【正文】 改進(jìn)，第三層再鼓勵對方繼續(xù)努力，這樣的溝通才能積極有效。由于本階段對員工的績效進(jìn)行直接評價，有可能引起員工緊張甚至沖突，為了讓溝通順利進(jìn)行。因此，對未來目標(biāo)的確定就成了本次溝通的重要組成部分。如果是個人努力，也需要仔細(xì)交流，員工采取了什么樣的方法措施，有沒有經(jīng)驗可以吸收借鑒。如果是員工知識能力不足，就需要安排相應(yīng)的培訓(xùn)輔導(dǎo)；如果是經(jīng)驗不夠，就需要多安排鍛煉機(jī)會。如果是外因，是因為客觀環(huán)境變化還是企業(yè)內(nèi)部流程、制度有問題導(dǎo)致。同時，主管要聽取員工對本次目標(biāo)自評的結(jié)果和相應(yīng)的依據(jù)。對于員工好的方法措施也要及時表揚(yáng)推廣。當(dāng)部屬在目標(biāo)完成過程中出現(xiàn)問題、困難，半路卡殼時，這時主管該出手時就出手，幫助部屬分析原因，解決困難和問題。對于哪些是決定目標(biāo)完成的關(guān)鍵節(jié)點、關(guān)鍵 路徑主管也會心中有數(shù)，在關(guān)鍵環(huán)節(jié)，主管就需要適時的監(jiān)督溝通，看看員工完成的結(jié)果怎樣，進(jìn)度怎樣。 目標(biāo)執(zhí)行的溝通： 溝通時間：在目標(biāo)執(zhí)行、實施過程中進(jìn)行例行和隨機(jī)的溝通。斗志昂揚(yáng)的投入工作。也便于主管今后的監(jiān)督和指導(dǎo)。 績效實施措施： 目標(biāo)應(yīng)該采取什么樣的措施和手段完成，哪些是關(guān)鍵環(huán)節(jié)或過程，應(yīng)該如何應(yīng)對等，這是雙方交流的重要內(nèi)容。在這個過程中，需要主管向員工明確說明： 企業(yè)的整體目標(biāo)是什么？為了完成這樣的整體目標(biāo)，部門的目標(biāo)是什么？為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，對員工的期望是什么？對員工的工作應(yīng)當(dāng)制定什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？檢查的方法和措施是什么？完成目標(biāo)后有什么獎懲措施等。 績效溝通主要體現(xiàn)在四個方面：目標(biāo)制定溝通、績效實施溝通、績效反饋溝通、績效改進(jìn)溝通。 四階段績效溝通法 要想讓績效溝通順利進(jìn)行，必須進(jìn)行幾方面的準(zhǔn)備，首先通過培訓(xùn)、宣傳，讓主管和員工們認(rèn)識到績效溝通的重要性和好處。所有這些導(dǎo)致主管對溝通不是很積極。如很多主管說話過于籠統(tǒng)，不著邊際，讓員工聽不懂；許多主管不注意技巧，光批評不表揚(yáng)，讓人很難服氣等。而員工則存在著對績效溝通的恐懼。績效管理就成了很簡單的事情。一個績效管理的過程，就是一個績效溝通的過程?？?核的結(jié)果無論好壞，都已成為過去式，但目標(biāo)結(jié)果完成好壞的原因不能及時總結(jié)，人員的不足劣勢不能及時改正，上下間的信息不能及時反饋。 走訪的企業(yè)多了，發(fā)現(xiàn)這是一個較普遍的現(xiàn)象。 導(dǎo)致績效管理效果不佳的原因固然還有很多，絕不限于上述提到的幾個方面，但如上述問題沒有得到系統(tǒng)性的解決，其它方面做得再好 ，最終結(jié)果仍然無法令人滿意。導(dǎo)致這種問題的原因主要是當(dāng)初設(shè)計考核指標(biāo)時沒有考慮公司的管理基礎(chǔ)，有些指標(biāo)盡管很重要，但限于管理基礎(chǔ)，可能根本得到相關(guān)的數(shù)據(jù)或者沒有采取必要的措施采集這些數(shù)據(jù)。