【文章內(nèi)容簡介】 原因有哪些呢？本人認(rèn)為有以下幾個(gè)關(guān)鍵的方面： （一）待遇的問題 在一切以商品交換方式作為基本交易準(zhǔn)則的社會里，薪酬始終是一個(gè)極為重要的影響因素。因?yàn)閱T工的薪酬決定了他的經(jīng)濟(jì)與社會地位，關(guān)系到他的生活質(zhì)量與活動空間，關(guān)系到他的一切。因此，員工的薪資問題始終是一個(gè)員工極為看重的問題，薪資與福利方面的 主要問題有： 第一是薪資水平與外部同行業(yè)、專業(yè)相比較，不具有競爭力，從而導(dǎo)致企業(yè)在薪資方面的吸引力降低。第二點(diǎn)是待遇的內(nèi)部公平性存在問題，付出與得到不平衡。第三點(diǎn)是員工期望的基本薪資待遇以外的更多方面的生活保障沒有得到落實(shí) [6]。 （二）企業(yè)文化的問題 物質(zhì)待遇固然非常重要，但要想成為員工心目中的最佳就職企業(yè)，企業(yè)需要為員工提供更多的東西。 羅帆在《企業(yè)人力資源管理危機(jī)成因?qū)嵶C分析》中指出企業(yè)的優(yōu)秀人才選擇離開，一個(gè)根本的原因就在于員工缺乏對企業(yè)的認(rèn)同。認(rèn)同是很多后續(xù)事項(xiàng)的基礎(chǔ)和前提。如果人們對一件事情不能認(rèn)同 ，他也就很難接受 這件事情。不能接受也就談不上自覺配合和主動行動了。非自愿而被動狀態(tài)下的心理狀態(tài)和工作績效根本無法與自覺自愿、積極主動狀態(tài)下的心理狀態(tài)和工作績效相提并論。心理狀態(tài)不佳又反過來影響工作績效?？峙聸]有哪個(gè)老板真正會從內(nèi)心能夠容忍和接受工作績效不佳的員工。老板對績效不佳的員工的態(tài)度又進(jìn)一步促使員工心理狀態(tài)不佳和認(rèn)同度降低。因此，員工對企業(yè)的認(rèn)同度低是誘發(fā)流失的最根本原因 [7]。 認(rèn)同問題實(shí)際上存在一個(gè)程度問題，簡單講就是認(rèn)同的程度高低問題。至于具體的認(rèn)同內(nèi)容和方面則包括了關(guān)乎員工切身利益的諸多方面， 比如對待遇的認(rèn)同、企業(yè)文化的認(rèn)同、企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系的認(rèn)同、企業(yè)發(fā)展前景的認(rèn)同等等 [7]。 很多人離開一個(gè)企業(yè)，并非因?yàn)閷Υ霾粷M意，而是感覺自己難以融人這個(gè)企業(yè)。這主要是因?yàn)槠髽I(yè)的文化不統(tǒng)一，整個(gè)企業(yè)沒有一個(gè)統(tǒng)一的良好風(fēng)氣。對于一個(gè)企業(yè)而言，當(dāng)絕大多數(shù)員工的價(jià)值觀趨于一致時(shí)，就形成了企業(yè)的價(jià)值觀，這種群體觀念會對企業(yè)行為產(chǎn)生一系列影響。積極向上的企業(yè)價(jià)值觀，能激發(fā)員工的極大的熱情和工作的主動性。企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)文化目的得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。培育、建設(shè)企業(yè)文化應(yīng)始終把工作重點(diǎn)和方向放在企業(yè)價(jià)值觀這一核心要素 [8]。溝 通與協(xié)調(diào)也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息不能很好地共享，從而使員工感覺自己好像很孤立，好像和這個(gè)企業(yè)沒有什么關(guān)系一樣。蒙牛文化的基本方法論：經(jīng)營人心。以經(jīng)營人心為紐帶，締造 蒙牛生態(tài)圈 。 （三）企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系的問題 員工對上司的滿意程度與員工流動存在著很強(qiáng)的相關(guān)度，“危機(jī)或?yàn)?zāi)難通常發(fā)生在組織聯(lián)系薄弱的地方，而這種薄弱的環(huán)節(jié)往往是信息流通停滯的地方” [9]。當(dāng)員工對其上司不滿時(shí)，其流動傾向就會增加。其中一些比較常見的表現(xiàn)為：首先是管理者能力不足或品德欠佳，難以令員工信服，則 員工大多不愿久留。