【正文】 通常 5年（ 5 year plan)， 主題是企業(yè)愿景（ vision)、專業(yè)范圍（ business domain)、設(shè)立企業(yè)期望長期達成的目標(biāo)，（產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)、市場開拓目標(biāo)、組織目標(biāo)、成長率目標(biāo)、投資報酬率目標(biāo)等）并構(gòu)筑達成這些目標(biāo)的基本策略以及一些需投入較長的時間才能實現(xiàn)的工作。 決策是企業(yè)經(jīng)營管理的最高職能。決策與計劃常常是融合在一起的。 有確定型決策 、 風(fēng)險型決策和不確定型決策三種 。一種決策往往可以表現(xiàn)為多種形式。 18 （三）決策的程序 認(rèn)識決策要求 成因的診 斷與分析 制定可選 擇方案 滿意方案 的選擇 選定方案 的執(zhí)行 實施和反饋 管理決策過程的 6個步驟 19 （四）決策的方法 1．方案制定方法 ： （ 1）頭腦風(fēng)暴法 ： 邀請業(yè)內(nèi)人士和專家學(xué)者，就企業(yè)內(nèi)存在的某一問題，暢所欲言發(fā)表自己的看法，充分發(fā)掘個人才智，通過相互啟發(fā)集思廣益，而后使各人的看法趨向一致，做出決策。 首先 ， 邀請一群專家 ， 以信函的形式就某一問題 ， 請他們提出并郵寄回各自的想法或意見 。 最后 ， 把整理的結(jié)果匿名反饋給各成員 ， 再次征求他們的意見 ， 并以這種方法反復(fù)幾個回合 。 20 2．方案選擇方法 多個方案產(chǎn)生后，如何在其中選擇一個滿意方案，也有很多方法，通常被劃分為 確定型決策、風(fēng)險型決策和非確定型決策 三種類型 （ 1）確定型決策 ： 指各種方案中只有一種確定的結(jié)果。 主觀經(jīng)驗概率判斷 21 第二節(jié) 組織職能 22 某公司在各省市都有銷售辦事處 ， 并且辦事處費用很大 ， 總公司覺得控制不住 ， 就把所有辦事處撤銷了 。 原來叫分散求生存 ， 現(xiàn)在叫集中求發(fā)展 。 報銷全部要總經(jīng)理簽字 ， 總經(jīng)理每天早晨 8點到 8點半專門簽字 ， 他的辦公室排成了長隊 ， 單位運行效率很低 。 簽了合同 ， 營銷人員再飛回北京 ， 向領(lǐng)導(dǎo)報告 。 這樣一個流程最快也要一周 ，效率如此低下 ， 原來的客戶紛紛另覓合作伙伴 。目前在世界 60多個國家設(shè)有分支機構(gòu)，全球雇員超過 48,000人。 引例 2 微軟總裁比爾 ?蓋茨的困惑 24 比爾 ? 1980s：公司發(fā)展后，蓋茨遇到兩個問題：一是整天忙于日常工作，很少有時間去參與對未來競爭具有重要意義的新產(chǎn)品的開發(fā)工作；二是無法有效地把他的想法傳遞給超過 1000人、且分布在全世界的每一職員 。 但還有許多問題需要決策 ， 可是他沒有時間 。 他應(yīng)該怎樣有效地管理日常工作呢 ？ 他怎樣能與職員保持有效的聯(lián)系和傳遞他的想法呢 ？ 他怎樣保證微軟公司繼續(xù)成功呢 ？ ?管理是一種復(fù)雜的、具有挑戰(zhàn)性的活動。 26 蓋茨的方案 把日常工作交給一個新的經(jīng)理，以便有更多的時間從事開發(fā)和長遠規(guī)劃工作。下設(shè) 12個獨立分支機構(gòu)，各負(fù)責(zé)開發(fā)一種軟件。 公司設(shè)立下列專業(yè)組：個人服務(wù)組， MSN 和個人服務(wù)業(yè)務(wù)組，平臺組，辦公和商務(wù)服務(wù)組，全球銷售、市場和服務(wù)組，微軟研究院，運營組。 27 思考 為什么象蓋茨這樣有經(jīng)驗的管理者在 20世紀(jì) 80年代也認(rèn)識到管理是一項復(fù)雜的、具有挑戰(zhàn)性的活動，并著手對公司進行了調(diào)整？ 28 第二節(jié) 組織職能 為了實現(xiàn)目標(biāo)而進行的分工和協(xié)作，在管理中就叫做組織。也就是要構(gòu)造一個高效的組織結(jié)構(gòu)，這是組織的管理活動所要完成的使命。 ?組織內(nèi)各崗位的人員選擇和配備。 ?組織與外部環(huán)境的聯(lián)系。 