【正文】 進(jìn)行跟進(jìn)監(jiān)督，看看情況是否得到了落實(shí)，是否采取措施予以糾正，并創(chuàng)造性的提高。 “否則，一上來就批評(píng)，容易造成員工逆反，其后果就是： ”把餡兒露出來糊自己一手，弄 得很狼狽 “。眾所周知，三明治需要在底層放一層面包，中間加一層餡兒，上面再加一層面包，這樣才能好看、管用。采取合適的溝通方式是必要的。 溝通方式： “三明治 ”對(duì)話。雙方對(duì)下一階段目標(biāo)要達(dá)成一致，對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所采取的措施和相應(yīng)的支持條件也要形成共同意見?？?jī)效管理是一個(gè)往復(fù)循環(huán)的過程，一個(gè)考核周期的結(jié)束，往往是下一階段的開始?？刹豢梢酝贫鴱V之等。是個(gè)人努力所致還是外部環(huán)境有利，如果是外部環(huán)境有利，如市場(chǎng)需求激增、所屬區(qū)域發(fā)達(dá)等因素，使員工不費(fèi)吹灰之力就完成了目標(biāo)，還要分析這種有利因素是暫時(shí)的還是長(zhǎng)久的，企業(yè)是否需要修改應(yīng) 對(duì)措施等。如果是員工自身態(tài)度問題導(dǎo)致完不成任務(wù)，就需要進(jìn)行批評(píng)教育，必要的進(jìn)行懲罰甚至辭退。對(duì)這些問題，都需要窮根究底，找出背后真正的原因，并采取相應(yīng)的解決措施。如果是內(nèi)因，要分析是員工的知識(shí)能力不足、經(jīng)驗(yàn)不夠還是態(tài)度欠缺。 員工完成 /未完成目標(biāo)原因分析： 對(duì)于未完成目標(biāo)：需要主管和員工共同分析原因，看看是外因還是內(nèi)因所致。這樣雙方對(duì)照，并根據(jù)實(shí)際情況對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)男拚? 本次評(píng)估結(jié)果說明：主管要把本次評(píng)估的結(jié)果向員工說明，同時(shí)把打分的結(jié)果、依據(jù)和相關(guān)證明 資料向員工展示，讓員工感到主管的評(píng)估是有理有據(jù)的。 績(jī)效反饋溝通： 溝通時(shí)間：在主管對(duì)員工的績(jī)效評(píng)估打分結(jié)束后進(jìn)行。如果出現(xiàn)這種情況，主管就需要及早制止。讓部屬相信主管是他的堅(jiān)強(qiáng)后盾， 這樣部屬就會(huì)心存感激，心理也會(huì)很踏實(shí)。 員工問題溝通：主管布置完任務(wù)，并不是要撒手不管，當(dāng)甩手掌柜去，主管還是要為部屬的績(jī)效完成情況負(fù)責(zé)。不在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)溝通，如果員工隱瞞進(jìn)度或問題，就有可能嚴(yán)重影響目標(biāo)完成，到時(shí)主管再急急火火補(bǔ)救，恐怕已是船到江心補(bǔ)漏遲。 員工關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)溝通：通過對(duì)先前績(jī)效實(shí)施措施的說明，主管就會(huì)對(duì)員工的目標(biāo)完成實(shí)施手段有一定的了解。 溝通方式：例會(huì)、正式交流、非正式交流、例行檢查、文件匯報(bào)等。這又為主管評(píng)估提供了依據(jù)。 同時(shí)，通過目標(biāo)制定溝通，主管對(duì)人才也能有效鑒別，如果員工對(duì)目標(biāo)完成措施手段條件分析的頭頭是道，對(duì)完成目標(biāo)的各項(xiàng)要素了如指掌，這樣的人就 有可能是企業(yè)的可塑之材。