【文章內(nèi)容簡介】 ? 制定實(shí)施計(jì)劃，包括幫助下屬單位制定相關(guān)計(jì)劃 ? 通過最終的實(shí)施計(jì)劃，把平衡記分卡融入企業(yè)的管理制度并發(fā)揮作用 平衡計(jì)分卡與其他考核方法的比較 對比要素 平衡計(jì)分法 BCS 關(guān)鍵績效法 KPI 傳統(tǒng)績效測評法 管理趨向 管理思想 應(yīng)用對象 應(yīng)用業(yè)務(wù) 對業(yè)務(wù)的影響 全方位、立體測評 戰(zhàn)略、企業(yè)、部門、崗位 越大越復(fù)雜越有作為 本位一體化最優(yōu)，團(tuán)隊(duì)及其成員，顧客，供應(yīng)商 若干關(guān)鍵成功因素測評 戰(zhàn)略、企業(yè)、部門、崗位范圍相對獨(dú)立 重點(diǎn)突出，方向明確 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)成果 企業(yè)、部門、團(tuán)隊(duì)經(jīng)濟(jì)組織、企業(yè) 無明顯影響 行為方法 制作思路 測評指標(biāo)數(shù) 操作難易 制作方法 戰(zhàn)略目標(biāo)，分層單獨(dú)制訂 每個(gè)組織 15－ 20個(gè) 難 戰(zhàn)略目標(biāo)－分多個(gè)角度－關(guān)鍵指標(biāo) 從戰(zhàn)略目標(biāo)起，由上至下 5－ 8個(gè) 難 魚骨圖列出關(guān)鍵成功因素CSF、關(guān)鍵績效指標(biāo)等 收益等財(cái)務(wù)指標(biāo) 3－ 5個(gè) 容易 根據(jù)上年財(cái)務(wù)報(bào)表 結(jié)果特性 對企業(yè)的影響 時(shí)間特性 可比性 副作用 對績效的影響 對管理體系、方向有影響 指出方向、向前看 自身不同期次部分可比 影響到管理系統(tǒng) 保持長遠(yuǎn)績效，不偏倚 對流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)有影響 指部分方向、向前看 縱向、部分橫向可比 容易讓工作不全面 對工作主要方面有進(jìn)展 急功近利 總結(jié)，向后看 縱橫方向均可比 容易有短期行為 僅獲某方面績效 實(shí)施平衡記分卡可能遇到的障礙 ? 薄弱的實(shí)施設(shè)計(jì) ? 雇員的害怕和抵觸 ? 對戰(zhàn)略的錯(cuò)誤轉(zhuǎn)換 ? 溝通失誤 ? 沒有考慮所有的關(guān)鍵要點(diǎn)，例如忽略了客戶方面 ? 對此管理工具不是非常相信 64 我國企業(yè)試行平衡計(jì)分卡簡況 ?(1)簡況： 1996年引入我國，其后成為熱銷書； 目前已有少數(shù)企業(yè)（如中國一航集團(tuán)）開始實(shí)行平衡計(jì)分卡辦法。 其中，有取得較好效果獲得成功的企業(yè)，如山東魯能科技集團(tuán)，云南、廣西電力系統(tǒng)企業(yè)，中信公司等；也有試行效果不大理想的企業(yè)；還有個(gè)別半途而廢的企業(yè)。 65 我國企業(yè)試行平衡計(jì)分卡簡況 ?(2)原因： 成功的原因：領(lǐng)導(dǎo)重視、認(rèn)識統(tǒng)一；管理基礎(chǔ)較好，管理人員素質(zhì)較高；平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)切合企業(yè)實(shí)際；有信息管理平臺(tái)；有執(zhí)行到位的決心和措施。 不成功的原因：企業(yè)戰(zhàn)略不清，領(lǐng)導(dǎo)未參與；觀念未轉(zhuǎn)變，上下左右不理解、不接受新管理觀念；績效指標(biāo)體系構(gòu)建不符合企業(yè)實(shí)際；管理流程，組織體系不能支撐；缺乏必要的信息管理平臺(tái)，光靠手工無法應(yīng)付；執(zhí)行力差，有制度不照辦等等。 66 三、做好績效考核管理的幾項(xiàng)基礎(chǔ)工作 ?戰(zhàn)略制定和分解（略） ?業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和梳理（略） ?組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和部門說明書編制 ?工作分析和崗位說明書編制 ?職位體系構(gòu)建 67 （一）組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化和部門說明書 組織機(jī)構(gòu)的三種模式和三種類型 構(gòu)建企業(yè)組織三大系統(tǒng) 合理設(shè)置部門職責(zé)并界定邊界范圍 編制組織機(jī)構(gòu)圖和部門工作說明書及其相關(guān)文件 68 ：職能式 優(yōu)點(diǎn) 適合中小企業(yè)，決策集中，每一級都由直線領(lǐng)導(dǎo)人統(tǒng)一指揮，有利于發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢 缺點(diǎn) 流程分割，對市場反應(yīng)慢，跨越式發(fā)展的瓶頸。