矛盾 ——管理對象的復(fù)雜性與個人能力的有限性之間的矛盾 31 幅度與層次幅度： 4 ；操作人員 4096管理者： 13651416642561024409618845124096幅度： 8 ；操作人員 4096管理者： 5856 分工越細(xì)，縱向?qū)蛹壴蕉? 32 1．部門劃分 一個組織的各項工作可按各種方法進行歸并，常見的有 職能部門化、 產(chǎn)品部門化、 地區(qū)部門化、 顧客部門化、 綜合部門化 等方法。 它的 缺點 是：企業(yè)在規(guī)模較大 、 業(yè)務(wù)比較復(fù)雜的情況下 ， 所有管理職能都集中由一個人承擔(dān) ， 很難勝任 。 35 （ 2）直線職能制 直線職能制是當(dāng)前我國各類組織中 最常 采用的一種組織結(jié)構(gòu)。具體地說這種結(jié)構(gòu)指揮權(quán)集中、決策迅速、容易貫徹到底；分工細(xì)密，職責(zé)分明。 特點 是以直線為基礎(chǔ)，在各級行政領(lǐng)導(dǎo)之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門從事專業(yè)化管理。 37 （ 3）事業(yè)部制 事業(yè)部制，又叫部門化制，它首創(chuàng)于美國通用汽車公司。適合于企業(yè)規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多，各產(chǎn)品之間的工藝差別較大，而市場條件變化也較快的大型企業(yè)。 缺點 ：各事業(yè)部往往只重視眼前利益，本位主義嚴(yán)重，從總公司來看反應(yīng)不夠靈活，不能有效的利用公司的全部資源；管理部門和人員重疊設(shè)置，管理費用增加；集權(quán)和分權(quán)關(guān)系敏感，一旦處理不當(dāng)，會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致；由于各事業(yè)部相當(dāng)于一個獨立的企業(yè)，因此對各事業(yè)部高層管理人員的水平要求較高。每個事業(yè)部是一個利潤中心，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下實行獨立核算、自負(fù)盈虧。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)有 “ 模擬性 ” 的盈虧責(zé)任。 42 模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)示意圖 大型流程型企業(yè)，如玻璃、造紙、鋼鐵、化工等，是解決組織結(jié)構(gòu)問題時最適宜采用的結(jié)構(gòu)。 缺點 ：缺乏穩(wěn)定性；在規(guī)模上有很大的局限性。 這種組織形式是用于生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變的企業(yè)，特別適用于開發(fā)和實驗項目較多的企業(yè)。 該公司采用矩陣型組織結(jié)構(gòu) ， 有了新項目就任命一位項目經(jīng)理 。 在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中 ， 處理好人際關(guān)系是很重要的 。 呂朵：系統(tǒng)工程部經(jīng)理 ， 是泰勒的直接領(lǐng)導(dǎo) 。 杰夫：新任命的 2022項目經(jīng)理 。 下面是發(fā)生在銀河公司內(nèi)部管理的一個故事 。這個消息讓人振奮，銀河公司任命杰夫為該項目的經(jīng)理。 ” “ 很不巧 ， 我?guī)筒簧厦?， 我在朱丹的組里大約還要做四個月 ， ” 泰勒說 。 ” 泰勒說 。 ” 杰夫說著沖出了辦公室 ， 找朱丹去了 。 ” 但杰夫早已沒有影了 。 ” 隨手帶上了門 。 ”朱丹拒絕道 。 ” 杰夫說 。 第二天杰夫找到呂朵和泰勒 ， 他說 “ 現(xiàn)在我們來研究一下關(guān)于泰勒盡快參加 2022項目組的事 。 ” 杰夫說 。 ” 泰勒答到 。 ” 杰夫忙說： “ 好勒 ， 我看這個問題可以解決了 …… ” “好了 ， 朱丹回來我會派一個對 2022項目感興趣的人接替你的工作 ， 我想朱丹會不高興的。 46 優(yōu)點 是：靈活機動、適應(yīng)性強。