【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 tem） 63 不同的工作文化特性對(duì)薪酬模式的影響 在不同的工作文化環(huán)境下，上述要素在薪酬決定中的側(cè)重點(diǎn)不同，要依據(jù)不同的工作文化特性對(duì)薪酬模式進(jìn)行選擇 ?功能型 ?時(shí)效型 ?流程型 ?網(wǎng)絡(luò)型 64 四種典型的公司類型 功能型： ? 嚴(yán)密的自上而下的行政管理體系。 流程型： 客戶 ? 強(qiáng)調(diào)以客戶為導(dǎo)向的部門間合作。 功能型：? 嚴(yán)密的自上而下的行政管理體系。時(shí)效型： ? 強(qiáng)調(diào)以機(jī)會(huì)為導(dǎo)向的項(xiàng)目合作。 小組 機(jī)會(huì) ? 強(qiáng)調(diào)以合伙方式共同為公司總目標(biāo)服務(wù)。 網(wǎng)絡(luò)型： 65 四種典型的工作文化 功能型 ： ?清晰的責(zé)任體系 ?合理的控制跨度 ?強(qiáng)調(diào)技術(shù)和業(yè)務(wù)的專業(yè)化 ?基于委員會(huì)的團(tuán)隊(duì) ,部門職責(zé)較清晰 ?強(qiáng)調(diào)依據(jù)預(yù)算和業(yè)務(wù)計(jì)劃的財(cái)務(wù)結(jié)果 時(shí)效型： ?強(qiáng)調(diào)高增長(zhǎng)和新市場(chǎng)進(jìn)入 ?項(xiàng)目驅(qū)動(dòng) ?權(quán)力取決于對(duì)資源的控制 ?跨部門團(tuán)隊(duì)包括高水平的專家 流程型： ?以客戶滿意為導(dǎo)向來確定價(jià)值鏈 ?基于團(tuán)隊(duì)和相互學(xué)習(xí)的工作關(guān)系共同承擔(dān)責(zé)任 ?非常強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和改進(jìn) ?以定量和定性方法來測(cè)量結(jié)果 ?圍繞流程和供應(yīng)鏈來設(shè)立部門 網(wǎng)絡(luò)型： ?以合伙人方式分配權(quán)力 ?強(qiáng)調(diào)對(duì)公司總體目標(biāo)的貢獻(xiàn) ?以 “ 合同 ” 方式在主要合伙人間形成網(wǎng)絡(luò) 66 不同類型的公司的報(bào)酬形式 報(bào)酬要素 功能型 流程型 時(shí)效型 網(wǎng)絡(luò)型基本工資標(biāo)準(zhǔn)的職位等級(jí)，基本工資的可變性一般較寬的工資帶，基本工資的可變性較小非常寬的工資帶，基本工資中可變性大一個(gè)工資帶，基本工資可變性大個(gè)人獎(jiǎng)金有限使用獎(jiǎng)金，周期性支付較多使用獎(jiǎng)金，臨時(shí)性支付一般性使用獎(jiǎng)金，在項(xiàng)目成功后支付很少使用獎(jiǎng)金，在投資成功后支付團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金對(duì)預(yù)期的成功進(jìn)行認(rèn)可增益共享，對(duì)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目的效益共享投資效益共享公司特性?功能型：強(qiáng)調(diào)個(gè)人、等級(jí)、秩序 ?時(shí)效型：強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目、團(tuán)隊(duì)作用 ?流程型：強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和客戶服務(wù) ?網(wǎng)絡(luò)型：風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)，認(rèn)可個(gè)性 67 工作文化與報(bào)酬設(shè)計(jì)：功能型 市場(chǎng) 行為 績(jī)效 職位 針對(duì)特定的職位來確定其薪酬 經(jīng)分析得出能直接導(dǎo)致特定職位成功的素質(zhì) 基于“目標(biāo)管理”績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)與成功計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合 