【正文】 是企業(yè)經(jīng)營管理的最高職能。 （ 6） 激勵(lì)性原則 。 （ 4） 靈活性原則 。 計(jì)劃工作的首要任務(wù)是確立目標(biāo) 。因?yàn)榄h(huán)境每天都在變化， PDCA循環(huán)每年、每季、每月都要進(jìn)行。它的功能滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)全過程。信息 人力 產(chǎn)品 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)包括： 內(nèi)部以生產(chǎn)為中心的活動(dòng)，對應(yīng)的管理叫生產(chǎn)管理； 外部涉及到社會(huì)經(jīng)濟(jì)的流通、分配、消費(fèi)等活動(dòng)，對應(yīng)的管理稱為經(jīng)營管理，是生產(chǎn)管理的延伸。 3 管理四個(gè)基本職能 計(jì)劃職能、組織職能、領(lǐng)導(dǎo)職能、控制職能四個(gè)方面。服務(wù) 財(cái)力 形象 4 Planning 計(jì)劃 The Process of Management 管理的四職能 Controlling 控制 Organizing 組織 Leading 領(lǐng)導(dǎo) 管理四個(gè)基本職能 5 第一節(jié) 計(jì)劃職能 實(shí)驗(yàn)表明：要想帶領(lǐng)大家共同完成某項(xiàng)工作，首先要讓大家知道要做什么，即要有明確的目標(biāo)（走向哪個(gè) 村莊 ）；其次要指明行動(dòng)的路線，這條路線應(yīng)該是清楚、快捷的（如 路標(biāo) ），也就是說，要提出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可行途徑，即計(jì)劃方案。 計(jì)劃職能是管理的首要職能，是從現(xiàn)在通向未來的橋梁。 企業(yè)的進(jìn)步就是徹底做好 PDCA。 （ 2） 科學(xué)性原則 。 計(jì)劃方案必須有一定的彈性 ，靈活性原則又可以稱為計(jì)劃的柔性 。 主要是體現(xiàn)在目標(biāo)的制定要有挑戰(zhàn)性 ， 要有利于激發(fā)和挖掘出人和企業(yè)的潛能 。 企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵在于管理，管理的關(guān)鍵在于決策。 以上只是從不同角度對決策進(jìn)行分類。 頭腦風(fēng)暴法成功的關(guān)鍵是開好討論會(huì) （ 2）德爾菲法（ Delphi Technique） ： 就某一問題或事項(xiàng)運(yùn)用函詢的方法，征求從不同方面研究該問題的專家的意見 。通常經(jīng)過兩三次循環(huán)后就可結(jié)束 ， 最后可能得出一個(gè)比較一致的觀點(diǎn) 。 公司總經(jīng)理提出了一個(gè)口號(hào)叫做 “ 大企業(yè) 、大營銷 、 大財(cái)務(wù) ” 。 外地客戶打電話買產(chǎn)品 ， 北京營銷公司要專門派一位同志坐飛機(jī)去洽談合同 。 引例 1：這個(gè)公司為什么低效率？ 23 微軟公司成立于 1975年 4月 4日。 蓋茨 William (Bill) H. Gates ? 微軟公司董事長兼首席軟件設(shè)計(jì)師 ? 1975年：打算讓每一個(gè)辦公室和每一個(gè)家庭都擁有 Computer，而每一臺(tái) Computer都使用他公司的軟件。 他每周已經(jīng)工作 65個(gè)小時(shí) 。 把公司劃分為兩個(gè)部：操作系統(tǒng)部和軟件開發(fā)部。 與下屬主管人員直接溝通和通過公司的 系統(tǒng)與公司職員聯(lián)系。 29 一、組織職能 ? 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì) ?適度的分權(quán)和正確授權(quán)。 30 二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 所謂組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，就是把為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而需要完成的工作，劃分為若干性質(zhì)不同的業(yè)務(wù)工作，然后再把這些工作“ 組合 ” 成若干部門，并確定各部門的職權(quán)與職責(zé)。 因此，這種結(jié)構(gòu)只有在企業(yè)規(guī)模不大、職工人數(shù)不多、生產(chǎn)和管理工作都比較簡單的情況下才適用。 缺點(diǎn) ：不同的直線部門和職能部門之間的目標(biāo)不易統(tǒng)一，如果相互之間缺乏溝通，容易產(chǎn)生矛盾，從而增加了高層管理人員的工作量；由于分工很細(xì)，手續(xù)繁雜，反映較慢，不宜迅速適應(yīng)環(huán)境變化。這是一種 “ 分權(quán)式 ” 組織結(jié)構(gòu)，是目前國外大型企業(yè)普遍采用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。 特點(diǎn) 是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，按產(chǎn)品或地區(qū)歸并，建立經(jīng)營事業(yè)部。由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將這些生產(chǎn)單位截然分開，因而，它們之間的經(jīng)濟(jì)核算只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價(jià)格，而不是市場價(jià)格，也就是說，這些生產(chǎn)單位 沒有自己獨(dú)立的外部市場 ，這也是與事業(yè)部的差別所在。 43 （ 5）矩陣結(jié)構(gòu) 矩陣制，又叫目標(biāo)規(guī)劃管理制，一般是為完成某項(xiàng)特別任務(wù)而成立一個(gè)組織或者部門，或?yàn)殚_發(fā)新產(chǎn)品、或?yàn)橥瓿赡稠?xiàng)工程，任務(wù)一旦完成，組織中的成員便回原單位執(zhí)行別的任務(wù)，也就是說，組織或者部門是 暫時(shí)性 的。 公司提供一系列咨詢服務(wù) ， 包括市場調(diào)研 、 設(shè)計(jì)生產(chǎn)制造系統(tǒng) 、 招聘人員等 。 朱丹： 2022項(xiàng)目經(jīng)理 。 