【正文】 員 ， 再次征求他們的意見(jiàn) ， 并以這種方法反復(fù)幾個(gè)回合 。通常經(jīng)過(guò)兩三次循環(huán)后就可結(jié)束 ， 最后可能得出一個(gè)比較一致的觀點(diǎn) 。 20 2．方案選擇方法 多個(gè)方案產(chǎn)生后，如何在其中選擇一個(gè)滿意方案，也有很多方法，通常被劃分為 確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和非確定型決策 三種類型 （ 1）確定型決策 ： 指各種方案中只有一種確定的結(jié)果。 量本利分析法 （ 2）風(fēng)險(xiǎn)型決策 ： 研究如何根據(jù)決策事件各種自然狀態(tài)及其發(fā)生的概率，做出合理決策的問(wèn)題 決策樹(shù)法 （ 3）不確定型決策 ： 在決策中存在著許多不可控制的因素，而且各備選方案的結(jié)果又是未知的，只能靠決策者的經(jīng)驗(yàn)做出主觀概率判斷的決策。 主觀經(jīng)驗(yàn)概率判斷 21 第二節(jié) 組織職能 22 某公司在各省市都有銷售辦事處 ， 并且辦事處費(fèi)用很大 ， 總公司覺(jué)得控制不住 ， 就把所有辦事處撤銷了 。 公司總經(jīng)理提出了一個(gè)口號(hào)叫做 “ 大企業(yè) 、大營(yíng)銷 、 大財(cái)務(wù) ” 。 原來(lái)叫分散求生存 ， 現(xiàn)在叫集中求發(fā)展 。 營(yíng)銷權(quán) 、 財(cái)務(wù)權(quán)全部集中在北京總部 ，原來(lái)的弊病消除了 。 報(bào)銷全部要總經(jīng)理簽字 ， 總經(jīng)理每天早晨 8點(diǎn)到 8點(diǎn)半專門簽字 ， 他的辦公室排成了長(zhǎng)隊(duì) ， 單位運(yùn)行效率很低 。 外地客戶打電話買產(chǎn)品 ， 北京營(yíng)銷公司要專門派一位同志坐飛機(jī)去洽談合同 。 簽了合同 ， 營(yíng)銷人員再飛回北京 ， 向領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告 。 貨不在銷售部門 ， 營(yíng)銷公司要憑總經(jīng)理的批條 ，物流中心才開(kāi)始發(fā)貨 。 這樣一個(gè)流程最快也要一周 ，效率如此低下 ， 原來(lái)的客戶紛紛另覓合作伙伴 。 引例 1：這個(gè)公司為什么低效率？ 23 微軟公司成立于 1975年 4月 4日。目前在世界 60多個(gè)國(guó)家設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，全球雇員超過(guò) 48,000人。年凈收入 253億美元。 引例 2 微軟總裁比爾 ?蓋茨的困惑 24 比爾 蓋茨 William (Bill) H. Gates ? 微軟公司董事長(zhǎng)兼首席軟件設(shè)計(jì)師 ? 1975年：打算讓每一個(gè)辦公室和每一個(gè)家庭都擁有 Computer，而每一臺(tái) Computer都使用他公司的軟件。 ? 1980s：公司發(fā)展后，蓋茨遇到兩個(gè)問(wèn)題：一是整天忙于日常工作，很少有時(shí)間去參與對(duì)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)具有重要意義的新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)工作；二是無(wú)法有效地把他的想法傳遞給超過(guò) 1000人、且分布在全世界的每一職員 。 25 蓋茨的問(wèn)題 ?蓋茨總是對(duì)重大問(wèn)題自己作出決策 。 但還有許多問(wèn)題需要決策 ， 可是他沒(méi)有時(shí)間 。 他每周已經(jīng)工作 65個(gè)小時(shí) 。 他應(yīng)該怎樣有效地管理日常工作呢 ？ 他怎樣能與職員保持有效的聯(lián)系和傳遞他的想法呢 ？ 他怎樣保證微軟公司繼續(xù)成功呢 ？ ?管理是一種復(fù)雜的、具有挑戰(zhàn)性的活動(dòng)。為了保持微軟公司的主導(dǎo)領(lǐng)先地位，蓋茨需要有杰出的管理技能，對(duì)任務(wù)和責(zé)任的充分理解，并把組織目標(biāo)和他的想法傳遞給公司的每一個(gè)人。 26 蓋茨的方案 把日常工作交給一個(gè)新的經(jīng)理，以便有更多的時(shí)間從事開(kāi)發(fā)和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃工作。 把公司劃分為兩個(gè)部：操作系統(tǒng)部和軟件開(kāi)發(fā)部。下設(shè) 12個(gè)獨(dú)立分支機(jī)構(gòu)，各負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)一種軟件。 1992年初設(shè)立了經(jīng)理辦公室，聘用了 3個(gè)經(jīng)理。 公司設(shè)立下列專業(yè)組：個(gè)人服務(wù)組， MSN 和個(gè)人服務(wù)業(yè)務(wù)組，平臺(tái)組，辦公和商務(wù)服務(wù)組，全球銷售、市場(chǎng)和服務(wù)組，微軟研究院，運(yùn)營(yíng)組。 與下屬主管人員直接溝通和通過(guò)公司的 系統(tǒng)與公司職員聯(lián)系。 27 思考 為什么象蓋茨這樣有經(jīng)驗(yàn)的管理者在 20世紀(jì) 80年代也認(rèn)識(shí)到管理是一項(xiàng)復(fù)雜的、具有挑戰(zhàn)性的活動(dòng)，并著手對(duì)公司進(jìn)行了調(diào)整？ 