由職位評(píng)估要素確定并基于嚴(yán)格的標(biāo)桿得出明確的職位等級(jí)劃分 68 工作文化與報(bào)酬設(shè)計(jì)：時(shí)效型 市場(chǎng) 行為 績(jī)效 職位 與吸引關(guān)鍵人才相應(yīng)的較高薪酬，通過導(dǎo)致個(gè)性化薪酬包“招聘武器” 與成就導(dǎo)向相關(guān)聯(lián)的核心素質(zhì)著重于產(chǎn)出 根據(jù)項(xiàng)目結(jié)果和階段目標(biāo)計(jì)劃而決定的大浮動(dòng)的薪酬包 由在基礎(chǔ)上管理中的角色與范圍來決定 ———情景化 69 工作文化與報(bào)酬設(shè)計(jì)：流程型 市場(chǎng) 行為 績(jī)效 職位 與在角色族中寬帶級(jí)別相聯(lián)系的靈活的工資范圍 在角色 族中的等級(jí)所確定的素質(zhì)，基于對(duì)貢獻(xiàn)和價(jià)值觀認(rèn)可的寬帶評(píng)價(jià)尤其強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)合作和職業(yè)發(fā)展 基于行為標(biāo)準(zhǔn)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的平衡，可變性大的獎(jiǎng)金 基于由職位大小和素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)綜合確定的兩步或更多步的認(rèn)知層級(jí)的寬的薪酬帶 70 工作文化與報(bào)酬設(shè)計(jì)：網(wǎng)絡(luò)型 市場(chǎng) 行為 績(jī)效 職位 通過內(nèi)部和外部的合伙人合作者和服務(wù)協(xié)議的具體磋商來確定 高個(gè)人影響力側(cè)重于知識(shí)的“所有者”或智力資本的制造者 與長(zhǎng)期結(jié)果相連的股票價(jià)格市值，每股收益 在組織內(nèi)部以公平性來確定 71 薪酬回報(bào)與工作文化 網(wǎng)絡(luò)型 流程型 時(shí)效型 功能型 職位 角色 個(gè)人 組織 團(tuán)隊(duì) 個(gè)人 72 不同的工作文化特性對(duì)薪酬模式的影響 在統(tǒng)一的薪酬策略和薪酬模式下，不同層次不同類型的員工其薪酬決定要素的側(cè)重點(diǎn)不同 ?基于市場(chǎng)價(jià)值的薪酬模式（不可替代和可替代員工） 基于技術(shù)：薪酬市場(chǎng)調(diào)查和工資談判 ?基于崗位價(jià)值的薪酬模式（管理及其他） 基于技術(shù)：崗位價(jià)值評(píng)價(jià) ?基于素質(zhì)和能力的薪酬模式（研發(fā)、專家） ?基于績(jī)效的薪酬模式（銷售、計(jì)件工、經(jīng)營者） 73 基于職責(zé)的薪酬管理技術(shù)平臺(tái) ?市場(chǎng)薪酬調(diào)查 ?崗位價(jià)值評(píng)價(jià) 74 進(jìn)行市場(chǎng)薪酬調(diào)查的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 關(guān)鍵環(huán)節(jié) 1 選擇與市場(chǎng)進(jìn)行比較分析的關(guān)鍵工作與基準(zhǔn)工作確認(rèn)關(guān)鍵工作，從外部市場(chǎng)調(diào)查中獲取這些關(guān)鍵工作的工資調(diào)查信息 ?為什么采取關(guān)鍵工作，而不是將組織中所有的工作都作為工資調(diào)查的對(duì)象？因?yàn)?，一些工作是組織所獨(dú)有的，要想得到這些工作的市場(chǎng)數(shù)據(jù)是不可能的。即使能夠得到組織中所有的市場(chǎng)工資數(shù)據(jù)，但他也可能成本太高。而且沒有必要。 ?應(yīng)該選擇多少個(gè)關(guān)鍵工作？經(jīng)驗(yàn)告訴我們，一般選擇 25%30%的工作作為關(guān)鍵工作比較合適。 75 進(jìn)行市場(chǎng)薪酬調(diào)查的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 關(guān)鍵環(huán)節(jié) 2 選擇誰來做薪酬調(diào)查 ?自己開展薪酬調(diào)查 ?委托第三方收集數(shù)據(jù) ?