【正文】 ange plan) 通常 5年（ 5 year plan)， 主題是企業(yè)愿景（ vision)、專(zhuān)業(yè)范圍（ business domain)、設(shè)立企業(yè)期望長(zhǎng)期達(dá)成的目標(biāo)，（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)目標(biāo)、市場(chǎng)開(kāi)拓目標(biāo)、組織目標(biāo)、成長(zhǎng)率目標(biāo)、投資報(bào)酬率目標(biāo)等）并構(gòu)筑達(dá)成這些目標(biāo)的基本策略以及一些需投入較長(zhǎng)的時(shí)間才能實(shí)現(xiàn)的工作。決策與計(jì)劃常常是融合在一起的。一種決策往往可以表現(xiàn)為多種形式。 首先 ， 邀請(qǐng)一群專(zhuān)家 ， 以信函的形式就某一問(wèn)題 ， 請(qǐng)他們提出并郵寄回各自的想法或意見(jiàn) 。 20 2．方案選擇方法 多個(gè)方案產(chǎn)生后，如何在其中選擇一個(gè)滿(mǎn)意方案，也有很多方法，通常被劃分為 確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和非確定型決策 三種類(lèi)型 （ 1）確定型決策 ： 指各種方案中只有一種確定的結(jié)果。 原來(lái)叫分散求生存 ， 現(xiàn)在叫集中求發(fā)展 。 簽了合同 ， 營(yíng)銷(xiāo)人員再飛回北京 ， 向領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告 。目前在世界 60多個(gè)國(guó)家設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，全球雇員超過(guò) 48,000人。 ? 1980s：公司發(fā)展后，蓋茨遇到兩個(gè)問(wèn)題：一是整天忙于日常工作，很少有時(shí)間去參與對(duì)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)具有重要意義的新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)工作；二是無(wú)法有效地把他的想法傳遞給超過(guò) 1000人、且分布在全世界的每一職員 。 他應(yīng)該怎樣有效地管理日常工作呢 ？ 他怎樣能與職員保持有效的聯(lián)系和傳遞他的想法呢 ？ 他怎樣保證微軟公司繼續(xù)成功呢 ？ ?管理是一種復(fù)雜的、具有挑戰(zhàn)性的活動(dòng)。下設(shè) 12個(gè)獨(dú)立分支機(jī)構(gòu)，各負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)一種軟件。 27 思考 為什么象蓋茨這樣有經(jīng)驗(yàn)的管理者在 20世紀(jì) 80年代也認(rèn)識(shí)到管理是一項(xiàng)復(fù)雜的、具有挑戰(zhàn)性的活動(dòng)，并著手對(duì)公司進(jìn)行了調(diào)整？ 28 第二節(jié) 組織職能 為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的分工和協(xié)作，在管理中就叫做組織。 ?組織內(nèi)各崗位的人員選擇和配備。 矛盾 ——管理對(duì)象的復(fù)雜性與個(gè)人能力的有限性之間的矛盾 31 幅度與層次幅度： 4 ；操作人員 4096管理者： 13651416642561024409618845124096幅度： 8 ；操作人員 4096管理者： 5856 分工越細(xì)，縱向?qū)蛹?jí)越多 32 1．部門(mén)劃分 一個(gè)組織的各項(xiàng)工作可按各種方法進(jìn)行歸并，常見(jiàn)的有 職能部門(mén)化、 產(chǎn)品部門(mén)化、 地區(qū)部門(mén)化、 顧客部門(mén)化、 綜合部門(mén)化 等方法。 35 （ 2）直線職能制 直線職能制是當(dāng)前我國(guó)各類(lèi)組織中 最常 采用的一種組織結(jié)構(gòu)。 特點(diǎn) 是以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)從事專(zhuān)業(yè)化管理。適合于企業(yè)規(guī)模較大，產(chǎn)品種類(lèi)較多，各產(chǎn)品之間的工藝差別較大，而市場(chǎng)條件變化也較快的大型企業(yè)。每個(gè)事業(yè)部是一個(gè)利潤(rùn)中心，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。 42 模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)示意圖 大型流程型企業(yè)，如玻璃、造紙、鋼鐵、化工等，是解決組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題時(shí)最適宜采用的結(jié)構(gòu)。 這種組織形式是用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)復(fù)雜多變的企業(yè)，特別適用于開(kāi)發(fā)和實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目較多的企業(yè)。 在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中 ， 處理好人際關(guān)系是很重要的 。 杰夫：新任命的 2022項(xiàng)目經(jīng)理 。這個(gè)消息讓人振奮，銀河公司任命杰夫?yàn)樵擁?xiàng)目的經(jīng)理。 ” 泰勒說(shuō) 。 ” 但杰夫早已沒(méi)有影了 。 ”朱丹拒絕道 。 第二天杰夫找到呂朵和泰勒 ， 他說(shuō) “ 現(xiàn)在我們來(lái)研究一下關(guān)于泰勒盡快參加 2022項(xiàng)目組的事 。 ” 泰勒答到 。 46 優(yōu)點(diǎn) 是：靈活機(jī)動(dòng)、適應(yīng)性強(qiáng)。 矩陣制結(jié)構(gòu)的 特點(diǎn) 是：既有按管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有按規(guī)劃項(xiàng)目（產(chǎn)品、工程項(xiàng)目）劃分的橫向組織結(jié)構(gòu)，兩者結(jié)合，形成一個(gè)矩陣。它的 特點(diǎn) 是集體決策、集體行動(dòng)。 49 （ 7）虛擬組織結(jié)構(gòu) 虛擬組織是一種有很小規(guī)模的核心組織，以 合同 為基礎(chǔ)，依靠其它商業(yè)職能組織進(jìn)行制造、分銷(xiāo)、營(yíng)銷(xiāo)或其它關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)。它盡最大可能將決策權(quán)向組織結(jié)構(gòu)的下層移動(dòng)，讓最下層單位擁有充分的自決權(quán)，并對(duì)產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé)。 （一）組織變革的動(dòng)因 ： （ 1）企業(yè)外部環(huán)境的變化 （ 2）企業(yè)內(nèi)部條件的變化 （ 3）企業(yè)本身成長(zhǎng)的要求 53 三、組織變革 ?時(shí)機(jī)： （ 1） 決策的形成過(guò)于緩慢或時(shí)常做出錯(cuò)誤的決策 ， 以至常常坐失良機(jī)； （ 2） 組織溝通不良 ， 造成不協(xié)調(diào) 、 人事糾紛等嚴(yán)重后果； （ 3） 組織的主要功能已無(wú)效率或得不到正常的發(fā)揮； （ 4）組織缺少創(chuàng)新，沒(méi)有新的或良好的辦法出現(xiàn)，致使組織停滯不前。 （ 2）說(shuō)服并動(dòng)員盡可能多的人參加到變革中去。 大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 主要在于：可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；可以充分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)化管理的作用；可實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng) ， 將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到多個(gè)領(lǐng)域 ， 以增強(qiáng)實(shí)力 ， 分散風(fēng)險(xiǎn) 。這一定義包含以下兩方面的要素： 1．領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)有目的的活動(dòng)過(guò)程，是一種行為。 2．連續(xù)統(tǒng)一體理論 ： 坦南鮑母（ ）與施密特（ ） 理論表明： 偏向 專(zhuān)權(quán) 一端的領(lǐng)導(dǎo)者較重視工作關(guān)系，并注意運(yùn)用權(quán)力去影響它的下屬，即重視應(yīng)做的工作，他們是以主管為中心的領(lǐng)導(dǎo)人； 偏向 民主 一端的領(lǐng)導(dǎo)者較重視群體關(guān)系，重視給下屬以相當(dāng)?shù)墓ぷ髯杂伞? 領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體 獨(dú)裁工作為重 民主關(guān)系為重 權(quán)威的來(lái)源 權(quán)威的來(lái)源 領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用的職權(quán) 下級(jí)享有的自由度 領(lǐng)導(dǎo)者自行決策并予以宣 布 領(lǐng)導(dǎo)向下級(jí)公布其決策并做說(shuō) 明 領(lǐng)導(dǎo)提出主意并征求下級(jí)意見(jiàn) 領(lǐng)導(dǎo)者提出臨時(shí)決策接受修改意見(jiàn) 領(lǐng)導(dǎo)者提出問(wèn)題接受部屬建議再做決議 領(lǐng)導(dǎo)者提出限制條件要求集體共同決策 領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬在允許的范圍內(nèi)自由行 動(dòng) 60 3．領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖 二十世紀(jì) 40年代末 最全面的行為理論：俄亥俄州立大學(xué)最后歸納為兩大類(lèi)因素，即 “ 抓組織 ” 和“ 關(guān)心人 ” 。 但是方格論只是為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的概念化提供了框架，未能提供新信息以澄清領(lǐng)導(dǎo)方面的困惑，而且 缺乏實(shí)質(zhì)證據(jù) 支持所有情境下 。 影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的情境因素歸結(jié)為： （ 1） 領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的關(guān)系 ——領(lǐng)導(dǎo)者得到被領(lǐng)導(dǎo)者的支持的程度 。