【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的過(guò)去有價(jià)值貢獻(xiàn)的方面給以適當(dāng)?shù)目隙ǎ€要與其一同深刻剖析自我，認(rèn)知自我，調(diào)整心態(tài)，一般都會(huì)收到良好的效果。 對(duì)不同的思維類(lèi)型的員工，要區(qū)別對(duì)待，使之認(rèn)知自我，發(fā)掘潛力。 下面這個(gè)案例中的經(jīng)理人思維類(lèi)型是 X2 型的。我們僅以此經(jīng)理人 降職管理為例展開(kāi)討論。 某 IT 企業(yè)，老板物色了一名職業(yè)經(jīng)理人，做為總經(jīng)理人選，自己則做專(zhuān)職的董事長(zhǎng)。 經(jīng)測(cè)評(píng)，該候選人是 X2 類(lèi)型。 這是一位出色的 X2 類(lèi)型的人，外表風(fēng)度翩翩，很有涵養(yǎng)，名牌大學(xué)計(jì)算機(jī)專(zhuān)業(yè)碩士畢業(yè)，并有一定的社會(huì)閱歷，但此前一直在政府部門(mén)工作，企業(yè)經(jīng)驗(yàn)不足。 在這次企業(yè)經(jīng)理人的選用過(guò)程中，這位 X2 型的經(jīng)理人歷經(jīng)了降職、晉升等轉(zhuǎn)折，在專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司的指導(dǎo)下終于成為了企業(yè)的優(yōu)秀人才。 成長(zhǎng)過(guò)程我們將在后面展開(kāi)。 168。降職員工的特點(diǎn)與對(duì)策 應(yīng)用 GF T 理論中的思維分類(lèi)，不同的人都有自己的優(yōu)勢(shì)和潛力，如何發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，挖掘潛力，是使降職員工重新找回自我，建立信心的關(guān)鍵。以下例舉的類(lèi)型是企業(yè)管理者中多見(jiàn)的類(lèi)型，有些類(lèi)型，比如： Y B C2等由于個(gè)性的原因，在企業(yè)中的發(fā)展空間非常小，在各級(jí)管理者中比較少見(jiàn)，故不做介紹。 A1 型（孫悟空型）的人，思維特征是強(qiáng)判斷力類(lèi)型，是解決問(wèn)題的高手，凡事都有對(duì)應(yīng)的招數(shù)。個(gè)人獨(dú)立能力非常強(qiáng)，只要不在團(tuán)隊(duì)中使用，是績(jī)效較好的人選。不能達(dá)成績(jī)效的原因，往往是不適應(yīng)新的工作環(huán)境和同事，得不到大家的配合與支 持，在人際關(guān)系處理上是弱項(xiàng)。經(jīng)心態(tài)的歷練與調(diào)整之后，明確組織目標(biāo)，給其獨(dú)立的平臺(tái)（不管大?。?，有自我發(fā)揮的空間，才能夠把潛力發(fā)掘出來(lái)。 A2 型（孫中山型）的人，思維特征是強(qiáng)理論型，是凡事都得有個(gè)說(shuō)法的類(lèi)型，自圓其說(shuō)能力很強(qiáng)，表現(xiàn)欲很強(qiáng)。聯(lián)想豐富，創(chuàng)造力、演說(shuō)能力是其長(zhǎng)項(xiàng) ?？梢宰鳛閳F(tuán)隊(duì)的軍師，使其創(chuàng)意充分發(fā)揮，由團(tuán)隊(duì)來(lái)判斷創(chuàng)意的價(jià)值。要注意其把創(chuàng)意的東西加進(jìn)實(shí)際的工作中來(lái)，理論脫離實(shí)際。 9 B1 型（項(xiàng)羽型）的人，思維特征是急于造勢(shì)和取得收獲，是非常容易出績(jī)效的員工，績(jī)效不好的原因往往是心態(tài)出了問(wèn)題。要了解其根源性的原因，對(duì)癥下藥。這類(lèi)員工 績(jī)效不好的同時(shí)往往會(huì)有很強(qiáng)的破壞性，要引導(dǎo)其認(rèn)知自我，調(diào)整心態(tài)，還是可以發(fā)揮作用并且有很好的前途。 Y1 型（劉備型）的人，思維特征是善于積累資源，善于判斷。這類(lèi)員工的要在其很了解自己的能力范圍或有績(jī)效出來(lái)才會(huì)對(duì)自己有信心，往往信心不足時(shí)對(duì)組織交給的工作采取逃避、自欺欺人 的態(tài)度導(dǎo)致績(jī)效不好。