【正文】 哲學(xué)的觀點認(rèn)為：維系人與人、事與事、人與事的根本所在是其間存在的邏輯關(guān)系，任何事情之間都有著嚴(yán)密的邏輯關(guān)系，離開了邏輯關(guān)系的維系，我們將陷入。筆者建議企業(yè)可以從績效考核制度的科學(xué)性、績效考核制度的可操作性和績效考核實施過程的控制等三個方面來提升企業(yè)績效考核效果，提高績效考核滿意度。 綜述：任何最佳的管理措施和辦法，都是權(quán)變的、歷史的。公司建立不了人力資源管理的良性機制，在如今的知識經(jīng)濟(jì)時代只會被無情地淘汰出局?？己嗽u價要真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成 19 員價值分配的客觀、合理依據(jù)。價值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。 第三、讓價值評價體系成為價值創(chuàng)造與價值分配體系的中介。 為了保證一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行有效的工作分析，確認(rèn)每個人的績效考核指標(biāo)，成為確立員工考核標(biāo)準(zhǔn)的必要環(huán)節(jié)。企業(yè)主管若只想運用績效考核來控制員工，往往會令員工驚訝、反感和對抗。 績效考核要以尊重員工的價值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。從總體上看，績效考核結(jié)果幾乎 不會對被考核者最終的報酬和未來職位的升遷產(chǎn)生任何影響。（ 2）績效考核沒有得到高層實際的支持；（ 3）績效考核指標(biāo)本身設(shè)置不合理，促成了主觀性、不可控制性的發(fā)生；（ 4）人際關(guān)系因素的影響；（ 5）各部門、上下級缺乏有效的溝通機制；（ 6） “對事先對人 ”的慣性與文化。企業(yè)的執(zhí)行力的強弱由三個關(guān)鍵因素決定，即戰(zhàn)略、人員和運營 流程。查蘭在《執(zhí)行：如何完成任務(wù)的學(xué)問》一書中提出：企業(yè)經(jīng)營失敗往往不是因為采取了錯誤的戰(zhàn)略，而是由于好的戰(zhàn)略沒有被準(zhǔn)確地執(zhí)行，執(zhí)行不力才是企業(yè)經(jīng)營失敗的真正原因。 當(dāng)然，這個行為標(biāo)簽將隨著社會的進(jìn)步、企業(yè)的發(fā)展而不斷注入新的內(nèi)涵。 聯(lián)想集團(tuán)在這方面的做法值得借鑒。因此，對績效考核的方案設(shè)計與制定提出了很高的要求。并且有些部門認(rèn)為績效考核是人力資源部的事情，與企業(yè)內(nèi)部的其他部門無關(guān)。要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，人是其中最關(guān)鍵的因素。例如由于評估標(biāo)準(zhǔn)不明確、評估過程不誠實等原因而導(dǎo)致的評估失敗和由于反饋渠道不通暢而導(dǎo)致的績效增進(jìn)失效等等。 員工績效考核常見問題及解決思路 所謂績效考核，是一種正式的員工評估制度。一方面，對于問題的出現(xiàn)要對負(fù)責(zé)的中高層進(jìn)行考核，另一方面，還應(yīng)該協(xié)助協(xié)調(diào)解決問題，協(xié)助尋找解決問題的最佳方法和途徑，幫其提高工作水平和效率。另外 在定標(biāo)準(zhǔn)時，必須廣泛征求意見，多討論，特別是在目標(biāo)分解和每一項的分值權(quán)重上，高了影響工作的積極性，低了又起不到考核的效果。你人選好了，讓他根據(jù)什么去做考核 ?這需要企業(yè)制定一系列完善的規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)。只有這樣，他的工作開展起來才會順利，才敢于去管理。影響考核的主要因素可以分為三個： 人、制度、問題的處理 。相應(yīng)的與之有關(guān)的五花八門的書籍也在搶購中銷售一空。 在實際操作 中，根據(jù)兩個主管的管理責(zé)任，矩陣式組織可分為強矩陣和弱矩陣，強矩陣以項目主管為主、職能主管為輔，弱矩陣則剛好相反，以職能主管為主、項目主管為輔。