如果在指標(biāo)設(shè)計上 ，指標(biāo)之間相互抵觸，一個部門的績效以犧牲其它部門的績效為基礎(chǔ)，必然遭致其它部門的抵制和不配合，結(jié)果是誰也無法達(dá)成績效。 管理改善應(yīng)該關(guān)注重點、針對短板，但企業(yè)往往在這一點上陷入誤區(qū)。績效管理固然有利于提高員工士氣、調(diào)動員工積極 性， 但我們都清楚影響績效的因素是多方面的，員工的努力只是其中的一個方面，諸如公司的資源配置、市場環(huán)境、主管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等非員工所能掌控的外部因素同樣會影響到績效目標(biāo)的達(dá)成，甚至在相當(dāng)多的情況下是決定性因素 。 1 導(dǎo)致績效管理失敗的根本原因 越來越多的企業(yè)開始重視績效管理，對績效管理咨詢需求的日益增多就是明證，但從筆者接觸的眾多企業(yè)中，筆者發(fā)現(xiàn)盡管企業(yè)日益重視績效管理，但絕大多數(shù)企業(yè)仍然存在很多錯誤的理解，這也是能夠真正做好績效管理的企業(yè)少之又少的根本原因之一。正是基于這種理念上的錯誤，企業(yè)在實施績效管理時，只是提出考核指標(biāo)和目標(biāo)，而沒有分析影響績效的關(guān)鍵因素，沒有對員工給予必要的指導(dǎo)和幫助以及提供必需的資源配置，一旦員工感覺到績效無法達(dá)成時即放棄努力，績效目標(biāo)自然也就無法達(dá)成。筆者曾經(jīng)接觸過一家企業(yè)，幾乎每個崗位的考核指標(biāo)都在 20 項以上，看起來似乎很全面，但面對如此多的指標(biāo)， 員工不知道公司的管理重點 ，同時，一個人的精力畢竟是有限的，一個人無法在有限的時間內(nèi)同時做好這么多事情，而且指標(biāo)過多，每個指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù)都不高，導(dǎo)致重點不突出，這樣也必然增加管理難度和管理投入無謂地增加。很多企業(yè)中存在的制造部門單純追求產(chǎn)能和品質(zhì)，而采購部門單純追求采購價格降低的現(xiàn)象就是這種錯誤的典型代表。 最后 ，在制度層面上缺乏規(guī)范性。 在筆者走訪的一家企業(yè)中，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)雖然實行了績效考核，但 沒有考核溝通環(huán)節(jié)，不僅沒有績效反饋面談程序，平時上下級也很少就績效問題進(jìn)行溝通。許多人認(rèn)為考核是績效管理的核心?？己司筒荒芷鸬郊顔T工、發(fā)展未來目的。對管理者來說，績效溝通有助于管理者及時了解員工工作狀況，針對員工問題進(jìn)行相應(yīng)的輔導(dǎo)支持。而且，績效溝通也是一個發(fā)現(xiàn)人才，辨別人才的過程。 缺乏溝通意識：許多主管習(xí)慣 了傳統(tǒng)的報表和 “紙上 ”考核，不清楚還要面對面與員工探討績效問題，而且很多企業(yè)也沒有相應(yīng)制度要求主管和員工溝通，所以不溝通也就很自然了。 缺乏溝通態(tài)度：許多主管對溝通持反對態(tài)度，認(rèn)為溝通會把自己暴露在下屬面前，這樣可能會削弱其權(quán)威。 對于員工來說：很多人認(rèn)為績效考核是跟他們作對，扣工資。同時，讓人 們學(xué)會績效溝通的方法。四個方面相互配合，層層遞進(jìn)，共同構(gòu)成了企業(yè)的溝通系統(tǒng)。