此類(lèi)員工潛力很大，又對(duì)目標(biāo)敏感，應(yīng)給于對(duì)方明確的目標(biāo)，并鼓勵(lì)其挑戰(zhàn)自我，可以成為優(yōu)秀的員工。 X1 型（諸葛亮型）的人，思維特征是其思考問(wèn)題的縝密性，沒(méi)有把握，沒(méi)有事先的準(zhǔn)備和資源支持，他們很難適應(yīng)工作的變化。績(jī)效不好的原因也往往是從事了快速變化或快速?zèng)Q策的工作。只要減輕他們的壓力，把比較有規(guī)律或可以計(jì)劃的工作交給他們就可以了。 X2 型（袁紹型）的人，思維特征是細(xì)心，喜歡與人打交道。只要是經(jīng)常與人打交道的工作其績(jī)效都不會(huì)差，績(jī)效出了問(wèn)題一般是工作不合適或?qū)儆谛碌膷徫唬@個(gè)類(lèi)型的人在新的崗位上需要找到感覺(jué)，沒(méi)有找到感覺(jué)之前績(jī)效會(huì)不佳。 C1 型（總理型）的人，思維特征是配合他人的被動(dòng)思考型，屬于輔助性人才。在獨(dú)立決策的崗位上由于其被動(dòng)性思考，總是問(wèn)題出現(xiàn)了才思考，沒(méi)有前瞻性，會(huì)出現(xiàn)很大的問(wèn)題。只要有其信任的上級(jí)作為領(lǐng)導(dǎo)，做配合性的工作，這 個(gè)類(lèi)型的人責(zé)任心很強(qiáng)，會(huì)把工作做好。 10 我們來(lái)看看上面那個(gè)案例： 企業(yè)聘用的經(jīng)理人是 X2 型的。根據(jù) GFT 人才顧問(wèn)的分析， X2 型的人在沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的崗位上進(jìn)入工作狀態(tài)慢，思維方式也不夠嚴(yán)謹(jǐn)，而且由于決策依賴(lài)經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)判斷，還可能會(huì)導(dǎo)致一些決策失誤并引發(fā)團(tuán)隊(duì)問(wèn)題，盡管該候選人潛 質(zhì)很好，但目前并不適合擔(dān)任總經(jīng)理職位。 老板認(rèn)同了 GFT 人才顧問(wèn)的分析，但是這位職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)進(jìn)入公司，不可能棄之不用。因此，我們向老板推薦了調(diào)整方案：在保持其總經(jīng)理待遇的前提下，讓他先負(fù)責(zé)一個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目，做為熟悉公司、檢驗(yàn)?zāi)芰Φ倪^(guò)程。老板采納了我們的建議，讓他單獨(dú)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)軟件系統(tǒng)工程項(xiàng)目組，他本人也接受了公司的安排。 其工作流程如下： 立項(xiàng) → 組建項(xiàng)目小組 → 項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)計(jì)劃 → 執(zhí)行（溝通、協(xié)調(diào)、輔導(dǎo)） → 階段性評(píng)估 → 制定改進(jìn)計(jì)劃 → 執(zhí)行 …… （循環(huán)） → 項(xiàng)目完成 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)： 財(cái)務(wù)：項(xiàng)目預(yù)算達(dá)成率 100% 客戶(hù)：客戶(hù)滿意度 98% 營(yíng)運(yùn)：?jiǎn)T工滿意度 90%；計(jì)劃進(jìn)度完成率 100%；計(jì)劃指標(biāo)達(dá)成率 100% 學(xué)習(xí)發(fā)展：專(zhuān)業(yè)技能培訓(xùn)計(jì)劃完成率 100% 在第一個(gè)績(jī)效周期（三個(gè)月）結(jié)束時(shí)，所有的績(jī)效指標(biāo)都沒(méi)有完成。員工的沖突不斷，項(xiàng)目進(jìn)展不順，客戶(hù)投訴很多。 怎么辦？老板一籌莫展，他本人也信心大受挫折。