對于這種研發(fā)的錯誤傾向，需要通過考核指標(biāo)的牽引，引導(dǎo)研發(fā)人員關(guān)注客戶需求、關(guān)注公司的財務(wù)價值。組織從事研發(fā)活動，最終結(jié)果表現(xiàn)為研發(fā)出的新產(chǎn)品，這些新產(chǎn)品的制造成本、銷售額、銷售量、銷售利潤、及研發(fā)過程的研發(fā)成本等 屬于財務(wù)價值。不同的研發(fā)定位決定了不同的研發(fā)內(nèi)容，也決定了不同的考核內(nèi)容。就研發(fā)組織而言，與其它類型組織比較，其績效管理重點需要關(guān)注績效指標(biāo)和績效考核主體。培訓(xùn)的目的是讓他們盡快地了解公司的文化與章程，盡快地融入到公司中來，同時給予他們工作和崗位上的指導(dǎo)，提高其未來工作的績效。但有一點需指出的是，員工對新的事物并不是很熟悉，所以要給他們提供培訓(xùn)與指導(dǎo)。這是團(tuán)隊規(guī)范對個人影響的集中體現(xiàn)。 因素六 工作環(huán)境 工作環(huán)境對員工績效的影響是巨大的。也就是說， 大多數(shù)公司的 績效考核 或流于形式，或有失公平，或起不到應(yīng)有的效果。當(dāng)我們就此事對他進(jìn)行訪談時，終于弄明白了其中的原委。人是經(jīng)濟(jì)人，同時也是社會人和自我實現(xiàn)的人，如果公司一直采用外部招聘的方式來填補空缺的職位，公司現(xiàn)有員工便會感到自己所做的貢獻(xiàn)沒有得到公司的認(rèn)可，長期下去也會出現(xiàn)績效下降的情況。因此，公司一定要采取相關(guān)的措施，以消除或防止員工產(chǎn)生的不公平感，如采用保密 工資 制、積極主動地與員工進(jìn)行溝通等。當(dāng)自己的所得與付出之比的數(shù)值小于其他員工的所得與付出之比時，他就會感到明顯的不公平。也許在某崗位上， A的能力低于 B，但在另一崗位上， A 就可能高于 B。 因素二 與崗位的適應(yīng)性 每個人的 性格都是不同的。員工績效的高低直接影響到公司的盈利狀況及未來經(jīng)營發(fā)展的方向，其重要性毋庸質(zhì)疑。那么，為了保證 績效考核 實施的實際效果，我們應(yīng)當(dāng)遵循如下原則： 14 ①必須使 績效考核 的目標(biāo)服從于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。員工對企業(yè)的績效管理制度和自己的績效成績不了解、企業(yè)沒有讓員工充分參與 績效考核 或績效的結(jié)果和加薪、獎金沒有直接的關(guān)聯(lián)，這種黑箱作業(yè)通常不會產(chǎn)生積極的影響。另外，德、能、勤、績這類考核指標(biāo)基本上是屬于定性化的指標(biāo)，過多定性化指標(biāo)的存在自然無法避免會造成考核者判斷的主觀隨意性，在一定程度上失去了 績效考核 的公正性與有效性。②考核的內(nèi)容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內(nèi)容，或以偏概全，如關(guān)鍵績效指標(biāo)有缺失等，因此，無法正確評價人的真實工作績效?？己藰?biāo)準(zhǔn)應(yīng) 該根據(jù)員工的工作職能而不是職位設(shè)定。很多企業(yè)都將考核定位于確定利益分配的依據(jù)和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核存在變成“雙刃劍”的風(fēng)險，好的績效評估制度可以激活整個組織，提升績效，否則會加大員工心理壓力，有悖初衷。 另外要讓員工 參與到車間的建設(shè)和 管理 中來，如在制定制度、計劃上要爭取他們的意見，讓員工參與決策，要想員工之所想，急員工之所急，這樣的做法可以使員工有一種領(lǐng)導(dǎo)者沒有距離的感覺，從而激發(fā)他們積極工作的熱情。如果管理者與員工交上朋友，讓員工感覺到與 管理 者沒有距離，他們會死心塌地地跟著他干。 另外，還要注意激勵的廣泛性，因為人的需求是多種多樣的，可以說無處不在無處不有，對好的行為要及時獎勵，對不好的行為要及時制止。 建立公平的競爭機制，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以身作則，在企業(yè)形成能者上，弱者下，廣泛宣傳 “今天工作不努力，明天努力找工作 ”的思想，促使員工努力工作。