ,這些因素不能起到激勵作用 激勵因素 :導致工作滿意的因素 ,這些因素的改善可以增加員工的滿意程度，激發(fā)員工的進取心，這類因素才能真正激勵員工。 69 三、激勵理論 國外有人做過調(diào)查：按時計酬的員工每天一般只需發(fā)揮 20%~30%的能力用于工作就足以保住飯碗。 要給下屬提出要求 ， 指明方向；要給下屬提供他們所希望得到的指導和幫助 ， 指導下屬按照工作程序去完成自己的任務目標 。當情境高度有利或是非常不利時，