于是，老板與我們協(xié)商處理辦法，我們的建議是：降職處理，將他安排到營(yíng)銷(xiāo)部做副職，負(fù)責(zé)客戶(hù)的維護(hù)和軟件產(chǎn)品的銷(xiāo)售，其原有的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)也能得到發(fā) 揮，待其得到充分鍛煉、做出成績(jī)后再委以重任。之后，我們對(duì)這位 X2 類(lèi)型的經(jīng)理人進(jìn)行了輔導(dǎo)，指出了他這個(gè)類(lèi)型的優(yōu)勢(shì)和要注意規(guī)避的問(wèn)題，并指導(dǎo)其如何更大程度發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)。 這位 X2 類(lèi)型的經(jīng)理人果然具有成為銷(xiāo)售奇才的潛質(zhì)，到了新的崗位之后如魚(yú)得水，無(wú)論是在客戶(hù)維護(hù)還是在市場(chǎng)開(kāi)拓方面都取得了很大的成績(jī)，半年后便升為華東區(qū)銷(xiāo)售副總。 有很多民營(yíng)企業(yè)在聘用經(jīng)理人的時(shí)候，不但不能把人用到合適的崗位上，即使用對(duì)了地方也無(wú)法發(fā)揮其作用，主要是不知如何輔導(dǎo)經(jīng)理人在較短的時(shí)間內(nèi)進(jìn)入角色。經(jīng)理人的成功聘用這兩個(gè) 條件缺一不可。 168。找到逃避價(jià)值，讓降職員工自動(dòng)離職 對(duì)不適宜企業(yè)發(fā)展，價(jià)值很難發(fā)揮的員工，應(yīng)及早通過(guò)坦誠(chéng)的溝通，使其認(rèn)識(shí)到企業(yè)與自己的職業(yè)發(fā)展不匹配，幫助其找到自己能夠發(fā)展的行業(yè)，能夠給自己一個(gè)明確的定位，盡早的找到適合自己的企業(yè)或工作，這將是一種雙贏的結(jié)局。 有些企業(yè)因歷史原因或其他的因素，不便隨便解聘不稱(chēng)職的員工，企業(yè)希望員工能自動(dòng)離開(kāi)，也有相應(yīng)的辦法，但我們不建議企業(yè)使用這種方法，畢竟還有更積極的辦法可以解決用人的難題。 根據(jù) GFT 理論中人的個(gè)性思維分類(lèi)，每一個(gè)類(lèi)型的人 都有其逃避價(jià)值，如果企業(yè)的安排剛好碰到員工的逃避價(jià)值，他很可能自動(dòng)離開(kāi)。逃避價(jià)值這個(gè)概念比較生疏，主要是沒(méi)有很合適的表達(dá)方式。這里是指每 11 一個(gè)類(lèi)型的人都會(huì)有其害怕并逃避開(kāi)的情景，一旦面臨這樣的局面，其一定要想辦法逃避，無(wú)法長(zhǎng)時(shí)間的面對(duì)。 A1 型（孫悟空型）的人，由于其獨(dú)立做事能力很強(qiáng)，有成就感，其逃避價(jià)值是不做事就難過(guò)，找不到成就的感覺(jué)，如果企業(yè)不給其安排實(shí)際的工作，讓他處于無(wú)所事事的狀態(tài)，他會(huì)覺(jué)得難以忍受，不用超過(guò)半年，必然自動(dòng)離開(kāi)。 A2 型（孫中山型）的人，由于其表現(xiàn)欲很強(qiáng)，如果企業(yè)安 排的工作不讓他有表現(xiàn)自我的機(jī)會(huì)，冷淡、疏遠(yuǎn)政令中心，他找不到成就感，覺(jué)得在企業(yè)里沒(méi)有前途，是一個(gè)多余的人，也會(huì)選擇離開(kāi)。 B1 型（項(xiàng)羽型）的人，由于其急功近利的個(gè)性，是凡事都要有利益的人，如果企業(yè)降低其收益，比如獎(jiǎng)金、績(jī)效工資等，他就會(huì)采取行動(dòng)離開(kāi)。 Y1 型（劉備型）的人，由于其是目標(biāo)導(dǎo)向的人群，已經(jīng)確立的目標(biāo)無(wú)法達(dá)成是非常難過(guò)的事，當(dāng)他有很強(qiáng)的個(gè)人目標(biāo)，企業(yè)卻不給他達(dá)成目標(biāo)的資源，很難實(shí)現(xiàn)自己的志向，他才會(huì)選擇離開(kāi)。 X1 型（諸葛亮型）的人，是凡事都要規(guī)劃好的類(lèi)型，假如其工作不具有可計(jì) 劃性，無(wú)規(guī)律可循，不斷地變換其崗位，他將難以適崗，做不出成績(jī)，其必然會(huì)選擇離開(kāi)。 