通 3 過對目 標(biāo)的交流，員工對自身目標(biāo)就有一個全面的了解。因為不同的實現(xiàn)手段導(dǎo)致的結(jié)果會很不一樣 。 目標(biāo)所需支持： 完成目標(biāo)需要什么樣的支持 條件，需要什么樣的資源，需要公司或者主管提供什么樣的幫助，這都需要在目標(biāo)溝通中確定，這樣主管可以提早做好相應(yīng)準(zhǔn)備，調(diào)動相關(guān)資源，保證員工全力以赴的完成任務(wù)。 同時，通過目標(biāo)制定溝通，主管對人才也能有效鑒別，如果員工對目標(biāo)完成措施手段條件分析的頭頭是道，對完成目標(biāo)的各項要素了如指掌，這樣的人就 有可能是企業(yè)的可塑之材。 溝通方式：例會、正式交流、非正式交流、例行檢查、文件匯報等。不在關(guān)鍵節(jié)點溝通，如果員工隱瞞進(jìn)度或問題，就有可能嚴(yán)重影響目標(biāo)完成，到時主管再急急火火補(bǔ)救，恐怕已是船到江心補(bǔ)漏遲。讓部屬相信主管是他的堅強(qiáng)后盾， 這樣部屬就會心存感激，心理也會很踏實。 績效反饋溝通： 溝通時間：在主管對員工的績效評估打分結(jié)束后進(jìn)行。這樣雙方對照，并根據(jù)實際情況對評估結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)男拚?。如果是?nèi)因，要分析是員工的知識能力不足、經(jīng)驗不夠還是態(tài)度欠缺。如果是員工自身態(tài)度問題導(dǎo)致完不成任務(wù)，就需要進(jìn)行批評教育，必要的進(jìn)行懲罰甚至辭退。可不可以推而廣之等。雙方對下一階段目標(biāo)要達(dá)成一致，對實現(xiàn)目標(biāo)所采取的措施和相應(yīng)的支持條件也要形成共同意見。采取合適的溝通方式是必要的。 “否則，一上來就批評，容易造成員工逆反，其后果就是： ”把餡兒露出來糊自己一手，弄 得很狼狽 “。有主管銳利的眼睛在后面，員工就會對自己的不足之處很快改進(jìn)。這樣員工績效改進(jìn)就更有利于目標(biāo)的執(zhí)行。人才的優(yōu)劣也會明顯區(qū)別出來?？冃Ч芾砭驼嬲闪似髽I(yè)績效的促進(jìn)器，推 動著企業(yè)不斷前進(jìn)。 這么不努力工作，不扣發(fā)你工資才怪?? 、 你表現(xiàn)得太糟糕了，還是另謀高就吧。員工則會懼怕考核，逃避和拒絕考核，從而給企業(yè)帶來不應(yīng)有的管理矛盾，最終會影響企業(yè)的士氣和戰(zhàn)略發(fā)展。在企業(yè)中，員工在追求友誼、歸屬和尊重的需要之后，必然會追求自我實現(xiàn)的需要，這一高層次的需要具體體現(xiàn)為員工對工作的創(chuàng)造性和成就感的追求，隨之而來的，必然是對績效考核的需要。 與此同時，我們還必須認(rèn)識到，考核是企業(yè)改造和強(qiáng)化員工行為的一種方法。具體來說，管理人員可以通過考核來認(rèn)定員工的哪些行為是對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)有利的，在這種剌激作用下，使員工感到對自己有利，從而增強(qiáng)以后這種行為反應(yīng)的頻率，不斷提高工作績效。某企業(yè)在統(tǒng)計員工考核結(jié)果時發(fā)現(xiàn)有些主管對下屬的考核結(jié)果都是清一色的 中等 ，不好不壞?？梢哉f，員工考核工作是否得到管理者的重 視以及在管理中應(yīng)用是否廣泛，是衡量一家企業(yè)人力資源管理水平高低的重要標(biāo)志。