加強了管理部門之間的縱向和橫向聯(lián)系，有利于各職能部門之間的配合，及時溝通信息，共同決策，有助于提高工作效率；有利于發(fā)揮專業(yè)人員的潛力，攻克一些技術(shù)難關(guān)，全面提高人才素質(zhì)，提高市場競爭力。 矩陣制結(jié)構(gòu)的 特點 是：既有按管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有按規(guī)劃項目（產(chǎn)品、工程項目）劃分的橫向組織結(jié)構(gòu)，兩者結(jié)合，形成一個矩陣。它是執(zhí)行某方面管理職能并實行集體行動的一組人。它的 特點 是集體決策、集體行動。 缺點 是：有委曲求全、折衷調(diào)和的危險；做出決定的時間往往較長；集體負(fù)責(zé)，個人責(zé)任不清；有可能為某一特殊成員所把持，形同虛設(shè)。 49 （ 7）虛擬組織結(jié)構(gòu) 虛擬組織是一種有很小規(guī)模的核心組織，以 合同 為基礎(chǔ)，依靠其它商業(yè)職能組織進行制造、分銷、營銷或其它關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)。 經(jīng)理小組 獨立的研究與開發(fā)顧問公司 在中國的工廠 廣告代理 代理銷售商 虛擬組織結(jié)構(gòu)圖 50 （ 8）組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢 趨向于 扁平化 :是一種靜態(tài)構(gòu)架下的動態(tài)組織結(jié)構(gòu)，是一種通過減少管理層次、壓縮職能機構(gòu)、裁減人員建立起來的一種緊湊而富有彈性的新型團體組織。它盡最大可能將決策權(quán)向組織結(jié)構(gòu)的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自決權(quán)，并對產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé)。 缺點 ：可能會弱化對下一層級的監(jiān)督和控制。 （一）組織變革的動因 ： （ 1）企業(yè)外部環(huán)境的變化 （ 2）企業(yè)內(nèi)部條件的變化 （ 3）企業(yè)本身成長的要求 53 三、組織變革 ?時機： （ 1） 決策的形成過于緩慢或時常做出錯誤的決策 ， 以至常常坐失良機； （ 2） 組織溝通不良 ， 造成不協(xié)調(diào) 、 人事糾紛等嚴(yán)重后果； （ 3） 組織的主要功能已無效率或得不到正常的發(fā)揮； （ 4）組織缺少創(chuàng)新，沒有新的或良好的辦法出現(xiàn)，致使組織停滯不前。 結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品 戰(zhàn)略 技術(shù) 文化 /人 組織變革類型圖 與變革類型相連的箭頭表示某一部分的變革可能影響到組織的其它部分 55 （三）組織變革的阻力 變革的阻力主要來自個人、經(jīng)濟、工作和社會四個方面。 （ 2）說服并動員盡可能多的人參加到變革中去。 （ 4）分析有利因素與不利因素。 大企業(yè)的競爭優(yōu)勢 主要在于：可以獲得規(guī)模經(jīng)濟效益；可以充分發(fā)揮專業(yè)化管理的作用；可實行多元化經(jīng)營 ， 將業(yè)務(wù)擴展到多個領(lǐng)域 ， 以增強實力 ， 分散風(fēng)險 。 小企業(yè)的競爭優(yōu)勢 在于：人員少而精，辦事效率高；經(jīng)營靈活，適應(yīng)能力強；專業(yè)化程度高，有利于提高質(zhì)量。這一定義包含以下兩方面的要素： 1．領(lǐng)導(dǎo)是一個有目的的活動過程，是一種行為。 （一）領(lǐng)導(dǎo)行為理論 ： 1．勒溫（ ）理論 ：專權(quán)型、民主型以及放任型。 2．連續(xù)統(tǒng)一體理論 ： 坦南鮑母（ ）與施密特（ ） 理論表明： 偏向 專權(quán) 一端的領(lǐng)導(dǎo)者較重視工作關(guān)系，并注意運用權(quán)力去影響它的下屬，即重視應(yīng)做的工作，他們是以主管為中心的領(lǐng)導(dǎo)人； 偏向 民主 一端的領(lǐng)導(dǎo)者較重視群體關(guān)系，重視給下屬以相當(dāng)?shù)墓ぷ髯杂伞? 59 對于 生產(chǎn) 單位，