【正文】 要想使績效管理得到有效的推行，我們必須了解這些邏輯關(guān)系，并理清誤區(qū)認(rèn)識。 績效管理的邏輯順序不可違反 績效管理的推行是有嚴(yán)格的邏輯順序的，如果違反了邏輯順序，推行將遭遇困難，甚至走向反 面，不但不能幫助企業(yè)改善績效，反而制造混亂，給企業(yè)帶來損失?？冃Э己说臏?zhǔn)確性是一種管理的追求，但過于嚴(yán)格的要求往往會增加管理成本，有些情況下甚至無法實(shí)現(xiàn)。組織在不同的發(fā)展階段和水平，管理的制度也不盡相同。這樣才能使考核形成正面的 PDCA 循環(huán)，幫助員工發(fā)現(xiàn)不足，提出改進(jìn)意見 ，最終提升工作業(yè)績的作用。 第五、對考核流程的過程要加強(qiáng)監(jiān)督指導(dǎo)。公司必須從整體戰(zhàn)略的眼光來構(gòu)筑整個(gè)人力資源管理的大廈，讓績效考核與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)（如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互 聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。 第四、形成有效的人力資源管理機(jī)制。 當(dāng)然，更重要也是更主要的還是要加強(qiáng)工作本身的激勵 ，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造、進(jìn)取的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠(yuǎn)期收入。價(jià)值評價(jià)作用的有效性，或者說價(jià)值評價(jià)要真正能在公司的價(jià)值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，必須要解決好價(jià)值分配杠桿作用的發(fā)揮，這是一個(gè)根本性的問題。 企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理中形成 管理回路，形成公司成長的正向反饋機(jī)制，這也是比爾。 當(dāng)然，在對考核指標(biāo)的把握上宜遵循：貴精不貴多， 5 個(gè)左右即可滿足；貴明確不貴模糊，缺啥考啥；貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化；貴關(guān)鍵不貴空范，要抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)。因此，應(yīng)通過用調(diào)查問 卷、訪談等方式，加強(qiáng)與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工作出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識，也使員工從心理意識上進(jìn)入狀態(tài)，接受考核。 第二、進(jìn)行工作分析，制定出切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)。因此，尤其要提升擔(dān)當(dāng)考核者的主管們的現(xiàn)代經(jīng)理人意識和素質(zhì)能力，真正使他們在公司管理的各個(gè)層次發(fā)揮牽引力。 績效考核不能為考核而考核 ，考核是手段，不是目的，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長，那我們考核的結(jié)果可想而知。通過溝通，考核者把工作要項(xiàng)、目標(biāo)以及工作價(jià)值觀傳遞給被考核者，雙方達(dá)成共識與承諾。 基于以 上分析，并結(jié)合中國本土企業(yè)的實(shí)際情況，筆者對企業(yè)員工的效績考核問題提出以下幾個(gè)建議： 第一、讓績效考核思想深入全員工心中，消除和澄清對績效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識。