X2 型（袁紹型）的人，由于其是憑感覺(jué)做事情的人，對(duì)熟悉的領(lǐng)域感覺(jué)較多，不熟悉的領(lǐng)域找不到感覺(jué)，經(jīng)驗(yàn)對(duì)他們非常重要，如果讓其在沒(méi)有感覺(jué)的工作環(huán)境中，并沒(méi)有人幫助和培養(yǎng)，必然會(huì)導(dǎo)致離開(kāi)。 C1 型（總理型）的人，由于其是配合型人才，獨(dú)立性欠缺，沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)的工作，獨(dú)自很難完成，需要他人的指點(diǎn)。這個(gè)類(lèi)型的人對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度最高，往往受到委屈也不離開(kāi)企業(yè)。 此外，企業(yè)經(jīng)常會(huì)對(duì)有貢獻(xiàn)、但又跟不上企業(yè)發(fā)展的老員工不 知如何安置。 一方面，中國(guó)的文化是 “情 ”字當(dāng)頭，人情味兒十足，對(duì)曾經(jīng)做出貢獻(xiàn)的、現(xiàn)在無(wú)法跟得上企業(yè)發(fā)展的步伐、落伍了的老員工，感到既不能 “卸磨殺驢 ”，又找不到他們發(fā)揮的崗位、空間。另一方面，企業(yè)不同的發(fā)展階段需要有不同的員工加盟，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)左右為難。 建議這種情況，最好是讓其作為企業(yè)的編外顧問(wèn)，不要再在崗位上，以免使企業(yè)的績(jī)效系統(tǒng)無(wú)法發(fā)揮作用。也有企業(yè)給以一定的股份，使其頤養(yǎng)天年了。 提升能力的培養(yǎng)要點(diǎn) 績(jī)效不佳降職的員工，除了心態(tài)方面的工作要做，更重要的是對(duì) 其能力方面的培養(yǎng)。 應(yīng)用 GFT 思維理論工具，個(gè)性化的培養(yǎng)，發(fā)掘先天的潛力，是使其成長(zhǎng)的關(guān)鍵。那么，我們就需要了解各種類(lèi)型的人潛力在哪里，該如何培養(yǎng)其成長(zhǎng)。并對(duì)不同類(lèi)型的人，區(qū)別使用，區(qū)別培養(yǎng)。 12 上面的那個(gè)案例中的經(jīng)理人是 X2 型的，做事情大大咧咧，不夠嚴(yán)謹(jǐn)，在帶 團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，管理不善，導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展緩慢、混亂。但由于其善于交朋友，對(duì)客戶(hù)以誠(chéng)相待，只是換了一個(gè)崗位，其績(jī)效卻判若兩人，雖降職很快又得到了晉升。這就是企業(yè)用人當(dāng)與不當(dāng)天差地別的結(jié)果。 還需要說(shuō)明的是， 降職的員工薪酬一定要調(diào)整到現(xiàn)任職位，不可遷就 。對(duì)有貢獻(xiàn)的老員工，則可在其他的薪酬福利、津貼中找補(bǔ)。薪酬一定是一視同仁，同工必同酬。這樣，企業(yè)的績(jī)效管理、薪酬系統(tǒng)才會(huì)發(fā)生作用。 企業(yè)中發(fā)生降職處理員工后，如果善后處理得當(dāng)，將會(huì)是一個(gè)企業(yè)文化的行動(dòng)導(dǎo)向，對(duì)企業(yè)的發(fā)展非常有利。但許多事情都是雙刃 劍，如果對(duì)降職員工善后處理不當(dāng)，被降職的員工輕則會(huì)離開(kāi)企業(yè)，重則在企業(yè)中混淆視聽(tīng)，散布言論，給企業(yè)環(huán)境造成不良的影響。 總的來(lái)說(shuō)，對(duì)降職的員工一定要關(guān)心、愛(ài)護(hù)、培養(yǎng)，不管是什么類(lèi)型的人，一旦認(rèn)清自我，找到自我不再迷失，就一定是企業(yè)的有用之才！ 如何激發(fā)生產(chǎn)一線員工的工作熱情 企業(yè)的發(fā)展應(yīng)建立在人的發(fā)展基礎(chǔ)之上，因?yàn)槿耸菢?gòu)成企業(yè)的最根本因素。作為中小企業(yè)的老板凡事都要親自抓，既要規(guī)劃企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，又要關(guān)心企業(yè)的但前所面臨的問(wèn)題。