【正文】 （ 1）頭腦風(fēng)暴法 ： 邀請業(yè)內(nèi)人士和專家學(xué)者，就企業(yè)內(nèi)存在的某一問題，暢所欲言發(fā)表自己的看法，充分發(fā)掘個人才智，通過相互啟發(fā)集思廣益，而后使各人的看法趨向一致，做出決策。 主觀經(jīng)驗概率判斷 21 第二節(jié) 組織職能 22 某公司在各省市都有銷售辦事處 ， 并且辦事處費(fèi)用很大 ， 總公司覺得控制不住 ， 就把所有辦事處撤銷了 。 這樣一個流程最快也要一周 ，效率如此低下 ， 原來的客戶紛紛另覓合作伙伴 。 但還有許多問題需要決策 ， 可是他沒有時間 。 公司設(shè)立下列專業(yè)組：個人服務(wù)組， MSN 和個人服務(wù)業(yè)務(wù)組，平臺組，辦公和商務(wù)服務(wù)組，全球銷售、市場和服務(wù)組，微軟研究院，運(yùn)營組。 ?組織與外部環(huán)境的聯(lián)系。具體地說這種結(jié)構(gòu)指揮權(quán)集中、決策迅速、容易貫徹到底；分工細(xì)密，職責(zé)分明。 缺點(diǎn) ：各事業(yè)部往往只重視眼前利益，本位主義嚴(yán)重，從總公司來看反應(yīng)不夠靈活，不能有效的利用公司的全部資源；管理部門和人員重疊設(shè)置，管理費(fèi)用增加；集權(quán)和分權(quán)關(guān)系敏感，一旦處理不當(dāng)，會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致；由于各事業(yè)部相當(dāng)于一個獨(dú)立的企業(yè)，因此對各事業(yè)部高層管理人員的水平要求較高。 缺點(diǎn) ：缺乏穩(wěn)定性；在規(guī)模上有很大的局限性。 呂朵：系統(tǒng)工程部經(jīng)理 ， 是泰勒的直接領(lǐng)導(dǎo) 。 ” “ 很不巧 ， 我?guī)筒簧厦?， 我在朱丹的組里大約還要做四個月 ， ” 泰勒說 。 ” 隨手帶上了門 。 ” 杰夫說 。加強(qiáng)了管理部門之間的縱向和橫向聯(lián)系，有利于各職能部門之間的配合，及時溝通信息，共同決策，有助于提高工作效率；有利于發(fā)揮專業(yè)人員的潛力，攻克一些技術(shù)難關(guān)，全面提高人才素質(zhì)，提高市場競爭力。 缺點(diǎn) 是：有委曲求全、折衷調(diào)和的危險；做出決定的時間往往較長；集體負(fù)責(zé)，個人責(zé)任不清；有可能為某一特殊成員所把持，形同虛設(shè)。 缺點(diǎn) ：可能會弱化對下一層級的監(jiān)督和控制。 （ 4）分析有利因素與不利因素。 （一）領(lǐng)導(dǎo)行為理論 ： 1．勒溫（ ）理論 ：專權(quán)型、民主型以及放任型。 最大局限是對環(huán)境因素關(guān)注很少 關(guān)心人 低 高 61 4．管理方格理論 –1964年 布萊克和莫頓（ Blackamp。 （ 3）任務(wù)結(jié)構(gòu) ——下屬所從事的工作或任務(wù)的明確性。在工作過程中領(lǐng)導(dǎo)者支持和指導(dǎo)部屬排除障礙、明確實現(xiàn)目標(biāo)的途徑，給予部屬當(dāng)前或?qū)矶喾N滿足需要的機(jī)會。 （ 4） 成就性方式 。 70 從需要的產(chǎn)生到目標(biāo)的實現(xiàn)，人的行為是一個周而復(fù)始、不斷進(jìn)行、不斷升華的循環(huán)過程 需要 動機(jī) 行為 目標(biāo) 反饋 引起 導(dǎo)向 達(dá)成 需要 、 動機(jī)與行為的關(guān)系 71 激勵理論 （一）馬斯洛（ Maslow）的需要層次理論 馬斯洛按照等級順序?qū)⑷祟惖男枰譃槲孱悾荷硇枰踩枰?、社會需要、尊重需要以及自我實現(xiàn)需要 . 馬斯洛的需要層次理論 自我實現(xiàn)需要 教育 、 信仰 、 習(xí)慣和個人成長 培訓(xùn)機(jī)會 、 個人進(jìn)步與發(fā)展 、 創(chuàng)造力 尊重的需要 家庭成員 、 朋友和社會的承認(rèn) 被承認(rèn) ， 身份和地位提高 ， 承擔(dān)更多的責(zé)任 歸屬需要 有家庭 、 朋友和自己的生活圈子 處理好與工作小組 、 客戶 、 同事和管理者的關(guān)系 安全需要 遠(yuǎn)離戰(zhàn)爭、污染和暴力 工作安全 、 獎金和額外福利 、工作穩(wěn)定 生理需要 食品、水和性 溫暖 、 空氣和基本的工資水平 工作之外需求的滿足 需求的層次 工作之內(nèi)需求的滿足 72 根據(jù)馬斯洛的理論，低層次的需要應(yīng)該首先得到滿足，這些需要的滿足應(yīng)按順序進(jìn)行。 