對大企業(yè)來講，由于品種多，市場變化大，這種集權(quán)管理不太適應(yīng)。 副經(jīng)理 副經(jīng)理 副經(jīng)理 經(jīng)理層 部門 部門 部門 科室 科室 科室 69 組織結(jié)構(gòu)的三種模式：矩陣式 副經(jīng)理 副經(jīng)理 副經(jīng)理 項(xiàng)目組 項(xiàng)目組 優(yōu)點(diǎn) 既有按管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有按規(guī)劃目標(biāo)（產(chǎn)品、工程項(xiàng)目）劃分的橫向系統(tǒng)，便于集中各類專門人才迅速完成某一特定項(xiàng)目有利于提高積極性。 缺點(diǎn) 項(xiàng)目小組和職能部門雙重領(lǐng)導(dǎo)，不利于工作和分配，穩(wěn)定性差，臨時(shí)觀念，影響工作 經(jīng)理 部門 部門 部門 70 組織結(jié)構(gòu)的三種模式：事業(yè)部式 副經(jīng)理 副經(jīng)理 副經(jīng)理 經(jīng)理 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 利潤中心 部門 部門 優(yōu)點(diǎn) 有自主權(quán)，對市場快速反應(yīng)，競爭力強(qiáng)，便于綜合協(xié)調(diào)，高層從事務(wù)中解脫，研究重大問題 缺點(diǎn) 容易產(chǎn)生本位主義和短期行為，資源難以共享，人員調(diào)動(dòng)、管理方法交流不暢，職能機(jī)構(gòu)重疊 71 71 參與下屬公司經(jīng)營 投資 管理型 戰(zhàn)略 管理型 操作 管理型 高 低 高 業(yè)務(wù)相關(guān)多元化 單一或基本單一業(yè)務(wù)系統(tǒng) 具體戰(zhàn)略制定和實(shí)施 具體經(jīng)營決策和經(jīng)營活動(dòng) 管理具體的招聘、培訓(xùn)、評級和薪酬等 詳細(xì)審閱所有財(cái)務(wù)和經(jīng)營表現(xiàn) 集團(tuán)提供幾乎所有服務(wù) 業(yè)務(wù)特點(diǎn)： 戰(zhàn)略管理： 業(yè)務(wù)介入 人事管理： 業(yè)績管理： 資源及服務(wù)共享： 二至三個(gè)甚至多個(gè)相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù) 集團(tuán)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和方向以指導(dǎo)下屬公司運(yùn)作，審核下屬公司戰(zhàn)略并分配資源 管理戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，以及中長期財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 管理最高行政管理人員，制定和協(xié)調(diào)重要的人事政策 監(jiān)控經(jīng)營計(jì)劃的關(guān)鍵舉措實(shí)施及最終結(jié)果，監(jiān)控關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo) 注重協(xié)同效應(yīng)或經(jīng)濟(jì)效益 多個(gè)非相關(guān)的獨(dú)立業(yè)務(wù) 以收購、投資 /撤資決策為主，注重資本市場反應(yīng) 基本不介入，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)績效的實(shí)現(xiàn) 僅管理高層管理人員 監(jiān)控關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo) 無 戰(zhàn)略管理型 投資管理型 操作管理型 72 企業(yè)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)流程 管理定位 集權(quán)管理、分權(quán)管理 直線職能制 事業(yè)部制 母子公司制 矩陣制 生產(chǎn) (研發(fā) )系統(tǒng) 經(jīng)營管理系統(tǒng) 保障服務(wù)系統(tǒng) 