企業(yè)管理的理論及職能(文件)
【正文】 參與工作，認為工作績效對自己的個人價值具有很重要的程度。即個體努力地協調不同的態(tài)度并使態(tài)度和行為保持一致，以便看起來是理性的和始終如一的。（斯蒂芬，管理學）BACK個性與工作的匹配理論BACK認知方法與偏差吸收信息的 “ 選擇性 ”—— 接受信息是零星的、很多的，但接受的信息是有選擇地得到的在判斷事物的 “ 假設相似性 ”——“ 相我效應 ” 如你希望工作富有挑戰(zhàn)和責任感，你也會假定別人也會如此；對群體認識的 “ 刻板印象 ”——“ 已婚員工比未婚員工更穩(wěn)定 ” （成見）“ 暈輪效應 ”—— 根據個體的某種特征如智力、社會活動力、外貌而構建總體印象。 ”對工作的態(tài)度的表現：——能夠輕松愉快的處理與工作有關的東西；——而報有敵視態(tài)度的人就不會在解決問題時顯示出熱情和信心BACK個性的五大特征：外向性 ——處理人際關系時表現出社會化、健談、自信和自如的程度宜人性 ——脾氣、合作，能夠諒解和信任別人，能夠與他人融洽相處的程度責任感 ——一個人關注幾個目標的程度，在此情況下，會以一種負責、可靠、持之以恒，并以成就導向的方式行事情緒穩(wěn)定性 ——冷靜、熱情、安全的程度開放性 ——富有創(chuàng)造力、幻想、對藝術敏感、產生新想法的愿望程度 BACK控制點人們將首要責任攬到自己身上還是歸于外力作用。目標或結果的設置要給人以期望，目標既要有吸引力又要使人感到切實可行，由此激發(fā)其強烈的動機；同時經過個人和集體的努力，目標又能得以實現?？隙ㄊ钦龔娀环穸ㄊ秦搹娀?。⑶ 領導的作用就是要強化動機，也即刺激。一般來說，很容易激勵內部控制點強的人，因為他們相信自己的行為應該得到獎勵，他們更能解決復雜問題，但更獨立而不易領導；外部控制點很高的人很難激勵，不愿意投身于工作，業(yè)績很差時用以抱怨他人，但具有服從性，易于領導；↓ BACK回想個人生活中的重要事件，你認為你的成果或失敗是個人原因還是外在因素？ BACK馬基雅維利主義這種特性熱衷于回去權利并為私利而去控制他人BACK處理問題的風格你希望采用何種解決問題的風格？ BACK圖形 _背景 1BACK數一下，小方塊數量圖形 _背景 1BACK激勵理論在管理中的意義注意調動員工的積極性：⑴ 從人的需求方面來調動組織成員的積極性。BACK態(tài)度個體對人所持有的一種具有持久而又一致的心理和行為的傾向。改變行為；認為失調的行為不是那么重要；改變自己的態(tài)度；尋找更重要的因素來平衡不協調的因素（ “我們創(chuàng)造的產品給社會的貢獻遠遠大于所造成的污染的危害 ”）。 直線職能制比較適合于規(guī)模小，品種少，工藝穩(wěn)定，市場條件比較容易掌握的企業(yè)所采用，早期美國的杜邦公司即采用了類似的組織結構。缺點：（ 1）多頭領導；（ 2）不容易明確區(qū)分各個部門的職權和權限；（ 3）各個職能部門之間不容易互相配合，使組織的橫向協調比較困難。 廠長車間主任 車間主任 車間主任班組長 班組長 班組長 班組長 班組長 班組長 班組長圖 直線制返回職能制職能制是一種只有職能分工，沒有直線領導的組織結構形式。調整返回組織設計的原則㈠目標明確化原則；㈡分工協作原則；㈢精干高效原則；㈣因人設職相結合原則；㈤統一指揮原則；㈥責權一致原則；㈦有效管理幅度和管理層次原則；㈧集權與分權相結合原則；㈨穩(wěn)定性與適應性相結合原則；㈩效率原則。確定管理幅度和管理層次⑷ 、 管理層次與管理幅度緊密相關，在組織規(guī)模一定的條件下，管
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