獎罰的力度與績效考核結(jié)果不相符，對于績效顯著的員工不能給予相應(yīng)的物質(zhì)與精神上的獎勵，而對績效差的員工懲罰力度不夠，這樣必然導(dǎo)致員工工作積極性不高，從而失去了績效考核的目的。因此，在考核過程中，工作態(tài)度不認(rèn)真，考核形式單一化，草草走過場了事，之后將績效考核結(jié)果束之高閣。 四、績效考核結(jié)果與獎懲不對等 對于企業(yè)而言，績效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學(xué)的績效考核可以優(yōu)化自身的組織結(jié)構(gòu)，提升整體業(yè)績，對于員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過績效考核，使員工正確地認(rèn)識自己的優(yōu)缺點(diǎn)，及時(shí)對自身的發(fā)展方向進(jìn)行修正，從而獲得更多的發(fā)展機(jī)會和更大的發(fā)展業(yè)績。筆者認(rèn)為，造成這種執(zhí)行力下降的情況的主要原因可能有：（ 1）績效考核相關(guān)培訓(xùn)不充分?？冃Э己说挠行?zhí)行也需要有人員的配合及對執(zhí)行方法的選擇和過程的控制。將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)變成現(xiàn)實(shí)要有一個(gè)過程，這個(gè)具體的過程就是執(zhí)行，而執(zhí)行力是將戰(zhàn)略設(shè)想變成現(xiàn)實(shí)的能力。 企業(yè)的戰(zhàn)略和計(jì)劃固然重要，但是只有執(zhí)行才能使其發(fā)揮出潛在的效用。博 西迪和拉姆。也就是說，績效考核方案如同制定國家法律體系一樣，先把必須遵循、遵守的規(guī)則確定下來，把便于量化考核的界定下來，制作一部企業(yè)的 “憲法 ”，在此基礎(chǔ)上，當(dāng)遇到問題時(shí)，再行制定 “專門法 ”或者是 “單行法 ”，最終讓績效考核讓大家都樂于接受。 也就是要把公司的各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)以及工作的重點(diǎn)和措施讓職工明白，同時(shí)讓職工明確崗位職責(zé)和崗位規(guī)范，按照規(guī)范來履行崗位職責(zé)，用正確的方法做正確的事。聯(lián)想每年都舉行公司戰(zhàn)略制訂會議和分解會議，這個(gè)會議不是一般的紙上談兵了事，而是從高層到事業(yè)部，從事業(yè)部到具體的運(yùn)營部門，從部門主管到員工的溝通和教育會議。對于企業(yè)而言，在設(shè)計(jì)、制定績效考核方案時(shí)，先不要急于求大求全，而要從最基本的入手，為員工制作一份 “行為標(biāo)簽 ”，首先明確告訴員工應(yīng)該做哪些事，怎樣做才正確。通常情況下，我們習(xí)慣于從完成組織使命、組織發(fā)展的角度出發(fā)，來設(shè)計(jì)和制定考核方案，而且方案中包羅萬象，生怕漏項(xiàng)掉項(xiàng)，結(jié)果是將一些非量化指標(biāo)人為地進(jìn)行 “量化 ”，這些模棱兩可的 “量化 ”指標(biāo)導(dǎo)致考核者和被考核者均無所適從，最后導(dǎo)致考核一陣風(fēng)之后不了了之。毋庸置疑，績效考核是一項(xiàng)工作，而且是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作。 同時(shí)，在績效考核體系的設(shè)計(jì)上，追求一步到位型的指標(biāo)設(shè)計(jì)，沒有考慮企業(yè)的實(shí)際情況，部分考核在實(shí)際操作中都很難起到良好的考核效果。 績效管理思想只被公司很少一份中高層管理人員所掌握，沒有在基層得到很好的推廣，在執(zhí)行過程中必然出現(xiàn)這樣那樣的問題。