公平理論認(rèn)為，當(dāng)一個人做出了成績并取得報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的 相對量 。 如果 ，一般來講當(dāng)事人不會覺得所獲報酬過高，因為他可能會認(rèn)為自己的能力和經(jīng)驗有了進(jìn)一步的提高，其工作積極性不會因此而提高多少。 這是指調(diào)動一個人的積極性 ， 激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強(qiáng)度 。 即我付出多大的努力才能實現(xiàn)某一工作績效水平 ？ 我付出努力后能達(dá)到該績效水平么 ？ 第二 ， 績效與獎勵的關(guān)系 。 這是指 預(yù)先告知 人們某種不符合要求的行為可能引起的不良后果 ， 以使人們采取符合要求的行為或回避不符合要求的行為 ， 從而避免或消除不良后果 。 該理論受到了更多領(lǐng)導(dǎo)者的歡迎，許多著名的企業(yè)都運(yùn)用了這種理論，而且取得了很好的效果。 2． 設(shè)計結(jié)構(gòu) 。 控制職能既可以理解為一系列的檢查、調(diào)整活動，即控制活動；也可以理解為檢查和糾偏的過程，即控制過程。 但事后控制的致命缺陷在于整個活動已告結(jié)束 ， 活動中出現(xiàn)的偏差已在企業(yè)內(nèi)部造成損害 ， 并且無法補(bǔ)償 。 請列舉一位可以從你們身邊的 /電視（連續(xù)劇也可） /雜志 /報紙 /網(wǎng)絡(luò)等可了解到的領(lǐng)導(dǎo)人，說明他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并舉一或兩例證明，同時說明你們對這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的感想，什么情況下適合采用這種風(fēng)格進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。 90 三、控制的范圍和層次 四種基本資源 ——物質(zhì)、人力、信息和財務(wù)資源 按組織內(nèi)的層次對控制所進(jìn)行的分類 ： 基層：作業(yè)控制和財務(wù)控制 中層的是結(jié)構(gòu)控制，它關(guān)心企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的要素如何實現(xiàn)所確定的目標(biāo) 戰(zhàn)略控制處于控制層次的最高點(diǎn) ， 它集中注意組織的各項戰(zhàn)略如何有效地幫助組織實現(xiàn)其目標(biāo)，是對戰(zhàn)略計劃進(jìn)行評價，對組織的業(yè)績進(jìn)行衡量以便將實際業(yè)績同預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)比較，必要時采取相應(yīng)的糾正措施的整個過程。 現(xiàn)場控制的成效不僅取決于控制人員的素質(zhì) ， 還取決于計劃執(zhí)行人員的配合 。服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)要幫助他人和確定組織的目標(biāo)。 4． 文化激勵 :文化激勵主要包括：價值觀激勵、榜樣激勵、企業(yè)形象激勵和道德激勵。 就會逐漸自然消退 。即該獎賞是否有我期望的那么高？該獎賞能否有利于實現(xiàn)個人目標(biāo)？ 82 （五）斯金納（ ）的強(qiáng)化理論 人的行為可分為三類：本能反應(yīng) 、 反應(yīng)性行為 和 操作性反應(yīng) 。這是指根據(jù)以往的經(jīng)驗進(jìn)行的主觀判斷，達(dá)成目標(biāo)并能導(dǎo)致某種結(jié)果的概率。因此，管理者在運(yùn)用該理論時應(yīng)當(dāng)更多的注意實際工作績效與報酬之間的合理性，同時應(yīng)幫助當(dāng)事人 正確認(rèn)識自己 與別人的投入和報酬。 如果 ， 這時當(dāng)事人就會感到不公平 ， 此時他可能會要求增加報酬 ， 或自動的減少投入以便達(dá)到心理上的平衡 。 他 建議 :領(lǐng)導(dǎo)者在激勵員工努力工作時，不能將重心放在保健因素上，在保健因素上只要員工不抱怨就可以了，沒有必要去花費(fèi)更多的努力。但如果能充分調(diào)動其積極性，那么他們的潛力可發(fā)揮到 80%~90%，這之間的差額用于提高勞動生產(chǎn)率，其效果是可觀的。 （ 2） 支持性方式 。 