制造單位 研發(fā)單位 營銷單位 客戶服務(wù)單位 …… 生產(chǎn)運(yùn)行管理 職能管理 黨群管理 后勤單位 服務(wù)單位 …… 生產(chǎn)管理 營銷管理 能源動(dòng)力管理 財(cái)務(wù)管理 …… 人力資源管理 審計(jì)管理 …… 黨委管理 工會(huì)管理 73 、部門并界定其責(zé)權(quán) (4) 優(yōu)化結(jié)果：形成部門說明書和組織機(jī)構(gòu)改革（設(shè)置）方案 (3) 重點(diǎn)梳理各單位和各部門之間的 職責(zé)邊界 ，即哪些職責(zé)是雙方共擔(dān)，哪些職責(zé)是一方為主一方為輔（即主責(zé)和副責(zé)） (2) (1) 根據(jù)流程優(yōu)化和組織管理模式要求，采取撤消、新設(shè)、合并和調(diào)整等措施，調(diào)整或設(shè)置各單位及部門 根據(jù)戰(zhàn)略需要及流程管理原則，設(shè)置各單位及各部門應(yīng)承擔(dān)的工作職責(zé)和任務(wù) 74 部門工作說明書功能 發(fā)展戰(zhàn)略 管理主流程 組織結(jié)構(gòu) 部門工作說明書 部門業(yè)務(wù)流程 部門 KPI 定崗定編 愿景 部門權(quán)限劃分 部門功能定位 管理程序化工作制度化行為規(guī)范化運(yùn)作高效化 75 例：某集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展中心職能分解表 部門： 戰(zhàn)略發(fā)展中心 一級職能 二級職能 三級職能 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略規(guī)劃 制定集團(tuán)中長期發(fā)展戰(zhàn)略 根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定集團(tuán)年度業(yè)務(wù)計(jì)劃 對集團(tuán)今后可能涉及的上市、合資、股份化、收購、出售等資產(chǎn)運(yùn)作做可行性分析，提出方案建議， 評估風(fēng)險(xiǎn) 建立健全對事業(yè)部的評價(jià)體系，定期進(jìn)行評估和分析 對集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)和主要流程定期進(jìn)行評估，提出調(diào)整方案建議 行業(yè)研究 對影響事業(yè)部所處行業(yè)的政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等因素進(jìn)行研究和跟蹤，定期向集團(tuán)總經(jīng)理提交分析報(bào)告 對集團(tuán)今后可能涉足的行業(yè)進(jìn)行分析研究，并在此基礎(chǔ)上完成戰(zhàn)略可能性、適用性分析的相關(guān)分析報(bào)告 新業(yè)務(wù)具體商業(yè)模式方案的研究策劃 建立建全集團(tuán)所處行業(yè)的信息數(shù)據(jù)庫 協(xié)調(diào)控制 審核事業(yè)部的年度計(jì)劃 對集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)展定期進(jìn)行監(jiān)控，對發(fā)展偏差進(jìn)行分析并提出改進(jìn)建議 對集團(tuán)總體經(jīng)營狀況及業(yè)務(wù)組合的分析與評估 對事業(yè)部的信息進(jìn)行匯總 審核事業(yè)部戰(zhàn)略，提出戰(zhàn)略調(diào)整方案建議 76 （二）工作分析和 崗位說明書 (略 ) 77 （三） 職位體系構(gòu) 建與績效考核 職位體系劃分及確定見薪酬課件有關(guān)內(nèi)容。 78 職位體系與績效考核的關(guān)系（供參考） 職位類別 主要考核內(nèi)容 權(quán)重分配（供參考） 行政管理系列 績效、能力、行為 70%， 20%， 10% 業(yè)務(wù)管理崗位 績效、潛能、執(zhí)行力 50%、 20%、 30% 專業(yè)技術(shù)崗位 能力、績效、進(jìn)取心 40%、 40%、 20% 技術(shù)工崗位 能力、態(tài)度、績效 50%、 20%、 30% 熟練工崗位 行為、態(tài)度、績效 50%、 20%、 30% 79 職位體系與績效考核的關(guān)系 (以技術(shù)系列為例 ) 職種 定義 考核指標(biāo)設(shè)置 研究開發(fā)型 不直接創(chuàng)收的基礎(chǔ)研究、開發(fā)的職種 項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量、指標(biāo) 