【文章內(nèi)容簡介】 tem） 63 不同的工作文化特性對薪酬模式的影響 在不同的工作文化環(huán)境下，上述要素在薪酬決定中的側重點不同，要依據(jù)不同的工作文化特性對薪酬模式進行選擇 ?功能型 ?時效型 ?流程型 ?網(wǎng)絡型 64 四種典型的公司類型 功能型： ? 嚴密的自上而下的行政管理體系。 流程型： 客戶 ? 強調(diào)以客戶為導向的部門間合作。 功能型：? 嚴密的自上而下的行政管理體系。時效型： ? 強調(diào)以機會為導向的項目合作。 小組 機會 ? 強調(diào)以合伙方式共同為公司總目標服務。 網(wǎng)絡型： 65 四種典型的工作文化 功能型 ： ?清晰的責任體系 ?合理的控制跨度 ?強調(diào)技術和業(yè)務的專業(yè)化 ?基于委員會的團隊 ,部門職責較清晰 ?強調(diào)依據(jù)預算和業(yè)務計劃的財務結果 時效型： ?強調(diào)高增長和新市場進入 ?項目驅(qū)動 ?權力取決于對資源的控制 ?跨部門團隊包括高水平的專家 流程型： ?以客戶滿意為導向來確定價值鏈 ?基于團隊和相互學習的工作關系共同承擔責任 ?非常強調(diào)質(zhì)量和改進 ?以定量和定性方法來測量結果 ?圍繞流程和供應鏈來設立部門 網(wǎng)絡型： ?以合伙人方式分配權力 ?強調(diào)對公司總體目標的貢獻 ?以 “ 合同 ” 方式在主要合伙人間形成網(wǎng)絡 66 不同類型的公司的報酬形式 報酬要素 功能型 流程型 時效型 網(wǎng)絡型基本工資標準的職位等級，基本工資的可變性一般較寬的工資帶，基本工資的可變性較小非常寬的工資帶，基本工資中可變性大一個工資帶，基本工資可變性大個人獎金有限使用獎金，周期性支付較多使用獎金，臨時性支付一般性使用獎金，在項目成功后支付很少使用獎金，在投資成功后支付團隊獎金對預期的成功進行認可增益共享，對團隊獎勵項目的效益共享投資效益共享公司特性?功能型：強調(diào)個人、等級、秩序 ?時效型：強調(diào)項目、團隊作用 ?流程型：強調(diào)團隊和客戶服務 ?網(wǎng)絡型：風險回報，認可個性 67 工作文化與報酬設計：功能型 市場 行為 績效 職位 針對特定的職位來確定其薪酬 經(jīng)分析得出能直接導致特定職位成功的素質(zhì) 基于“目標管理”績效評價系統(tǒng)與成功計劃標準相結合 由職位評估要素確定并基于嚴格的標桿得出明確的職位等級劃分 68 工作文化與報酬設計：時效型 市場 行為 績效 職位 與吸引關鍵人才相應的較高薪酬，通過導致個性化薪酬包“招聘武器” 與成就導向相關聯(lián)的核心素質(zhì)著重于產(chǎn)出 根據(jù)項目結果和階段目標計劃而決定的大浮動的薪酬包 由在基礎上管理中的角色與范圍來決定 ———情景化 69 工作文化與報酬設計：流程型 市場 行為 績效 職位 與在角色族中寬帶級別相聯(lián)系的靈活的工資范圍 在角色 族中的等級所確定的素質(zhì)，基于對貢獻和價值觀認可的寬帶評價尤其強調(diào)客戶導向團隊合作和職業(yè)發(fā)展 基于行為標準和團隊目標的平衡，可變性大的獎金 基于由職位大小和素質(zhì)標準綜合確定的兩步或更多步的認知層級的寬的薪酬帶 70 工作文化與報酬設計：網(wǎng)絡型 市場 行為 績效 職位 通過內(nèi)部和外部的合伙人合作者和服務協(xié)議的具體磋商來確定 高個人影響力側重于知識的“所有者”或智力資本的制造者 與長期結果相連的股票價格市值，每股收益 在組織內(nèi)部以公平性來確定 71 薪酬回報與工作文化 網(wǎng)絡型 流程型 時效型 功能型 職位 角色 個人 組織 團隊 個人 72 不同的工作文化特性對薪酬模式的影響 在統(tǒng)一的薪酬策略和薪酬模式下，不同層次不同類型的員工其薪酬決定要素的側重點不同 ?基于市場價值的薪酬模式（不可替代和可替代員工） 基于技術：薪酬市場調(diào)查和工資談判 ?基于崗位價值的薪酬模式（管理及其他） 基于技術：崗位價值評價 ?基于素質(zhì)和能力的薪酬模式（研發(fā)、專家） ?基于績效的薪酬模式（銷售、計件工、經(jīng)營者） 73 基于職責的薪酬管理技術平臺 ?市場薪酬調(diào)查 ?崗位價值評價 74 進行市場薪酬調(diào)查的關鍵環(huán)節(jié) 關鍵環(huán)節(jié) 1 選擇與市場進行比較分析的關鍵工作與基準工作確認關鍵工作，從外部市場調(diào)查中獲取這些關鍵工作的工資調(diào)查信息 ?為什么采取關鍵工作，而不是將組織中所有的工作都作為工資調(diào)查的對象？因為，一些工作是組織所獨有的，要想得到這些工作的市場數(shù)據(jù)是不可能的。