這種評語式的考核是開放式的，顯然缺乏客觀的衡量尺度，定量判斷少，定性判斷多。這樣不可避免地產(chǎn)生了兩種后果：一是各部門、各單位 自行其是，標(biāo)準(zhǔn)有差異，結(jié)果無可比性；二是不制定具體標(biāo)準(zhǔn)，必然會大量的摻雜主觀因素。 國外企業(yè)一般的習(xí)慣做法是，新員工在上崗的同時就會得到一份 職務(wù)說明書 ，在職務(wù)說明書中，詳細(xì)地列出了該崗位的任職資格和工作范圍與目標(biāo)。所以，企業(yè)應(yīng)完善內(nèi)部管理，從基礎(chǔ)工作抓起，在定崗定編工作的基礎(chǔ)上完善職務(wù)分析。這樣，才會使考核更具有可比性，并且使考核者更容易對考核結(jié)果進(jìn)行解釋。 三、考核的具體操作 考核的過 程就是比較的過程，是搜集到的員工信息與考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行客觀對比的過程。例如，有些考核者推崇艱苦樸素的生活作風(fēng)，那么，追求時尚、個性化的年輕人恐怕就會被認(rèn)為是不踏實、不穩(wěn)重。其結(jié)果，就會產(chǎn)生對標(biāo)準(zhǔn)衡量尺度的寬嚴(yán)不一。要想將上述所說的偏差對考核結(jié)果造成的影響減少到最小程度，可以采取這樣一些措施：首先，要對以上可能產(chǎn)生的偏差有一個清楚的認(rèn)識。在培訓(xùn)中不僅要對考核的必要性在理論上進(jìn)行講解，更重要的是，要對考核的具體內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)以及它們之間的關(guān)系做出 說明。 主要原因如下： (一 )考核工作就是管理者行使職權(quán) 企業(yè)里一些管理人員認(rèn)為，對員工進(jìn)行考核就是管理者的工作，員工只能接受其結(jié)果，是獎是懲只能惟命是從，只有這樣才能充分地體現(xiàn)出管理的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。一般情況下，直接主管人員、同事、員工本人、下級甚至工作績效評價委員會都是考核工作的參與者；其次，對考核結(jié)果必須展開面談。 這是一個績效管理的命題。 對不稱職員工的處理是企業(yè) HR 部門非常頭痛的事情，就這個命題談?wù)勎业挠^點，僅供企業(yè) HR 業(yè)界人士參考。 對態(tài)度有問題的員工，應(yīng)找出問題的根 源，是本性懶惰導(dǎo)致態(tài)度消極或不愿付出，還是對企業(yè)或上級不認(rèn)可。 對不可抗拒的外部原因所致，應(yīng)給以績效不佳結(jié)果處分，與薪酬回報掛鉤，但應(yīng)給予重新適崗的機(jī)會。尤其是，當(dāng)員工在新的崗位上做出成績之后，更要及時反饋，以增強(qiáng)其自信心。 對第三種心態(tài)的員工，則是企業(yè)應(yīng)該著重培養(yǎng)的對象，其潛力往往很大。我們僅以此經(jīng)理人 降職管理為例展開討論。 在這次企業(yè)經(jīng)理人的選用過程中，這位 X2 型的經(jīng)理人歷經(jīng)了降職、晉升等轉(zhuǎn)折，在專業(yè)咨詢公司的指導(dǎo)下終于成為了企業(yè)的優(yōu)秀人才。以下例舉的類型是企業(yè)管理者中多見的類型，有些類型，比如： Y B C2等由于個性的原因，在企業(yè)中的發(fā)展空間非常小，在各級管理者中比較少見，故不做介紹。經(jīng)心態(tài)的歷練與調(diào)整之后，明確組織目標(biāo)，給其獨立的平臺（不管大?。凶晕野l(fā)揮的空間，才能夠把潛力發(fā)掘出來。