的完成情況 設(shè)計(jì)施工型 參與直接創(chuàng)收、服 務(wù)于客戶的職種 項(xiàng)目的凈利潤、回款、進(jìn)度、質(zhì) 量、客戶評價(jià)、技術(shù)創(chuàng)新等 從事市場與銷售支持 參與市場推廣 、從事技術(shù)支持和標(biāo)書準(zhǔn)備 客戶滿意度、協(xié)作性、工作質(zhì)量等 四、職能部門、負(fù)責(zé)人及員工績效考核 （一）部門考核與部門負(fù)責(zé)人考核的關(guān)系 考察的角度 共同點(diǎn) 不同點(diǎn) 考核內(nèi)容 部門與部門負(fù)責(zé)人業(yè)績考核的內(nèi)容大部分相同。 部門考核采用業(yè)績考核加協(xié)作考核 ,部門負(fù)責(zé)人考核內(nèi)容通常包括業(yè)績、能力、態(tài)度。 考核方式 部門與部門負(fù)責(zé)人都可以采用上級評價(jià)、業(yè)務(wù)歸口部門評價(jià)的方式。 部門負(fù)責(zé)人考核的主體更廣泛，評議指標(biāo)往往采用360度評價(jià)。 考核結(jié)果運(yùn)用 部門與部門負(fù)責(zé)人的考核結(jié)果均可以運(yùn)用于薪酬分配。 部門負(fù)責(zé)人的考核結(jié)果運(yùn)用更廣泛。部門負(fù)責(zé)人的年度考核定位于勝任度評價(jià)。 部門業(yè)績考核內(nèi)容與部門負(fù)責(zé)人業(yè)績考核內(nèi)容的關(guān)系 兩個(gè)橢圓分別表示部門業(yè)績考核內(nèi)容和部門負(fù)責(zé)人業(yè)績考核內(nèi)容，中間綠色覆蓋的部分表示兩者在內(nèi)容上有一部分是重合的 （二）部門考核與崗位考核的關(guān)系 ◆部門考核與崗位考核是相輔相成的 ◆強(qiáng)化部門考核一定程度上可以強(qiáng)化崗位考核 ◆部門考核內(nèi)容很大程度上可以作為部門負(fù)責(zé)人的業(yè)績考核內(nèi)容 ◆部門績效指標(biāo)與部門內(nèi)崗位的績效指標(biāo)具有邏輯關(guān)系 ◆部門考核結(jié)果與部門內(nèi)崗位考核結(jié)果相關(guān) （三）當(dāng)前部門與部門負(fù)責(zé)人考核存在的問題 業(yè)務(wù)部門的指標(biāo)過多，而一般職能部門指標(biāo) 過少甚至沒有指標(biāo)； 考核內(nèi)容繁雜，沒有突出重點(diǎn)； 過分強(qiáng)調(diào)量化考核，忽視定性指標(biāo)； 考核標(biāo)準(zhǔn)模糊不清； （三）當(dāng)前部門與部門負(fù)責(zé)人考核存在的問題 采用倒扣分方式考核，缺乏激勵(lì)作用； 將考核制度等同于獎(jiǎng)懲制度； 360度考核使用不當(dāng)，考核結(jié)果不客觀； 考核成績，尤其是一般職能部門的考核成績 趨于平均； 對業(yè)務(wù)部門考核過嚴(yán)，而對一般職能部門 考核過寬。 （四）部門業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)思路和指標(biāo)結(jié)構(gòu) 1。 當(dāng)前企業(yè)部門考核的兩種做法 計(jì)劃任務(wù)考核 考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)都是動(dòng)態(tài) 的，操作比較簡便，但是 主觀隨意性較強(qiáng) 采用指標(biāo)考核 考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是相對固定 的，考核點(diǎn)比較明確，但許 多動(dòng)態(tài)的工作無法考核 計(jì)劃任務(wù)考核表主要內(nèi)容 部門計(jì)劃任務(wù)考核表 編號 工作任務(wù) 完成標(biāo)準(zhǔn) （數(shù)量、準(zhǔn)確性、時(shí)限） 任務(wù)權(quán) （ %） 協(xié)作 部門 評價(jià) 上級 評價(jià) 計(jì)劃任務(wù)考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 等級 A B C D 考核 標(biāo)準(zhǔn) 所有確定性和非確定性工作任務(wù) ， 半數(shù)以上超計(jì)劃要求標(biāo)準(zhǔn)完成 。 所有確定性和非確定性工作任務(wù) ， 全部按計(jì)劃要求的標(biāo)準(zhǔn)完成 。 尚能完成工作計(jì)劃任務(wù) ， 其中：重要或難度系數(shù)高的工作全部按標(biāo)準(zhǔn)完成 ， 一般工作未完成項(xiàng)不超過 3項(xiàng)