購買薪酬調(diào)查數(shù)據(jù) 關(guān)鍵環(huán)節(jié) 3 薪酬調(diào)查的信息來源 ?同行業(yè)中的公司 ?雇傭類似技能員工的組織 ?不同大小的公司要進(jìn)行平衡，建議剔除過大或過小的公司 ?員工喜歡變換工作的區(qū)域內(nèi)的雇主 76 進(jìn)行市場(chǎng)薪酬調(diào)查的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 關(guān)鍵環(huán)節(jié) 4 薪酬調(diào)查的內(nèi)容 ?組織特性 ?等級(jí)范圍特性（低位數(shù)、中位數(shù)、高位數(shù)工資、平均數(shù)工資以及相應(yīng)的工資分布） ?工作特性 ?福利（帶薪年假、保險(xiǎn)和保健方案、養(yǎng)老金、補(bǔ)助和其他福利計(jì)劃） ?管理實(shí)踐 關(guān)鍵環(huán)節(jié) 5 由薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)勾畫出市場(chǎng)工資曲線。 77 進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)價(jià)的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 前提：進(jìn)行工作分析 目的：獲取開展崗位評(píng)價(jià)所必需的準(zhǔn)確而完整的信息 信息內(nèi)容：工作職責(zé)和任務(wù)，完成工作所必需的知識(shí)、技能和能力，工作背景知識(shí)（工作條件、組織回報(bào)關(guān)系） ?注意事項(xiàng)： 工作分析評(píng)價(jià)所需信息通常來源于任職者的自我陳述，因此，有經(jīng)驗(yàn)的工作分析員應(yīng)事后與來自任職者的主管的信息進(jìn)行確認(rèn) 78 進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)價(jià)的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 關(guān)鍵環(huán)節(jié) 1 采取何種工作評(píng)價(jià)方法 職位評(píng)價(jià)的四種主要方法 ?排序法 ?點(diǎn)數(shù)法 ?要素比較法 ?職位歸類法 79 進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)價(jià)的關(guān)鍵環(huán)節(jié) ?排序法 ?特點(diǎn)：簡(jiǎn)單，適合于規(guī)模較小的組織 ?要點(diǎn)：將組織的所有工作作為一個(gè)整體來比較他們對(duì)于組織價(jià)值創(chuàng)造的差異。 ?職位歸類法 ?假設(shè)前提：類間差距相同，類中工作等價(jià) ?特點(diǎn)：通常適用于公共部門 ?要點(diǎn)：根據(jù)技能水平、工作所要求的經(jīng)驗(yàn)與教育程度、職位的復(fù)雜性與責(zé)任大小、決策與監(jiān)督權(quán)限等因素，對(duì)不同的工作類別進(jìn)行定義，然后，將具體的工作歸位于相應(yīng)的類別 80 進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)價(jià)的關(guān)鍵環(huán)節(jié) ?因素比較法 ?特點(diǎn)：最麻煩、最復(fù)雜、最難為員工所接受 該方法不僅將所有的工作進(jìn)行等級(jí)排序，而且還會(huì)給每一項(xiàng)工作體供一個(gè)貨幣價(jià)值，但由于在薪酬的決定因素，基準(zhǔn)工作的確定方面過于繁雜，很難向員工解釋清楚。 81 進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)價(jià)的關(guān)鍵環(huán)節(jié) ?點(diǎn)數(shù)法 ?特點(diǎn)：適合于各種組織 ?不僅能得到一個(gè)工作等級(jí)，還能提供關(guān)于兩個(gè)工作之間價(jià)值差距的具體信息，每個(gè)工作都會(huì)得到一個(gè)具體量化的價(jià)值，從而便于內(nèi)部工作價(jià)值與外部工作價(jià)值的比較。 決策 1：自己開發(fā)還是外購評(píng)價(jià)體系？ 決策 2：采取一種還是多種工作評(píng)價(jià)方法？ 