企業(yè)管理的理論及職能(完整版)
【正文】 和反饋機構(gòu)的分離。激勵（ Motivation）是激發(fā)鼓勵之意。自我監(jiān)控是指根據(jù)外部環(huán)境因素而調(diào)整自己行為的個體能力。認知是個體為了對他們所在的環(huán)境賦予意義而進行解釋感覺印象的過程。 返回㈡、 返回復(fù)雜人假設(shè)需要層次理論㈡ 公平理論㈤ theory）。 返回㈢ 公平理論斯達西 糾正偏差： ⑴ 曲解自己或他人的付出或所得； ⑵ 采取某種行動使他人的付出或所得發(fā)生改變； ⑶ 采取某種行為改變自己的付出或所得； ⑷ 選擇另外的比較對象進行比較； ⑸ 辭去現(xiàn)在的工作。返回第三節(jié) 職權(quán)⑷ 、 返回職權(quán)職權(quán)是通過一定的正式程序所賦予給某個特定職位的權(quán)力。影響管理幅度的因素主要考慮：下屬工作的相似形、下屬工作地點的相近性、使用標準程序的程度、組織管理信息系統(tǒng)的先進性、企業(yè)文化的凝聚力、管理者的管理風(fēng)格等。確定管理和業(yè)務(wù)工作的聯(lián)系⑹ 、 廠長職能科室班組長 班組長 班組長圖 職能制 職能科室 職能科室 職能科室車間主任 車間主任車間主任 職能組 職能組↓返回職能組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點優(yōu)點： 即個體努力地協(xié)調(diào)不同的態(tài)度并使態(tài)度和行為保持一致，以便看起來是理性的和始終如一的。 ”對工作的態(tài)度的表現(xiàn)：——能夠輕松愉快的處理與工作有關(guān)的東西；——而報有敵視態(tài)度的人就不會在解決問題時顯示出熱情和信心BACK個性的五大特征：外向性 ——處理人際關(guān)系時表現(xiàn)出社會化、健談、自信和自如的程度宜人性 ——脾氣、合作，能夠諒解和信任別人，能夠與他人融洽相處的程度責(zé)任感 ——一個人關(guān)注幾個目標的程度，在此情況下，會以一種負責(zé)、可靠、持之以恒，并以成就導(dǎo)向的方式行事情緒穩(wěn)定性 ——冷靜、熱情、安全的程度開放性 ——富有創(chuàng)造力、幻想、對藝術(shù)敏感、產(chǎn)生新想法的愿望程度 BACK控制點人們將首要責(zé)任攬到自己身上還是歸于外力作用?？隙ㄊ钦龔娀?；否定是負強化。一般來說，很容易激勵內(nèi)部控制點強的人，因為他們相信自己的行為應(yīng)該得到獎勵，他們更能解決復(fù)雜問題，但更獨立而不易領(lǐng)導(dǎo)；外部控制點很高的人很難激勵，不愿意投身于工作，業(yè)績很差時用以抱怨他人，但具有服從性，易于領(lǐng)導(dǎo)；↓ BACK回想個人生活中的重要事件，你認為你的成果或失敗是個人原因還是外在因素？ BACK馬基雅維利主義這種特性熱衷于回去權(quán)利并為私利而去控制他人BACK處理問題的風(fēng)格你希望采用何種解決問題的風(fēng)格？ BACK圖形 _背景 1BACK數(shù)一下，小方塊數(shù)量圖形 _背景 1BACK激勵理論在管理中的意義注意調(diào)動員工的積極性：⑴ 從人的需求方面來調(diào)動組織成員的積極性。改變行為；認為失調(diào)的行為不是那么重要；改變自己的態(tài)度；尋找更重要的因素來平衡不協(xié)調(diào)的因素（ “我們創(chuàng)造的產(chǎn)品給社會的貢獻遠遠大于所造成的污染的危害 ”）。直線職能制比較適合于規(guī)模小，品種少，工藝穩(wěn)定，市場條件比較容易掌握的企業(yè)所采用，早期美國的杜邦公司即采用了類似的組織結(jié)構(gòu)。調(diào)整返回組織設(shè)計的原則㈠目標明確化原則；㈡分工協(xié)作原則；㈢精干高效原則；㈣因人設(shè)職相結(jié)合原則；㈤統(tǒng)一指揮原則；㈥責(zé)權(quán)一致原則；㈦有效管理幅度和管理層次原則；㈧集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則；㈨穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則；㈩效率原則。管理層次與管理幅度緊密相關(guān)，在組織規(guī)模一定的條件下，管理幅度越大，則組織的管理層次就會越少。這種權(quán)力是一種職位的權(quán)力，而不是某特定個人的權(quán)力。⑴ 、 組織管理原理 Stacey激勵力 期望理論
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