一天，銀河公司接到 G公司的電話，同意銀河公司 6個(gè)月前提出的 2022項(xiàng)目。 “ 不行 ！ ” 杰夫嚷道： “ G公司是我們爭取了好久的客戶 ， 對我們來說很重要…… ” “那你最好去找呂朵 。 呂朵喊到： “ 這是由我決定的 ， 不是你或朱丹說了算 。 散會(huì)后 ， 朱丹給杰夫打電話 ， “ …… 要把泰勒調(diào)走 ， 不可能 ， 他對 2022項(xiàng)目太重要了 。 “ 我要出差一個(gè)星期 ， 回來再說 ” 朱丹掛上電話 。 “ 我對 2022項(xiàng)目不感興趣 ， 我學(xué)不到什么新東西 。 ” 呂朵無可奈何地?cái)偭藬偸?。 缺點(diǎn) 是：穩(wěn)定性差，小組成員容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，對工作有一定影響；小組成員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，在部門意見不一致的時(shí)候，會(huì)無所適從。委員會(huì)中各個(gè)委員的 權(quán)力是平等 的，并依據(jù)少數(shù)服從多數(shù)的原則決定問題。 委員會(huì)對于處理權(quán)限爭議問題和確定組織目標(biāo)是比較好的一種形式 。 特點(diǎn) :是從組織最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。 51 傳統(tǒng)的組織層級(jí)組織 橫向組織 學(xué)習(xí)型組織 對流程工作的職責(zé)決策和行動(dòng) 雇員 (授權(quán) ) 高層管理者 (中心控制 ) 高層管理者 (指導(dǎo)的戰(zhàn)略 ) 戰(zhàn)略方向的職責(zé) 雇員 (新興的戰(zhàn)略 ) 組織的發(fā)展趨勢 52 三、組織變革 組織變革是指組織管理人員主動(dòng)對組織的原有狀態(tài)進(jìn)行改變，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化，更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動(dòng)。 克服變革中的阻力 ： （ 1）保持公開性，增加透明度。 56 3．組織變革發(fā)展的方向 從常規(guī)企業(yè)向 集團(tuán)或微型 企業(yè)方向發(fā)展。 57 第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)職能 領(lǐng)導(dǎo)是激勵(lì)、引導(dǎo)和影響個(gè)人或組織，在一定的條件下，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行動(dòng)過程。民主型優(yōu)先，具體情況，選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)方式。 對于 研究 單位，在明確總體目標(biāo)要求的前提下，應(yīng)放手讓他們較自由的選擇課題和從事研究工作，采用民主型領(lǐng)導(dǎo)方式更能調(diào)動(dòng)他們的積極性和提高工作效率。Mouton） ： 兩個(gè)變動(dòng)因素來衡量：對 人 的關(guān)心度和對 生產(chǎn) 的關(guān)心度 高 關(guān)心人 低 低 高 關(guān)心生產(chǎn) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 3 2 4 5 6 7 8 9 管理方格圖 62 5種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式 （ 1） ——貧乏型 （ 2） ——一團(tuán)和氣型 （ 3） ——中庸型 （ 4） ——團(tuán)隊(duì)型 （ 5） ——任務(wù)型 對于培養(yǎng)有效的管理者是有用的工具，它提供了一個(gè)衡量管理者所處的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)的 模式 ，使管理者較清楚的認(rèn)識(shí)到自己的領(lǐng)導(dǎo)方式，并為管理者指出了改進(jìn)的方向。 1．菲德勒模型（ Fred ）于 1967年出版 《 領(lǐng)導(dǎo)有效性的理論 》 ：領(lǐng)導(dǎo)的有效性依賴于領(lǐng)導(dǎo)方式與情境的有利性之間的相互作用。 64 菲德勒認(rèn)為， 比較有效的領(lǐng)導(dǎo)方式?jīng)Q定于情境的有利程度 。 66 領(lǐng)導(dǎo)的有效性在于把組織內(nèi)的工作行為、關(guān)系行為和下屬的成熟度結(jié)合起來考慮，隨著被領(lǐng)導(dǎo)者從不成熟走向成熟，領(lǐng)導(dǎo)行為也要隨之調(diào)整才能有效。 基本 觀點(diǎn) ：領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)在于幫助其下屬實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)并確保這些個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致。 對下屬友好 ， 平易近人 ， 關(guān)心下屬的生活福利 。樹立具有挑戰(zhàn)性的組織目標(biāo)，相信并鼓勵(lì)下屬去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 所謂 激勵(lì) ，主要是指激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)過程。 按照馬斯洛的觀點(diǎn)去激勵(lì)某人，就必須掌握此人所處的需要層次，盡量去滿足他的需要。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)注重激勵(lì)因素 ，盡量去改善激勵(lì)因素，激勵(lì)因素越優(yōu)越，員工的滿意度越強(qiáng)，激勵(lì)作用越大。 76 每個(gè)人都會(huì)自覺不自覺地把自己所獲的報(bào)酬與投入的 比率 同 他人 的收支比率或本人過去的收支比率相比較 ， 如下所示 。 如果 ，說明當(dāng)事人得到了過高的報(bào)酬或投入較少。 BA IOIO )()( ?BA IOIO )()( ?BA IOIO )()( ?79 一般情況下，人們使用橫向（社會(huì)）比較較多。 80 （四）