28 第二節(jié) 組織職能 為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的分工和協(xié)作，在管理中就叫做組織。 具體來(lái)說(shuō)，組織也就是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)在組織內(nèi)部達(dá)成的一種高效的人與人之間分工與協(xié)作的關(guān)系。也就是要構(gòu)造一個(gè)高效的組織結(jié)構(gòu)，這是組織的管理活動(dòng)所要完成的使命。 29 一、組織職能 ? 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì) ?適度的分權(quán)和正確授權(quán)。 ?組織內(nèi)各崗位的人員選擇和配備。 ?組織運(yùn)作和組織變革。 ?組織與外部環(huán)境的聯(lián)系。 30 二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 所謂組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，就是把為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而需要完成的工作，劃分為若干性質(zhì)不同的業(yè)務(wù)工作，然后再把這些工作“ 組合 ” 成若干部門，并確定各部門的職權(quán)與職責(zé)。 矛盾 ——管理對(duì)象的復(fù)雜性與個(gè)人能力的有限性之間的矛盾 31 幅度與層次幅度： 4 ；操作人員 4096管理者： 13651416642561024409618845124096幅度： 8 ；操作人員 4096管理者： 5856 分工越細(xì)，縱向?qū)蛹?jí)越多 32 1．部門劃分 一個(gè)組織的各項(xiàng)工作可按各種方法進(jìn)行歸并，常見(jiàn)的有 職能部門化、 產(chǎn)品部門化、 地區(qū)部門化、 顧客部門化、 綜合部門化 等方法。 33 2．組織結(jié)構(gòu)類型 主要形式有： 直線制、 直線職能制、 事業(yè)部制、 模擬分權(quán)制、 矩陣制、 委員會(huì)制、 以及虛擬組織結(jié)構(gòu)等 34 （ 1）直線制 單線制 經(jīng)理 部門經(jīng)理 班組長(zhǎng) 部門經(jīng)理 部門經(jīng)理 班組長(zhǎng) 班組長(zhǎng) 班組長(zhǎng) 班組長(zhǎng) 班組長(zhǎng) 直線制組織結(jié)構(gòu)示意 圖 這種結(jié)構(gòu)的 優(yōu)點(diǎn) 是：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單 ， 權(quán)責(zé)分明 ， 信息溝通方便 ， 命令統(tǒng)一 ， 決策迅速 ， 管理費(fèi)用低 。 它的 缺點(diǎn) 是：企業(yè)在規(guī)模較大 、 業(yè)務(wù)比較復(fù)雜的情況下 ， 所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān) ， 很難勝任 。 因此，這種結(jié)構(gòu)只有在企業(yè)規(guī)模不大、職工人數(shù)不多、生產(chǎn)和管理工作都比較簡(jiǎn)單的情況下才適用。 35 （ 2）直線職能制 直線職能制是當(dāng)前我國(guó)各類組織中 最常 采用的一種組織結(jié)構(gòu)。 廠長(zhǎng) 職能科室 職能科室 車間主任 車間主任 車間主任 職能班組 職能班組 班組長(zhǎng) 班組長(zhǎng) 班組長(zhǎng) 直線職能制組織結(jié)構(gòu)示意圖 36 直線職能制 優(yōu)點(diǎn) ：既保證了直線上的統(tǒng)一指揮效果，又發(fā)揮了專業(yè)管理職能作用的長(zhǎng)處，因而能很好的發(fā)揮組織機(jī)構(gòu)效能。具體地說(shuō)這種結(jié)構(gòu)指揮權(quán)集中、決策迅速、容易貫徹到底；分工細(xì)密，職責(zé)分明。 缺點(diǎn) ：不同的直線部門和職能部門之間的目標(biāo)不易統(tǒng)一，如果相互之間缺乏溝通，容易產(chǎn)生矛盾，從而增加了高層管理人員的工作量；由于分工很細(xì)，手續(xù)繁雜，反映較慢，不宜迅速適應(yīng)環(huán)境變化。 特點(diǎn) 是以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門從事專業(yè)化管理。這種組織形式一般適用于企業(yè)規(guī)模不大，產(chǎn)品品種不太復(fù)雜，工藝穩(wěn)定，市場(chǎng)情況比較容易掌握的企業(yè)。 37 （ 3）事業(yè)部制 事業(yè)部制，又叫部門化制，它首創(chuàng)于美國(guó)通用汽車公司。這是一種 “ 分權(quán)式 ” 組織結(jié)構(gòu)，是目前國(guó)外大型企業(yè)普遍采用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。適合于企業(yè)規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多，各產(chǎn)品之間的工藝差別較大，而市場(chǎng)條件變化也較快的大型企業(yè)。 