其次是管理者不講究工作方法，對于工作績效不佳的員工不加以指導(dǎo)，卻只在其犯錯(cuò)誤的時(shí)候加以指責(zé)或者批評，批評員工不是就事論事，而是涉及到員工的性格及其他問題，就會引起員工的反感情緒，當(dāng)壓力過大，將工作當(dāng)作一種負(fù)擔(dān)時(shí)，則會考慮離開企業(yè)。 （四）企業(yè)發(fā)展前景的問題 企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)清晰明確的發(fā)展目標(biāo)。經(jīng)營的短期性會使員工看不到企業(yè)的未來，從而缺乏安全感 [10]。即使企業(yè)有清晰的遠(yuǎn)景，如果不能使員工明白自己與企業(yè)的遠(yuǎn)景關(guān)系，自己在企業(yè)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景中將起到的作用，也無法給員工以滿足感。 （五）其他方面的因素 員工的流動與其自身所追求的生活方式有關(guān)。有些人喜歡較為穩(wěn)定的生活方式，有些人不喜歡單調(diào)而穩(wěn)定的生活方式，喜歡多變。此外，對生活方式的偏好很可能造成員工對他所在的城市或社區(qū)不滿，從而選擇流動。另外，員工流動還可能是因?yàn)榧彝ヒ蛩兀?，由于照顧父母的生活、子女的學(xué)習(xí)或配偶的工作而造成的流動等等。 企業(yè)人才流失的原因是復(fù)雜并可能多種重疊的，人才的流失可能因?yàn)橐粋€(gè)單一的原因，也可能是多個(gè)原因在一起的。因此，應(yīng)該多方面來考慮企業(yè)人才的流失原因。下部分將從案例“蒙牛的崛起”中來闡述關(guān)于企業(yè)人才流失的一些事情。 四、案 例探討 —— 蒙牛的崛起 蒙牛全稱“內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司”。 1999年，成立之初的蒙牛在全國排名 1116位，總資產(chǎn) 1300多萬。接下來，蒙牛一天超越一個(gè)競爭對手，6年之后， 2022年蒙牛乳業(yè)收入達(dá)人民幣 。根據(jù) AC尼爾森的統(tǒng)計(jì)，蒙牛乳業(yè)占液體奶市場的市場份額已經(jīng)由 2022年 12月的 17%上升至 2022年 12月的22%，領(lǐng)先行業(yè)； 2022年 3月，達(dá)到 %，穩(wěn)居全國第一。牛根生在 2022年被評為 CCTV“中國經(jīng)濟(jì)年度人物”。 牛根生 43歲創(chuàng)下的蒙牛集團(tuán)熠熠生輝，這家企業(yè)在 3年內(nèi)銷售 額增長 50倍、在全國乳制品企業(yè)中的排名由第 1116位上升至第 4位并且吸引了摩根斯坦利等全球知名的投資機(jī)構(gòu) 2600萬美元戰(zhàn)略投資。牛根生曾經(jīng)長期擔(dān)任伊利的銷售負(fù)責(zé)人，他通過在伊利的經(jīng)歷，實(shí)際上已經(jīng)掌握了全國最大的銷售網(wǎng)絡(luò)。 1998年，伊利副總裁牛根生突然被總裁鄭俊懷掃地出門，在此之前，牛根生主管全國生產(chǎn)經(jīng)營，業(yè)績一直特別出色。牛根生白手起家，在創(chuàng)立蒙牛的過程中受盡老東家伊利的打壓，硬是在重重圍剿之中拼出一條血路， 6年之后，蒙牛的銷售額和市場占有率超過伊利成為全國第一。富戲劇性的是， 6年后的今天，鄭俊懷因不義 之財(cái)鋃鐺入獄，牛根生卻散盡十億財(cái)富功成名就！其實(shí)在伊利時(shí)鄭牛之間并沒有特別的矛盾，就是性格導(dǎo)致倆人最后鬧崩，一不留神，牛根生這位慣用“邁大步的”就沖到“走小步的”前面去了。如果時(shí)刻警覺，還不致越位；稍一松懈，越位就會既成事實(shí)。 從某種意義上說，牛根生是當(dāng)年伊利的第一功臣，伊利 80%以上的營業(yè)額來自老牛主管的各個(gè)事業(yè)部。除了業(yè)績，牛根生在伊利員工當(dāng)中的威望，并不比鄭俊懷差，人們對牛根生的信服來源于他的為人之道和人格魅力：一個(gè)普通工人得了重病，牛根生第一個(gè)捐款，一下子就是 1萬元；有段時(shí)間，通勤車司機(jī)有事，牛根生 代勞，一個(gè)新工人不認(rèn)識牛根生，一個(gè)勁地向別人夸獎(jiǎng)牛根生：“新來的胖司機(jī)態(tài)度真好，讓他停哪就停哪”；因?yàn)闃I(yè)績突出而獎(jiǎng)了一筆錢可以買好車，牛根生折合成 4輛面包車，分給自己的直接部下； 100多萬的年薪，牛根生基本上都分給了自己的員工。 在牛根生從伊利出局以后，沒過多久原來跟隨牛根生的一幫兄弟紛紛被伊利免職，他們一起