如何使現(xiàn)有的人員發(fā)揮最大的力量，關(guān)鍵是看老板如何處理好與員工的關(guān)系，如 何激發(fā)員工的工作熱情，使員工積極主動(dòng)的投入到工作中去。 給員工無(wú)上的尊重 為什么有些地方的下崗工人寧愿呆在家里領(lǐng)幾百元的補(bǔ)貼也不愿意出去工作。究其原因就是有沒(méi)有給員工最起碼的尊重？ 在一些特殊的行業(yè)由于工作性質(zhì)的原因，工作環(huán)境比較惡劣致使一些員工的衣服看上去臟兮兮的。公司的同事甚至領(lǐng)導(dǎo)見(jiàn)了他們都躲著走，社會(huì)上也對(duì)他們有偏見(jiàn)，這就造成他們對(duì)工作失去積極性。這時(shí)如果企業(yè)的老板走過(guò)時(shí)能主動(dòng)上前和員工握握手并說(shuō)上幾句關(guān)心的話，這樣員工會(huì)很感動(dòng)，從而激發(fā)他們對(duì)工作的積極性。要讓員工在尊重 中工作，使員工保持高昂工作士氣，為企業(yè)提供超值的服務(wù)。尊重帶來(lái)士氣，士氣帶來(lái)業(yè)績(jī)。 有一些企業(yè)老板不尊重員工，在 管理 中倚重責(zé)備、懲罰、開(kāi)除等手段。這樣員工只會(huì)把工作當(dāng)成謀生，就不會(huì)干出精彩的工作。不要以為員工因?yàn)榕履愣ぷ鳎@樣只會(huì)造成員工對(duì)工作失去積極性。如果尊重他們，他們會(huì)驕傲地工作，做得很好。 做好對(duì)員工的激勵(lì) 在眾多的企業(yè)管理之中，無(wú)論是物質(zhì)激勵(lì)還是精神激勵(lì)，能得到理想效 果的并不多，原因很簡(jiǎn)單就是因?yàn)椋趯?shí)施激勵(lì)的過(guò)程中缺乏公平、公正、公開(kāi)的原則，這似乎是一個(gè)老生常談而又略顯過(guò)時(shí)的話，由于它是如此的普通以至于不被一些企業(yè) 管理 者所重視。事實(shí)上恰恰是因?yàn)槌Ｂ?tīng)到才被忽略了他許多的細(xì)節(jié)，特別是忽略了它在激勵(lì)實(shí)施的工程中所起的作用。這也可能是一些不良的風(fēng)氣所造成的，但一個(gè)企業(yè)的老板，要想激發(fā)員工的工作積極性更好的服務(wù)于企業(yè)發(fā)展，就必須把握好這一原則。 其次就是要運(yùn)用好激勵(lì)的方法， 有學(xué)者提出激勵(lì)可以不拘一格，這就說(shuō)激勵(lì)方法的多樣性。在激勵(lì)的實(shí)施過(guò)程中有因人、因工作的性質(zhì)而異，對(duì)于生產(chǎn)一線的員工由于他們從事的工作比較簡(jiǎn)單，工資水平相對(duì)較低，采取物質(zhì)激勵(lì)往往會(huì)達(dá)到較理想的效果，比如在生活方面： 優(yōu)化居住環(huán)境； 豐富平時(shí)生活，設(shè)置一些活動(dòng)，如乒乓，羽毛球。在生產(chǎn)方面： 設(shè)立周 /月優(yōu)秀員工，生產(chǎn)能手，獎(jiǎng)勵(lì)并公示； 開(kāi)展組或者個(gè)人之間的生產(chǎn)競(jìng)賽。 推行人性化 管理 ，以人為本，讓員工有以企業(yè)為 榮，形成企業(yè)凝聚力和團(tuán)隊(duì)合力，激發(fā)全體員工愿意為企業(yè)積極工作的激情。 推行激勵(lì)機(jī)制，獎(jiǎng)勤罰懶，重獎(jiǎng)工作積極、能力突出、貢獻(xiàn)大的員工，以點(diǎn)帶面，帶動(dòng)全體員工積極努力工作。 建立公平的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以身作則，在企業(yè)形成能者上，弱者下，廣泛宣傳 “今天工作不努力，明天努力找工作 ”的思想，促使員工努力工作。 但也不能完全一樣，比如一些年輕的員工他們渴求上進(jìn)，希望自身能夠得到成長(zhǎng)，這時(shí)可以通過(guò)培訓(xùn)和提高改善員工的工作環(huán)境來(lái)激勵(lì)員工。培訓(xùn)激勵(lì)可以滿足刻求上進(jìn)員工的，通過(guò)培訓(xùn)可以提高員工的業(yè)務(wù) 13 水平，從而也 可為公司培養(yǎng)人才。所以在實(shí)施培訓(xùn)的過(guò)程，一定要注意為員工規(guī)劃好個(gè)人的發(fā)展方向和目標(biāo)，使員工感受到企業(yè)的培訓(xùn)切實(shí)為自