82 進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)價(jià)的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 關(guān)鍵環(huán)節(jié) 2 采取哪些薪酬因素 ?薪酬因素的確定應(yīng)基于組織的價(jià)值觀導(dǎo)向（即組織的價(jià)值觀重視什么）、戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)。 ?薪酬因素的選擇應(yīng)滿足以下原則 ?與工作的相關(guān)性 ?與事業(yè)的相關(guān)性（組織的價(jià)值觀、戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)） ?可接受性 83 進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)價(jià)的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 關(guān)鍵環(huán)節(jié) 3 如何確定總點(diǎn)數(shù) ? 為了充分反映所評(píng)價(jià)的工作之間的差異性，最大點(diǎn)數(shù)值應(yīng)該盡量的大 關(guān)鍵環(huán)節(jié) 4 如何確定薪酬因素的相對(duì)權(quán)重 ?應(yīng)基于每一個(gè)薪酬因素對(duì)實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)的重要程度來確定其相應(yīng)的權(quán)重 ?為保證這一過程的合理性和科學(xué)性，應(yīng)組織多個(gè)小組獨(dú)立做出評(píng)判，合并分析結(jié)果。 關(guān)鍵環(huán)節(jié) 5 如何為因素以及等級(jí)分配點(diǎn)數(shù)？由誰組織評(píng)價(jià)過程？ 評(píng)價(jià)因素（薪酬因素）舉例 84 薪酬、激勵(lì)的其他幾種形式 經(jīng)理人股票期權(quán)（ ESO） ?理念基礎(chǔ)：將剩余價(jià)值索取權(quán)分配給經(jīng)營者，讓經(jīng)營者稱為股東或虛擬股東，使經(jīng)營者與企業(yè)股東權(quán)益一致，有利于降低代理成本。按照績(jī)效（貢獻(xiàn)）付酬 ?推行條件 ?企業(yè)屬于非政策性壟斷行業(yè)。 ?生產(chǎn)經(jīng)營要素的配置處于較高的市場(chǎng)化水平。 ?獲益人的風(fēng)險(xiǎn)承受能力強(qiáng)，薪酬水平較高。 ?操作要點(diǎn) ?收益對(duì)象 ?行權(quán)時(shí)間和行權(quán)價(jià)格 ?權(quán)利的變更和喪事。 ?里外情況 85 經(jīng)理人股票期權(quán)（ ESO, Executive Stock Option） ? 現(xiàn)實(shí)情況 ?我國目前采用實(shí)際資本制，不允許庫存股票，而且上市公司增發(fā)新股或股份并購都受很大的政策限制，因此公司缺乏必需的股份來原來確保期權(quán)的行使，所以，在我國設(shè)計(jì) ESO時(shí)，一定要充分考慮股份的來源。 薪酬、激勵(lì)的其他幾種形式 86 經(jīng)營者融資收購（ MBO ， Management Buyout ） ? MBO是杠桿收購（ leveraged buyout ）的一種，所不同的是 MBO的主要投資者是目標(biāo)公司的經(jīng)營者和管理人員。他們往往對(duì)目標(biāo)公司十分了解，并具有很強(qiáng)的經(jīng)營管理能力。通過 MBO，他們的身份由單一的經(jīng)營者角色變化為所有者和經(jīng)營者的雙重身份。 ?MBO的理論基礎(chǔ) 消除代理成本（所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，信息不對(duì)稱，個(gè)人私利和道德風(fēng)險(xiǎn)使得代理成本不能消除，但可通過有效的治理結(jié)構(gòu)給予削減， MBO合二為一） 薪酬、激勵(lì)的其他幾種形式 87 經(jīng)營者融資收購（ MBO ， Management Buyout ） ? 