在激勵的實施過程中有因人、因工作的性質(zhì)而異，對于生產(chǎn)一線的員工由于他們從事的工作比較簡單，工資水平相對較低，采取物質(zhì)激勵往往會達(dá)到較理想的效果，比如在生活方面： 優(yōu)化居住環(huán)境； 豐富平時生活，設(shè)置一些活動，如乒乓，羽毛球。 做好對員工的激勵 在眾多的企業(yè)管理之中，無論是物質(zhì)激勵還是精神激勵，能得到理想效 果的并不多，原因很簡單就是因為，在實施激勵的過程中缺乏公平、公正、公開的原則，這似乎是一個老生常談而又略顯過時的話，由于它是如此的普通以至于不被一些企業(yè) 管理 者所重視。 有一些企業(yè)老板不尊重員工，在 管理 中倚重責(zé)備、懲罰、開除等手段。公司的同事甚至領(lǐng)導(dǎo)見了他們都躲著走，社會上也對他們有偏見，這就造成他們對工作失去積極性。作為中小企業(yè)的老板凡事都要親自抓，既要規(guī)劃企業(yè)的長期發(fā)展，又要關(guān)心企業(yè)的但前所面臨的問題。這樣，企業(yè)的績效管理、薪酬系統(tǒng)才會發(fā)生作用。這就是企業(yè)用人當(dāng)與不當(dāng)天差地別的結(jié)果。那么，我們就需要了解各種類型的人潛力在哪里，該如何培養(yǎng)其成長。 建議這種情況，最好是讓其作為企業(yè)的編外顧問，不要再在崗位上，以免使企業(yè)的績效系統(tǒng)無法發(fā)揮作用。這個類型的人對企業(yè)的忠誠度最高，往往受到委屈也不離開企業(yè)。 Y1 型（劉備型）的人，由于其是目標(biāo)導(dǎo)向的人群，已經(jīng)確立的目標(biāo)無法達(dá)成是非常難過的事，當(dāng)他有很強的個人目標(biāo)，企業(yè)卻不給他達(dá)成目標(biāo)的資源，很難實現(xiàn)自己的志向，他才會選擇離開。這里是指每 11 一個類型的人都會有其害怕并逃避開的情景，一旦面臨這樣的局面，其一定要想辦法逃避，無法長時間的面對。找到逃避價值，讓降職員工自動離職 對不適宜企業(yè)發(fā)展，價值很難發(fā)揮的員工，應(yīng)及早通過坦誠的溝通，使其認(rèn)識到企業(yè)與自己的職業(yè)發(fā)展不匹配，幫助其找到自己能夠發(fā)展的行業(yè)，能夠給自己一個明確的定位，盡早的找到適合自己的企業(yè)或工作，這將是一種雙贏的結(jié)局。 這位 X2 類型的經(jīng)理人果然具有成為銷售奇才的潛質(zhì)，到了新的崗位之后如魚得水，無論是在客戶維護(hù)還是在市場開拓方面都取得了很大的成績，半年后便升為華東區(qū)銷售副總。員工的沖突不斷，項目進(jìn)展不順，客戶投訴很多。 老板認(rèn)同了 GFT 人才顧問的分析，但是這位職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)進(jìn)入公司，不可能棄之不用。在獨立決策的崗位上由于其被動性思考，總是問題出現(xiàn)了才思考，沒有前瞻性，會出現(xiàn)很大的問題。只要減輕他們的壓力，把比較有規(guī)律或可以計劃的工作交給他們就可以了。這類員工的要在其很了解自己的能力范圍或有績效出來才會對自己有信心，往往信心不足時對組織交給的工作采取逃避、自欺欺人 的態(tài)度導(dǎo)致績效不好。 9 B1 型（項羽型）的人，思維特征是急于造勢和取得收獲，是非常容易出績效的員工，績效不好的原因往往是心態(tài)出了問題。 A2 型（孫中山型）的人，思維特征是強理論型，是凡事都得有個說法的類型，自圓其說能力很強，表現(xiàn)欲很強。 A1 型（孫悟空型）的人，思維特征是強判斷力類型，是解決問題的高手，凡事都有對應(yīng)的招數(shù)。 成長過程我們將在后面展開。 某 IT 企業(yè)，老板物色了一名職業(yè)經(jīng)理人，做為總經(jīng)理人選，自己則做專職的董事長。 對有價值的員工， HR 部門要更加關(guān)心和愛護(hù)，對他們的過去有價值貢獻(xiàn)的方面給以適當(dāng)?shù)目隙?，還要與其一同深刻剖析自我，認(rèn)知自我，調(diào)整心態(tài)，一般都會收到良好的效果。 對持第二種心態(tài)的員工，要給予明確的批評與教育，并說明不能反思自己的后果，幫 助其重新認(rèn)知自我。 降職員工區(qū)別對待 在以上的處理方法中，對 HR 部門而言最難平衡的要屬降職處理的結(jié)果。如果是后一種，就應(yīng)該及時終止企業(yè)聘用協(xié)議。 