他認(rèn)為，當(dāng)情境是中等有利或中等不利時(shí)，人際關(guān)系取向的領(lǐng)導(dǎo)方式是最好的。 高關(guān)系 低工作 高工作 高關(guān)系 低工作 低關(guān)系 低關(guān)系 高工作 高 低 關(guān)系行為 高 低 任務(wù)行為 成熟 較成熟 稍成熟 不成熟 領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論 當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度高于平均以上時(shí)應(yīng)采用低關(guān)系、低工作； 當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者成熟度一般時(shí)，應(yīng)采取高關(guān)系、高工作或高關(guān)系、低工作； 當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者成熟度低于平均水平以下時(shí)應(yīng)采用低關(guān)系、高工作。 68 四種領(lǐng)導(dǎo)形態(tài) （ 1） 指導(dǎo)性方式 。 （ 3） 參與性方式 。 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)環(huán)境的變化來(lái)調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)方式 。簡(jiǎn)而言之，激勵(lì)是 調(diào)動(dòng)人的積極性的過(guò)程 。同時(shí)，又必須了解該人需要的變化，前一層次需要滿(mǎn)足后，必須了解他的下一層次需要是什么，而采用區(qū)別于前面所采用的激勵(lì)手段，使之不斷上升的需要得以滿(mǎn)足。 75 （三）亞當(dāng)斯（ ）的公平理論 公平理論主要研究個(gè)體對(duì)自己是否被平等對(duì)待的看法 。 其中， O（ Oute）代表報(bào)酬，如工資、獎(jiǎng)金、提升、賞識(shí)、受人尊重等，包括物質(zhì)方面和精神方面的所得； I（ Input）代表投入，如工作的數(shù)量和質(zhì)量、技術(shù)水平、努力程度、能力、精力、時(shí)間等； A代表當(dāng)事人； B代表參照對(duì)象。 BA IOIO )()( ?BA IOIO )()( ?BA IOIO )()( ?78 與自己的過(guò)去比較稱(chēng)為 歷史比較或縱向比較 ， 也分為三種情況： 如果 ， 當(dāng)事人就會(huì)認(rèn)為基本公平 ， 積極性和努力程度可能會(huì)保持不變 。 盡管公平理論的基本觀點(diǎn)是普遍存在的，但在實(shí)際運(yùn)用中很難把握。 用公式可表示為： M = V 指達(dá)成目標(biāo)后對(duì)于滿(mǎn)足個(gè)人需要其價(jià)值的大小 。 第一 ， 努力與績(jī)效的關(guān)系 。即當(dāng)我達(dá)到該績(jī)效水平后會(huì)得到什么獎(jiǎng)賞 ？ 第三， 獎(jiǎng)勵(lì)與滿(mǎn)足個(gè)人需要的關(guān)系 。 指對(duì)良好的行為給予令人愉快的 獎(jiǎng)勵(lì)性的報(bào)酬 ， 使其重復(fù) 此種行為 。 （ 3） 自然消退 。 這是指以某種 強(qiáng)制性和威脅性 的后果來(lái)表示對(duì)某種行為的否定 ， 借以消除此種行為重復(fù)發(fā)生的可能性 。 2． 目標(biāo)激勵(lì) :目標(biāo)激勵(lì)的實(shí)質(zhì)是以目標(biāo)設(shè)置來(lái)激發(fā)組織成員的自我管理意識(shí)和指導(dǎo)行為。 學(xué)習(xí)型組織領(lǐng)導(dǎo)有三種顯著的作用： 1． 創(chuàng)建組織共同藍(lán)圖 。 領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)還要幫助員工認(rèn)識(shí)到企業(yè)的重組過(guò)程是持續(xù)進(jìn)行的 ， 人們不斷變換自己的角色才能學(xué)到新的知識(shí) 。這種領(lǐng)導(dǎo)者能使下屬以很高的動(dòng)力投入工作，并將自己與組織的目標(biāo)和任務(wù)結(jié)合起來(lái)。 生產(chǎn)制造過(guò)程 投入 預(yù)先控制 現(xiàn)場(chǎng)控制 事后控制 控制類(lèi)型 產(chǎn)出 88 （ 1）預(yù)先控制位于制造過(guò)程的初始端 :它的特殊意義在于，可以防止企業(yè)使用不合要求的資源，保證企業(yè)的投入在數(shù)量上和質(zhì)量上達(dá)到預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)，在整個(gè)活動(dòng)開(kāi)始之前提出那些在制造過(guò)程中難于挽回的先天缺陷。 （ 3） 事后控制發(fā)生在行動(dòng)或任務(wù)終了之后 。 同樣 ， 不論是預(yù)先控制還是現(xiàn)場(chǎng)控制 ， 都要用 事后 控制來(lái)檢驗(yàn) ， 因?yàn)橛?jì)劃是否按預(yù)定執(zhí)行 ， 必須有真實(shí)的業(yè)績(jī)來(lái)支持 。 91 各層管理人員所負(fù)責(zé)的控制范圍各不相同，但大家都負(fù)有執(zhí)行計(jì)劃的職責(zé)，控制對(duì)每一層次管理部門(mén)來(lái)講，都是一項(xiàng)重要的管理職能。 ?為了生存和發(fā)展 ， 組織既需要變革 ， 又需要穩(wěn)定 ，你認(rèn)為怎樣才能處理好變革與穩(wěn)定的關(guān)系 ？ ?組織設(shè)計(jì)的發(fā)展趨勢(shì) ？ （ 準(zhǔn)備 ppt,下節(jié)課找人發(fā)言 )） 作業(yè)