要注意其把創(chuàng)意的東西加進(jìn)實際的工作中來，理論脫離實際。 Y1 型（劉備型）的人，思維特征是善于積累資源，善于判斷?？冃Р缓玫脑蛞餐菑氖铝丝焖僮兓蚩焖贈Q策的工作。 C1 型（總理型）的人，思維特征是配合他人的被動思考型，屬于輔助性人才。根據(jù) GFT 人才顧問的分析， X2 型的人在沒有經(jīng)驗的崗位上進(jìn)入工作狀態(tài)慢，思維方式也不夠嚴(yán)謹(jǐn)，而且由于決策依賴經(jīng)驗和感覺判斷，還可能會導(dǎo)致一些決策失誤并引發(fā)團(tuán)隊問題，盡管該候選人潛 質(zhì)很好，但目前并不適合擔(dān)任總經(jīng)理職位。 其工作流程如下： 立項 → 組建項目小組 → 項目運(yùn)營計劃 → 執(zhí)行（溝通、協(xié)調(diào)、輔導(dǎo)） → 階段性評估 → 制定改進(jìn)計劃 → 執(zhí)行 …… （循環(huán)） → 項目完成 關(guān)鍵績效指標(biāo)： 財務(wù)：項目預(yù)算達(dá)成率 100% 客戶：客戶滿意度 98% 營運(yùn)：員工滿意度 90%；計劃進(jìn)度完成率 100%；計劃指標(biāo)達(dá)成率 100% 學(xué)習(xí)發(fā)展：專業(yè)技能培訓(xùn)計劃完成率 100% 在第一個績效周期（三個月）結(jié)束時，所有的績效指標(biāo)都沒有完成。之后，我們對這位 X2 類型的經(jīng)理人進(jìn)行了輔導(dǎo)，指出了他這個類型的優(yōu)勢和要注意規(guī)避的問題，并指導(dǎo)其如何更大程度發(fā)揮自己的優(yōu)勢。 168。逃避價值這個概念比較生疏，主要是沒有很合適的表達(dá)方式。 B1 型（項羽型）的人，由于其急功近利的個性，是凡事都要有利益的人，如果企業(yè)降低其收益，比如獎金、績效工資等，他就會采取行動離開。 C1 型（總理型）的人，由于其是配合型人才，獨立性欠缺，沒有經(jīng)歷過的工作，獨自很難完成，需要他人的指點。另一方面，企業(yè)不同的發(fā)展階段需要有不同的員工加盟，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)左右為難。 應(yīng)用 GFT 思維理論工具，個性化的培養(yǎng)，發(fā)掘先天的潛力，是使其成長的關(guān)鍵。但由于其善于交朋友，對客戶以誠相待，只是換了一個崗位，其績效卻判若兩人，雖降職很快又得到了晉升。薪酬一定是一視同仁，同工必同酬。 總的來說，對降職的員工一定要關(guān)心、愛護(hù)、培養(yǎng)，不管是什么類型的人，一旦認(rèn)清自我，找到自我不再迷失，就一定是企業(yè)的有用之才！ 如何激發(fā)生產(chǎn)一線員工的工作熱情 企業(yè)的發(fā)展應(yīng)建立在人的發(fā)展基礎(chǔ)之上，因為人是構(gòu)成企業(yè)的最根本因素。究其原因就是有沒有給員工最起碼的尊重？ 在一些特殊的行業(yè)由于工作性質(zhì)的原因，工作環(huán)境比較惡劣致使一些員工的衣服看上去臟兮兮的。尊重帶來士氣，士氣帶來業(yè)績。如果尊重他們，他們會驕傲地工作，做得很好。 其次就是要運(yùn)用好激勵的方法， 有學(xué)者提出激勵可以不拘一格，這就說激勵方法的多樣性。 推行激勵機(jī)制，獎勤罰懶，重獎工作積極、能力突出、貢獻(xiàn)大的員工，以點帶面，帶動全體員工積極努力工作。所以在實施培訓(xùn)的過程，一定要注意為員工規(guī)劃好個人的發(fā)展方向和目標(biāo)，使員工感受到企業(yè)的培訓(xùn)切實為自