即使能夠得到組織中所有的市場工資數(shù)據(jù)，但他也可能成本太高。而且沒有必要。 ?應該選擇多少個關鍵工作？經(jīng)驗告訴我們，一般選擇 25%30%的工作作為關鍵工作比較合適。 75 進行市場薪酬調(diào)查的關鍵環(huán)節(jié) 關鍵環(huán)節(jié) 2 選擇誰來做薪酬調(diào)查 ?自己開展薪酬調(diào)查 ?委托第三方收集數(shù)據(jù) ?購買薪酬調(diào)查數(shù)據(jù) 關鍵環(huán)節(jié) 3 薪酬調(diào)查的信息來源 ?同行業(yè)中的公司 ?雇傭類似技能員工的組織 ?不同大小的公司要進行平衡，建議剔除過大或過小的公司 ?員工喜歡變換工作的區(qū)域內(nèi)的雇主 76 進行市場薪酬調(diào)查的關鍵環(huán)節(jié) 關鍵環(huán)節(jié) 4 薪酬調(diào)查的內(nèi)容 ?組織特性 ?等級范圍特性（低位數(shù)、中位數(shù)、高位數(shù)工資、平均數(shù)工資以及相應的工資分布） ?工作特性 ?福利（帶薪年假、保險和保健方案、養(yǎng)老金、補助和其他福利計劃） ?管理實踐 關鍵環(huán)節(jié) 5 由薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)勾畫出市場工資曲線。 77 進行崗位價值評價的關鍵環(huán)節(jié) 前提：進行工作分析 目的：獲取開展崗位評價所必需的準確而完整的信息 信息內(nèi)容：工作職責和任務，完成工作所必需的知識、技能和能力，工作背景知識（工作條件、組織回報關系） ?注意事項： 工作分析評價所需信息通常來源于任職者的自我陳述，因此，有經(jīng)驗的工作分析員應事后與來自任職者的主管的信息進行確認 78 進行崗位價值評價的關鍵環(huán)節(jié) 關鍵環(huán)節(jié) 1 采取何種工作評價方法 職位評價的四種主要方法 ?排序法 ?點數(shù)法 ?要素比較法 ?職位歸類法 79 進行崗位價值評價的關鍵環(huán)節(jié) ?排序法 ?特點：簡單，適合于規(guī)模較小的組織 ?要點：將組織的所有工作作為一個整體來比較他們對于組織價值創(chuàng)造的差異。 ?職位歸類法 ?假設前提：類間差距相同，類中工作等價 ?特點：通常適用于公共部門 ?要點：根據(jù)技能水平、工作所要求的經(jīng)驗與教育程度、職位的復雜性與責任大小、決策與監(jiān)督權限等因素，對不同的工作類別進行定義，然后，將具體的工作歸位于相應的類別 80 進行崗位價值評價的關鍵環(huán)節(jié) ?因素比較法 ?特點：最麻煩、最復雜、最難為員工所接受 該方法不僅將所有的工作進行等級排序，而且還會給每一項工作體供一個貨幣價值，但由于在薪酬的決定因素，基準工作的確定方面過于繁雜，很難向員工解釋清楚。 81 進行崗位價值評價的關鍵環(huán)節(jié) ?點數(shù)法 ?特點：適合于各種組織 ?不僅能得到一個工作等級，還能提供關于兩個工作之間價值差距的具體信息，每個工作都會得到一個具體量化的價值，從而便于內(nèi)部工作價值與外部工作價值的比較。 決策 1：自己開發(fā)還是外購評價體系？ 決策 2：采取一種還是多種工作評價方法？ 82 進行崗位價值評價的關鍵環(huán)節(jié) 關鍵環(huán)節(jié) 2 采取哪些薪酬因素 ?薪酬因素的確定應基于組織的價值觀導向（即組織的價值觀重視什么）、戰(zhàn)略與經(jīng)營目標。 ?薪酬因素的選擇應滿足以下原則 ?與工作的相關性 ?與事業(yè)的相關性（組織的價值觀、戰(zhàn)略與經(jīng)營目標） ?可接受性 83 進行崗位價值評價的關鍵環(huán)節(jié) 關鍵環(huán)節(jié) 3 如何確定總點數(shù) ? 為了充分反映所評價的工作之間的差異性，最大點數(shù)值應該盡量的大 關鍵環(huán)節(jié) 4 如何確定薪酬因素的相對權重 ?應基于每一個薪酬因素對實現(xiàn)組織戰(zhàn)略與經(jīng)營目標的重要程度來確定其相應的權重 ?為保證這一過程的合理性和科學性，應組織多個小組獨立做出評判，合并分析結果。 關鍵環(huán)節(jié) 5 如何為因素以及等級分配點數(shù)？由誰組織評價過程？ 評價因素（薪酬因素）舉例 84 薪酬、激勵的其他幾種形式 經(jīng)理人股票期權（ ESO） ?理念基礎：將剩余價值索取權分配給經(jīng)營者，讓經(jīng)營者稱為股東或虛擬股東，使經(jīng)營者與企業(yè)股東權益一致，有利于降低代理成本。按照績效（貢獻）付酬 ?推行條件 ?