總經(jīng)理 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 事業(yè)部 A 事業(yè)部 B 事業(yè)部 C 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 工廠 工廠 工廠 工廠 工廠 工廠 事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)示意圖 公司領(lǐng)導(dǎo)及其職能機(jī)構(gòu) 事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)及其職能機(jī)構(gòu) 工廠或車間 38 （ 3）事業(yè)部制 優(yōu)點(diǎn) ：有利于企業(yè)最高管理層擺脫日常的行政管理工作，專心致力于企業(yè)的戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)；有利于發(fā)揮各事業(yè)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主動(dòng)性和積極性，根據(jù)市場(chǎng)變化靈活的組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；有利于提高管理人員的專業(yè)能力和領(lǐng)導(dǎo)能力，是培養(yǎng)管理人員的最好的組織形式之一；有利于提高企業(yè)穩(wěn)定性和對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性。 缺點(diǎn) ：各事業(yè)部往往只重視眼前利益，本位主義嚴(yán)重，從總公司來(lái)看反應(yīng)不夠靈活，不能有效的利用公司的全部資源；管理部門和人員重疊設(shè)置，管理費(fèi)用增加；集權(quán)和分權(quán)關(guān)系敏感，一旦處理不當(dāng)，會(huì)削弱整個(gè)組織的協(xié)調(diào)一致；由于各事業(yè)部相當(dāng)于一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)，因此對(duì)各事業(yè)部高層管理人員的水平要求較高。 特點(diǎn) 是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，按產(chǎn)品或地區(qū)歸并，建立經(jīng)營(yíng)事業(yè)部。每個(gè)事業(yè)部是一個(gè)利潤(rùn)中心，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。 39 事業(yè)部制 總經(jīng)理 甲產(chǎn)品部 市場(chǎng) 財(cái)務(wù) 采購(gòu) 人事 乙產(chǎn)品部 工程技術(shù) 生產(chǎn) 會(huì)計(jì) 工程技術(shù) 生產(chǎn) 會(huì)計(jì) 產(chǎn)品事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) 40 總經(jīng)理 北美洲 亞洲 歐洲 工程 市場(chǎng) 財(cái)務(wù) 采購(gòu) 人事 非洲 澳洲 生產(chǎn) 會(huì)計(jì) 銷售工程 人事 (西部地區(qū) ) (西南部地區(qū) ) (中部地區(qū) ) (東南部地區(qū) ) (東部地區(qū) ) 區(qū)域事業(yè)部 41 （ 4）模擬分權(quán)管理 所謂模擬分權(quán)，就是 模擬事業(yè)部制 的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上是一個(gè)個(gè) “ 生產(chǎn)單位 ” 。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)有 “ 模擬性 ” 的盈虧責(zé)任。由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將這些生產(chǎn)單位截然分開(kāi)，因而，它們之間的經(jīng)濟(jì)核算只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價(jià)格，而不是市場(chǎng)價(jià)格，也就是說(shuō)，這些生產(chǎn)單位 沒(méi)有自己獨(dú)立的外部市場(chǎng) ，這也是與事業(yè)部的差別所在。 42 模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)示意圖 大型流程型企業(yè)，如玻璃、造紙、鋼鐵、化工等，是解決組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題時(shí)最適宜采用的結(jié)構(gòu)。 總經(jīng)理 市場(chǎng) 采購(gòu) 人事 財(cái)務(wù) 生產(chǎn)單位 生產(chǎn)單位 生產(chǎn)單位 車間 車間 職能部門 職能部門 車間 模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)示意圖 優(yōu)點(diǎn) ：適應(yīng)性強(qiáng)，機(jī)動(dòng)靈活，容易接受新觀念、新方法；各個(gè)成員都了解組織的任務(wù)和問(wèn)題，目