影響 MBO主要因素 ?MBO機(jī)會(huì)的很大程度上受到企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu) (待出售實(shí)體的產(chǎn)生 )和并購市場(chǎng)的發(fā)育程度 . ?MBO交易的復(fù)雜性對(duì)融資工具、響應(yīng)的法律與稅收安排以及能夠交易咨詢和鑒定服務(wù)的中介結(jié)構(gòu)提出要求 ?投資者能夠?qū)⑼顿Y變現(xiàn)的能力是吸引奉獻(xiàn)資本投資 MBO的關(guān)鍵。而投資變現(xiàn)能力不僅與企業(yè)家和其資金支持者選擇出手的時(shí)機(jī)有關(guān)，而且與金融和資本市場(chǎng)的相對(duì)力量有關(guān)。 國資委為緊急叫停國有企業(yè)的 MBO運(yùn)組。 健力寶 聯(lián)想 伊利乳業(yè) 四通 薪酬、激勵(lì)的其他幾種形式 88 員工持股計(jì)劃（ ESOP） 薪酬、激勵(lì)的其他幾種形式 ?西方 ESOP是兼具激勵(lì)與福利雙重機(jī)制的養(yǎng)老金計(jì)劃，因此就使員工退休時(shí)的財(cái)富與公司股票業(yè)績(jī)聯(lián)系起來，從而為員工提供了一種長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制 ?我國實(shí)行此計(jì)劃的公司數(shù)千家，但上市公司不多。且我國公司的 ESOP只是一種短期福利，未能達(dá)到有效的激勵(lì)作用 89 員工持股計(jì)劃（ ESOP） 薪酬、激勵(lì)的其他幾種形式 ESOP信托 金融機(jī)構(gòu) 企業(yè) （４） （３） （２） （１） （５） 票據(jù) 股票 １、金融機(jī)構(gòu)貸款給 ESOP,ESOP簽署本票 ２、捐贈(zèng)企業(yè)出具擔(dān)保書 ３、 ESOP信托從捐贈(zèng)企業(yè)購買股票 ４、企業(yè)捐贈(zèng)現(xiàn)金給 ESOP信托 ５、 ESOP用現(xiàn)金償付貸款本息 90 員工持股計(jì)劃 案例：華為公司惠普式員工持股計(jì)劃 全新的基本理念 [利益觀 ]華為主張?jiān)陬櫩汀T工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。我們決不讓雷峰吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?bào)。 [價(jià)值創(chuàng)造觀 ]我們認(rèn)為，勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部?jī)r(jià)值。 [知本觀 ] 我們是用轉(zhuǎn)化為資本的這種方式，使勞動(dòng)、知識(shí)以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的累計(jì)貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報(bào)酬；利用股權(quán)的安排，形成公司的中堅(jiān)力量和保持對(duì)公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長(zhǎng)。知識(shí)資本化與適應(yīng)技術(shù)和社會(huì)變化的有活力的產(chǎn)權(quán)制度，是我們不斷探索的方向。 薪酬、激勵(lì)的其他幾種形式 91 員工持股計(jì)劃 案例：華為公司惠普式員工持股計(jì)劃 全新的基本理念 [制度觀 ] 我們實(shí)行員工持股制度。一方面，普惠認(rèn)同華為的模范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運(yùn)的共同體。另一方面，將不斷地使最有責(zé)任心與才能的人進(jìn)入告訴的中堅(jiān)層。 [價(jià)值分配觀 ] 我們實(shí)行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展是我們價(jià)值分配的基本原則。 薪酬、激勵(lì)的其他幾種形式 92 員工持股計(jì)劃 案例：華為公司惠普式員工持股計(jì)劃 員工持股的宗旨 ?使員工分享公司的成功與發(fā)展，并與公司共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。 ?獎(jiǎng)勵(lì)為公司做出持續(xù)性貢獻(xiàn)的員工，激勵(lì)員工不斷地創(chuàng)新