菲德勒的情境有利性的分類 非常有利 非常不利 領(lǐng)導(dǎo)與成 員關(guān)系 任務(wù)結(jié)構(gòu) 領(lǐng)導(dǎo)職權(quán) 情 景 好 差 高 低 低 高 強(qiáng) 弱 強(qiáng) 強(qiáng) 強(qiáng) 弱 弱 弱 1 2 3 4 5 6 7 8 65 2．領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論 動態(tài)情景領(lǐng)導(dǎo)理論 赫西（ ）與布蘭查德（ ）理論 指出了有效的領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)和被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度有關(guān)，指心理和人格上的成熟。它所關(guān)注的是領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者及環(huán)境之間的相互影響。 59 對于 生產(chǎn) 單位，客觀上要求實行統(tǒng)一指揮和嚴(yán)格的監(jiān)督和控制，采取專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式效果較好。 小企業(yè)的競爭優(yōu)勢 在于：人員少而精，辦事效率高；經(jīng)營靈活，適應(yīng)能力強(qiáng)；專業(yè)化程度高，有利于提高質(zhì)量。 結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品 戰(zhàn)略 技術(shù) 文化 /人 組織變革類型圖 與變革類型相連的箭頭表示某一部分的變革可能影響到組織的其它部分 55 （三）組織變革的阻力 變革的阻力主要來自個人、經(jīng)濟(jì)、工作和社會四個方面。 經(jīng)理小組 獨(dú)立的研究與開發(fā)顧問公司 在中國的工廠 廣告代理 代理銷售商 虛擬組織結(jié)構(gòu)圖 50 （ 8）組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢 趨向于 扁平化 :是一種靜態(tài)構(gòu)架下的動態(tài)組織結(jié)構(gòu)，是一種通過減少管理層次、壓縮職能機(jī)構(gòu)、裁減人員建立起來的一種緊湊而富有彈性的新型團(tuán)體組織。它是執(zhí)行某方面管理職能并實行集體行動的一組人。 ” 杰夫忙說： “ 好勒 ， 我看這個問題可以解決了 …… ” “好了 ， 朱丹回來我會派一個對 2022項目感興趣的人接替你的工作 ， 我想朱丹會不高興的。 ” 杰夫說 。 ” 杰夫說著沖出了辦公室 ， 找朱丹去了 。 下面是發(fā)生在銀河公司內(nèi)部管理的一個故事 。 該公司采用矩陣型組織結(jié)構(gòu) ， 有了新項目就任命一位項目經(jīng)理 。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)有 “ 模擬性 ” 的盈虧責(zé)任。 37 （ 3）事業(yè)部制 事業(yè)部制，又叫部門化制，它首創(chuàng)于美國通用汽車公司。 它的 缺點(diǎn) 是：企業(yè)在規(guī)模較大 、 業(yè)務(wù)比較復(fù)雜的情況下 ， 所有管理職能都集中由一個人承擔(dān) ， 很難勝任 。也就是要構(gòu)造一個高效的組織結(jié)構(gòu)，這是組織的管理活動所要完成的使命。 26 蓋茨的方案 把日常工作交給一個新的經(jīng)理，以便有更多的時間從事開發(fā)和長遠(yuǎn)規(guī)劃工作。 引例 2 微軟總裁比爾 ?蓋茨的困惑 24 比爾 報銷全部要總經(jīng)理簽字 ， 總經(jīng)理每天早晨 8點(diǎn)到 8點(diǎn)半專門簽字 ， 他的辦公室排成了長隊 ， 單位運(yùn)行效率很低 。 最后 ， 把整理的結(jié)果匿名反饋給各成員 ， 再次征求他們的意見 ， 并以這種方法反復(fù)幾個回合 。 有確定型決策 、 風(fēng)險型決策和不確定型決策三種 。 （ 6） 激勵性原則 。 計劃工作的首要任務(wù)是確立目標(biāo) 。它的功能滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程。人力 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動包括： 內(nèi)部以生產(chǎn)為中心的活動，對應(yīng)的管理叫生產(chǎn)管理； 外部涉及到社會經(jīng)濟(jì)的流通、分配、消費(fèi)等活動，對應(yīng)的管理稱為經(jīng)營管理，是生產(chǎn)管理的延伸。服務(wù) 形象 4 Planning 計劃 T