員工為何被降職 員工被降職的原因，一般會有這樣幾種情況：一是在本崗位上潛力有限；二是態(tài)度問題；三是能力問題；四是不可抗拒的外部原因所致等。在企業(yè)的績效管理體系中，薪酬的設(shè)計一般至少會有兩部分的結(jié)構(gòu)，一部分是固定的薪酬回報，這是經(jīng)營者（老板）的風(fēng)險，只要企業(yè)運轉(zhuǎn)一天，老板就要付出的代價，是沉沒成本。這是考核結(jié)果出來后極其重要的一個環(huán)節(jié)。 (二 )考核結(jié)果 與員工進(jìn)行溝通太麻煩 一些管理人員認(rèn)為，考核結(jié)果與員工溝通還是應(yīng)該的，但真正溝通起來面臨的困難不少，要想達(dá)到好的溝通結(jié)果還需要具備許多條件，與其這么復(fù)雜，還不如減掉省心。與此同時，還要對員工考核過程中會出現(xiàn)的失誤進(jìn)行詳盡的講評，并可利用案例加以解釋。因為搞 7 清楚可能出現(xiàn)的偏差會有助于考核時避免這些問題的出現(xiàn)；其次，應(yīng)選擇正確的考核方法。有些考核者要求過高，經(jīng)常表現(xiàn)出對員工的工作感到失望，在考核時，就會低估員工應(yīng)得到的評價。那些因為存在一些考核者不喜歡、不欣賞的個性品質(zhì)的 員工哺其考績很可能會很糟糕，這的確并不是因為工作本身干的不好導(dǎo)致的。由于在企業(yè)內(nèi)部存在以下原因，使考核結(jié)果不準(zhǔn)確，產(chǎn)生了偏差。 在實施過程中，管理人員還應(yīng)當(dāng)明白，考核標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)是管理人員與員工兩方面共同確認(rèn)的。 二是員工做到何種程度并用描述性語言對不同程度加以界定。這種 做法是非常值得我國企業(yè)借鑒的。 要想解決以上存在的問題，管理人員必須首先明白，一個公正而又清晰的考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)包含兩方面的基本信息： 一是告訴員工應(yīng)該做什么。摻雜的主觀因素過多，導(dǎo)致不能客觀公正地評價一個人表現(xiàn)得好壞，從而使考核效果大打折扣。 二、考核的過程 進(jìn)行員工考核工作時，必須要有一個標(biāo)準(zhǔn)，只有將員工的實際工作情況與工作標(biāo)準(zhǔn)相比較，才能得出較公正的評價，而且工作標(biāo)準(zhǔn)越明確，評價鑒定才能越準(zhǔn)確。更有甚者，有的主管委托下屬替他填考核表，之后在考核表上簽個字，完全把員工考核當(dāng)成了差事來應(yīng)付。 (二 )考核就是為了考核 一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人員特別是高層領(lǐng)導(dǎo)除對以 選拔 干部為目的的考核較為重視以外，對工作中員工的績效考核與能力考核并不重視。考核對于企業(yè)來說不是目的，而是改造和轉(zhuǎn)化員工行為，變消極為積極行為的一種有效的管理方法。因為，員工希望知道自己的績效水平究竟怎樣，以此來檢驗和評價自己的工作能力和潛力。 正確的認(rèn)識應(yīng)當(dāng)是，考核是員工追求高 需求層次的體現(xiàn)，做好考核工作就是為員工滿足高層次需求服務(wù)，它是一種激勵方式。 一、對考核工作的態(tài)度 在對員工考核工作的看法上主要存 在著兩方面的錯誤認(rèn)識： (一 )考核就是對員工的懲罰 一些管理人員認(rèn)為，考核是作為一種對員工的控制手段而存在的，直接目的就是給員工挑毛病，借以懲罰員工，同時也多少展示一下上司的權(quán)威。這樣，員工、主管和企業(yè)就會實現(xiàn)共贏?？冃ЫY(jié)果也就不會出乎意料，因為在平時的溝通中，員工們已就自己的業(yè)績情況和主管達(dá)成共識，考核只是對平時溝通的復(fù)核和總結(jié)而已。在績效實施溝通中，既對本階段目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行溝通，又會對上一階段績效改進(jìn)情況進(jìn)行溝通。在一定的時間節(jié)點，對員工改進(jìn)的情況進(jìn)行評估，讓員工看到自己還存在的差距和不足?？冃Х答仠贤ㄒ彩侨绱耍簩υ挼谝粚酉纫浞挚隙▽Ψ降某煽?，第二層再說哪些地方還需要