企業(yè)屬于非政策性壟斷行業(yè)。 ?生產(chǎn)經(jīng)營要素的配置處于較高的市場化水平。 ?獲益人的風險承受能力強，薪酬水平較高。 ?操作要點 ?收益對象 ?行權時間和行權價格 ?權利的變更和喪事。 ?里外情況 85 經(jīng)理人股票期權（ ESO, Executive Stock Option） ? 現(xiàn)實情況 ?我國目前采用實際資本制，不允許庫存股票，而且上市公司增發(fā)新股或股份并購都受很大的政策限制，因此公司缺乏必需的股份來原來確保期權的行使，所以，在我國設計 ESO時，一定要充分考慮股份的來源。 薪酬、激勵的其他幾種形式 86 經(jīng)營者融資收購（ MBO ， Management Buyout ） ? MBO是杠桿收購（ leveraged buyout ）的一種，所不同的是 MBO的主要投資者是目標公司的經(jīng)營者和管理人員。他們往往對目標公司十分了解，并具有很強的經(jīng)營管理能力。通過 MBO，他們的身份由單一的經(jīng)營者角色變化為所有者和經(jīng)營者的雙重身份。 ?MBO的理論基礎 消除代理成本（所有權和經(jīng)營權分離，信息不對稱，個人私利和道德風險使得代理成本不能消除，但可通過有效的治理結構給予削減， MBO合二為一） 薪酬、激勵的其他幾種形式 87 經(jīng)營者融資收購（ MBO ， Management Buyout ） ? 影響 MBO主要因素 ?MBO機會的很大程度上受到企業(yè)所有權結構 (待出售實體的產(chǎn)生 )和并購市場的發(fā)育程度 . ?MBO交易的復雜性對融資工具、響應的法律與稅收安排以及能夠交易咨詢和鑒定服務的中介結構提出要求 ?投資者能夠?qū)⑼顿Y變現(xiàn)的能力是吸引奉獻資本投資 MBO的關鍵。而投資變現(xiàn)能力不僅與企業(yè)家和其資金支持者選擇出手的時機有關，而且與金融和資本市場的相對力量有關。 國資委為緊急叫停國有企業(yè)的 MBO運組。 健力寶 聯(lián)想 伊利乳業(yè) 四通 薪酬、激勵的其他幾種形式 88 員工持股計劃（ ESOP） 薪酬、激勵的其他幾種形式 ?西方 ESOP是兼具激勵與福利雙重機制的養(yǎng)老金計劃，因此就使員工退休時的財富與公司股票業(yè)績聯(lián)系起來，從而為員工提供了一種長期激勵機制 ?我國實行此計劃的公司數(shù)千家，但上市公司不多。且我國公司的 ESOP只是一種短期福利，未能達到有效的激勵作用 89 員工持股計劃（ ESOP） 薪酬、激勵的其他幾種形式 ESOP信托 金融機構 企業(yè) （４） （３） （２） （１） （５） 票據(jù) 股票 １、金融機構貸款給 ESOP,ESOP簽署本票 ２、捐贈企業(yè)出具擔保書 ３、 ESOP信托從捐贈企業(yè)購買股票 ４、企業(yè)捐贈現(xiàn)金給 ESOP信托 ５、 ESOP用現(xiàn)金償付貸款本息 90 員工持股計劃 案例：華為公司惠普式員工持股計劃 全新的基本理念 [利益觀 ]華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素的內(nèi)部動力機制。我們決不讓雷峰吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠砘貓蟆? [價值創(chuàng)造觀 ]我們認為，勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值。 [知本觀 ] 我們是用轉(zhuǎn)化為資本的這種方式，使勞動、知識以及企業(yè)家的管理和風險的累計貢獻得到體現(xiàn)和報酬；利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長。知識資本化與適應技術和社會變化的有活力的產(chǎn)權制度，是我們不斷探索的方向。 薪酬、激勵的其他幾種形式 91 員工持股計劃 案例：華為公司惠普式員工持股計劃 全新的基本理念 [制度觀 ] 我們實行員工持股制度。一方面，普惠認同華為的模范員工，結成公司與員工的利益與命運的共同體。另一方面，將不斷地使最有責任心與才能的人進入告訴的中堅層。 [價值分配觀 ] 我們實行按勞分配與按資分配相結合的分配方式。效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展是我們價值分配的基本原則。 薪酬、激勵的其他幾種形式 92 員工持股計劃 案例：華為公司惠普式員工持股計劃 員工持股的宗旨 ?使員工分享公司的成功與發(fā)展，并與公司共擔風險。 ?獎勵為公司做出持續(xù)性貢獻的員工，激勵員工不斷地創(chuàng)新