如何使人力資源發(fā)揮最大效能，調(diào)動人的積極性，使企業(yè)各級管理人員都有使命感，進(jìn)而發(fā)揮創(chuàng)造力，使公司具有運(yùn)行活力，進(jìn)而對人力資源進(jìn)行整合，使優(yōu)者得其位，劣者有壓力并形成向上動力，使企業(yè)目標(biāo)在優(yōu)化的人力資源作用下得以順利實(shí)現(xiàn)等問題，是公司開展績效考核工作所要解決的最本質(zhì)的問題。 開展績效考核工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)。本文結(jié)合企業(yè)管理的實(shí)際情況，系統(tǒng)闡述了企業(yè)中績效管理的現(xiàn)狀和存在的問題，并且針對這些問題，借鑒國外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，提出建立有效的績效評估與改 17 善體系的對策和建議。 但是它同時(shí)也是一柄 “雙刃劍 ”，用得好能最大限度地激發(fā)員工的熱情，挖掘員工的潛力；反之，則會挫傷員工，給企業(yè)發(fā)展帶來消極影響。它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項(xiàng)重要活動。 只要企業(yè)把這三個(gè)或者嚴(yán)格的講前兩個(gè)主要因素抓住了，績效考核必定會為企業(yè)發(fā)展提供新的動力。根據(jù)同一問題出現(xiàn)的頻率采取不同的處理方法。對于日常考核中發(fā)現(xiàn)的問題，處理必須既合理，又要堅(jiān)持上面所提到的公平、公正、公開原則。當(dāng)然，在運(yùn)行過程中還可以對標(biāo)準(zhǔn)制度進(jìn)行完善。比如你對行政副總考核，就需要根據(jù)行政工作的崗位職責(zé)來制定其考核標(biāo)準(zhǔn)。以此便是有 “法 ”可依。 另外一個(gè)重要方面就是制度 (標(biāo)準(zhǔn) )。處理任何事情都是對事不對人，能做到公平、公正、公開，對所有企業(yè)成員一 視同仁，這樣就樹立起他在考核中的權(quán)威，更有利于自己工作的開展，完全形成一個(gè)良性循環(huán)。并且這個(gè)人的職位最好是直接向一把手匯報(bào)的副總 (最低也得是個(gè)中層 )，有處理事情的決斷權(quán)和自主權(quán)。 這就要求企業(yè)一把手首先要選對人。 其實(shí)，做好考核工作并不難，難就難在一把手能不能抓住問題的要害。但結(jié)果如何呢 ?真正運(yùn)用成功的只是一少 部分。 抓住績效考核的三要素 績效考核曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)，大大小小的企業(yè)都在學(xué)習(xí)運(yùn)用 。一般來講，考核主體與管理責(zé)任一致。個(gè)體考核的主體取決于組織類型，如是職能型組織，考核主體一般是其直接主管，這一點(diǎn)也沒有什么爭議，問題是目前的研發(fā)組織大多采取項(xiàng)目形式運(yùn)作，也即矩陣式組織，這樣一來，項(xiàng)目成員會有兩個(gè)主管，一個(gè)是職能主管，一個(gè)是項(xiàng)目主管，究竟以哪個(gè)主管為主就成為關(guān)注的重點(diǎn)。 其次是考核主體，也就是由誰來考核。 研發(fā)人員由于其群體性格特征，在從事開發(fā)工作時(shí)，常常犯重視研發(fā)而忽略財(cái)務(wù)價(jià)值的錯(cuò)誤，如一味追求性能最好的零部件而忽視成本，只重視研發(fā)環(huán)節(jié)而忽視工藝可實(shí)現(xiàn)性、可服務(wù)性和部件的標(biāo)準(zhǔn)化，為 16 體現(xiàn)自身價(jià)值而不 愿采用別人的研究成果，等等。除此之外，研發(fā)進(jìn)度、研發(fā)周期、設(shè)計(jì)方案在投入量產(chǎn)后修改的次數(shù)、研發(fā)過程管理的規(guī)范性、研發(fā)能力，等等，屬于非財(cái)務(wù)價(jià)值。 商業(yè)價(jià)值包括財(cái)務(wù)價(jià)值和非財(cái)務(wù)價(jià)值。對于基礎(chǔ)研發(fā)，組織關(guān)注的是學(xué)術(shù)價(jià)值和先進(jìn)性，對于應(yīng)用研發(fā)，組織關(guān)注的是商業(yè)價(jià)值。研發(fā)定位取決于研發(fā)組織的定位，一般來講，研發(fā)組織分為兩大類，一類是基礎(chǔ)性研發(fā)，一類是應(yīng)用性研發(fā)。 首先是績效指標(biāo)，也就是對研發(fā)組織考核什么 內(nèi)容。 研發(fā)組織的績效管理 績效管理與人力資源管理的其它內(nèi)容一樣要與組織特點(diǎn)匹配，組織特點(diǎn)不同，績效管理的特征肯定會有所不同，盡管如此，也還是有很多共性的，無論是何種組織，績效管理都會涉及到績效理念、績效指標(biāo)和績效管理制度這三個(gè)層面。 影響員工績效的因素還有很多，譬如說員工的心理狀況、精神狀態(tài)及家庭因素等。 此外，新加入公司的員工也是要提供相關(guān)業(yè)務(wù)或領(lǐng)域的培訓(xùn)的，特別是剛剛走出校門的大學(xué)生，他們理論知識可能比較扎實(shí)，但實(shí)踐技能比較缺乏。員工在新的領(lǐng)域所能取得業(yè)績 的好壞除了自身因素影響外，與培訓(xùn)的效果是直接相關(guān)的。 因素七 是否有相應(yīng)的培訓(xùn)及培訓(xùn)的效果 當(dāng)公司新開拓一個(gè)市場或新開發(fā)出一種產(chǎn)品或新上一條生產(chǎn)線時(shí)，就必然要有員工來進(jìn)行相關(guān)的業(yè)務(wù)聯(lián)系或操作。 再舉個(gè)簡單的例子：當(dāng)公司的一位員工工作場所離家很遠(yuǎn)，每天都得坐公交 2 個(gè)小時(shí)左右去上班，然而，公司沒有考慮到他的實(shí)際情況，每次他因路上耽擱而遲到時(shí)都要給予一定的懲罰。當(dāng)一個(gè)員工處于一個(gè)充滿活力與創(chuàng)造力、勇于開拓與進(jìn)取、彼此之間相互激勵與促進(jìn)的團(tuán)隊(duì)中，他個(gè)人的績效也肯定會高；相反，當(dāng)一個(gè)員工處于相互猜疑與妒忌、安于現(xiàn)狀、彼此之間不提供任何幫助的團(tuán)隊(duì)中時(shí)，他個(gè)人的績效也肯定會低 。良好、令人舒適的工作環(huán)境，會讓員工提高工作效率，從而有利于自身潛能的發(fā)揮；混雜、讓人不安或不適的工作環(huán)境，會讓員工效率低下，不利于潛能的發(fā)揮。于是，他也變得不怎么努力 ，也不那么積極主動地去干工作，他的實(shí)際績效自然就降低了。例如，某國有企業(yè)員工 A 無論是努力程度還是所取得的業(yè)績都比同一部門員工 B 要好，但每次到年末考核時(shí)，他的得分都跟 B 一樣，發(fā)給他們的 工資 和獎金也都是一樣的。 因素五 公司考核體系的影響 每個(gè)公司都有自己的考核體系，但據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，真正擁有適合自身發(fā)展的考核體系的公司不到總數(shù)的 15 20%。原來第一年他在取得非常好的銷售業(yè)績的情況下，除了得到的獎金比同部門其他員工多外，公司領(lǐng)導(dǎo)沒有給他任何其他的獎勵，而他所注重的不僅僅在于獎金，更多的是想要領(lǐng)導(dǎo)的表揚(yáng)或一個(gè)“先進(jìn)個(gè)人”的榮譽(yù)稱號。奇怪的是，他第一年的銷售業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于同部門的其他員工，然 而第二年和第三年他所取得的業(yè)績卻與其他員工相當(dāng)，僅處于中等的水平。此外，無論是物質(zhì)激勵還是精神激勵，都應(yīng)該體現(xiàn)出及時(shí)的原則，如果激勵不及時(shí)，就起不到應(yīng)有的效果。如果公司的薪酬低于行業(yè)的平均水平，這在一定程度上就會影響員工的積極性 的發(fā)揮，從而影響到員工的績效，長期下去，員工流動率就會增高。 因素四 公司的激勵 這里的激勵包括兩大類，一類是物質(zhì)激勵，一類是精神激勵。無論是哪一種情況的發(fā)生，員工的績效都會或多或少的降低。要么要求公司提高自己的所得，或者是自己減少對公司的付出。 因素三 是否感到公平 亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，員工經(jīng)常會就自己的所得與其他人的所得相比較。我們要做的是， 在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間把適當(dāng)?shù)娜税才旁谶m當(dāng)?shù)膷徫簧希谷似浔M才。其實(shí)對于不同的人來說，沒有能力高低之分，僅僅只有適合與不適合之分。有的人性格外向，善于言談，人際關(guān)系能力強(qiáng)，喜歡在公眾面前發(fā)表自己的言論；有的人則性格內(nèi)向，忠厚老實(shí)，喜歡獨(dú)立地去思考問題。舉個(gè)例子來說，同樣是做營銷，員工 A 對營銷非常感興趣，那么他就會主動地去學(xué)習(xí)營銷方面的知識，主動地去聯(lián)系已有客戶和挖掘潛在客戶，在遇到挫折時(shí)也不會輕易地放棄；員工 B 對營銷工作缺乏興趣，他在開拓市場及聯(lián)系客戶方面的積極性與主動性就明顯會低于 A，遇到挫折時(shí)可能也會輕易放棄，那么在月末或季末進(jìn)行 績效考核 時(shí)，誰的得分高就顯而易見了。筆者在對理論和實(shí)踐雙重把握的基礎(chǔ)上總結(jié)出影響員工績效的七個(gè)關(guān)鍵因素： 因素一 個(gè)人興趣 興趣是做工作的動力。 影響員工績效的七個(gè)關(guān)鍵因素 員工個(gè)人績效與團(tuán)隊(duì)績效、組織績效相互聯(lián)系，不可分割。 ②在制度設(shè)計(jì)上有利于調(diào)動方方面面的積極性，最大限度地提高員工的主動性與創(chuàng)造性。但是企業(yè)不實(shí)行 績效考核 也是不行的，沒有考核的企業(yè)不可能有好的激勵體制，從而不可能對員工有吸引力。有的企業(yè)不是在成立之初就先建立良好的績效管理制度，而是隨便使用一個(gè) 績效考核 辦法，或者是因?yàn)樵谄髽I(yè)自己設(shè)計(jì) 績效考核 方案時(shí)，沒有深入研究企業(yè)的特性與需要，更忽略了內(nèi)部溝通。有很多公司業(yè)績不錯(cuò)，可是績效管理制度不夠合理和健全。只有把定性化的 指標(biāo)以定量的形式表現(xiàn)出來，才能克服其主觀隨意性。這兩方面內(nèi)容的考核并不能全面地包括員工工作績效的所有方面。許多企業(yè)的考核內(nèi)容大多千篇一律，不同類型部門考核內(nèi)容差別不大，針對性 不強(qiáng)，這在很大程度影響了考核結(jié)果的客觀性、真實(shí)性和準(zhǔn)確性。這些都使考核者打分存在一定的隨意性，人為操縱可能性強(qiáng)，考核結(jié)果爭議性大，很難令員工信服，結(jié)果使考核流于形式?？己隧?xiàng)目設(shè)置不嚴(yán)謹(jǐn)、考核標(biāo)準(zhǔn)說明含糊不清，加大了考核的隨意性。①考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)。于是我們應(yīng)當(dāng)努力通過績效目標(biāo)的確定、績效的產(chǎn)生、績效的考核、績效的提升與新的績效目標(biāo)的確定，形成一個(gè)完整的持續(xù)溝通、授權(quán)、輔導(dǎo)的循環(huán)，進(jìn)而達(dá)到績效提升的目的。同時(shí)，考核的結(jié)果還可以用于確定員工的培訓(xùn)、晉升、獎懲和薪酬。 企業(yè)需要什么樣的績效考核？ 績效考核工作要達(dá)到什么目的缺乏清醒認(rèn)識。在溝通時(shí)要對員工的個(gè)人發(fā)展和工作上，及時(shí)指出他們的不足并盡可能地為他們提供幫助，來指引他們的個(gè)人發(fā)展和工作更上一層樓。