通過實(shí)施措施和資源的保證，讓員工能夠感受到主管的全力支持，他就會(huì)完成目標(biāo)充滿信心。 目標(biāo)所需支持： 完成目標(biāo)需要什么樣的支持 條件，需要什么樣的資源，需要公司或者主管提供什么樣的幫助，這都需要在目標(biāo)溝通中確定，這樣主管可以提早做好相應(yīng)準(zhǔn)備，調(diào)動(dòng)相關(guān)資源，保證員工全力以赴的完成任務(wù)。通過對(duì)實(shí)施措施的交流，可以有效地防止員工的短視甚至是有害的行為。因?yàn)椴煌膶?shí)現(xiàn)手段導(dǎo)致的結(jié)果會(huì)很不一樣 。不會(huì)發(fā)生只埋頭干活，不抬頭看路的情況。通 3 過對(duì)目 標(biāo)的交流，員工對(duì)自身目標(biāo)就有一個(gè)全面的了解。 溝通內(nèi)容：三個(gè)方面，績(jī)效目標(biāo)本身、績(jī)效實(shí)施措施、目標(biāo)所需支持 目標(biāo)本身： 目標(biāo)一定是經(jīng)過雙方交流溝通確定的 。四個(gè)方面相互配合，層層遞進(jìn)，共同構(gòu)成了企業(yè)的溝通系統(tǒng)。這樣，人員對(duì)溝通的態(tài)度也會(huì)發(fā)生顯著變化，從原來的抵觸到愿意溝通了。同時(shí)，讓人 們學(xué)會(huì)績(jī)效溝通的方法。再加上很多主管在溝通中處理問題不當(dāng)，就更會(huì)引起員工的抵觸和不滿情緒。 對(duì)于員工來說：很多人認(rèn)為績(jī)效考核是跟他們作對(duì)，扣工資。還有就是很多主管感覺溝通太麻煩，浪費(fèi)時(shí)間。 缺乏溝通態(tài)度：許多主管對(duì)溝通持反對(duì)態(tài)度，認(rèn)為溝通會(huì)把自己暴露在下屬面前，這樣可能會(huì)削弱其權(quán)威。 缺乏溝通能力：許多主管知道要溝通，但缺乏相應(yīng)能力和技巧，導(dǎo)致溝通達(dá)不到效果，甚至更糟，導(dǎo)致了主管對(duì)溝通發(fā)怵。 缺乏溝通意識(shí)：許多主管習(xí)慣 了傳統(tǒng)的報(bào)表和 “紙上 ”考核，不清楚還要面對(duì)面與員工探討績(jī)效問題，而且很多企業(yè)也沒有相應(yīng)制度要求主管和員工溝通，所以不溝通也就很自然了。主管缺乏溝通的原因主要有三種：缺乏溝通意識(shí)、缺乏溝通能力、缺乏溝通態(tài)度。而且，績(jī)效溝通也是一個(gè)發(fā)現(xiàn)人才，辨別人才的過程。通過績(jī)效溝通，使管理者與員工能夠直誠(chéng)合作，形成績(jī)效伙伴關(guān)系，管理者的工作會(huì)更輕松，員工績(jī)效會(huì)大幅度提高。對(duì)管理者來說，績(jī)效溝通有助于管理者及時(shí)了解員工工作狀況，針對(duì)員工問題進(jìn)行相應(yīng)的輔導(dǎo)支持。 事實(shí)上，目標(biāo)設(shè)定和績(jī)效溝通才是真正的核心，目標(biāo)設(shè)定好了，績(jī)效溝通有成效，完成績(jī)效結(jié)果是水到渠成的事情 ?？己司筒荒芷鸬郊?lì)員工、發(fā)展未來目的。這絕對(duì)是本末倒置的做法。許多人認(rèn)為考核是績(jī)效管理的核心?？?jī)效考核成了走形式，做樣子，成了可有可無的雞肋。 在筆者走訪的一家企業(yè)中，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)雖然實(shí)行了績(jī)效考核，但 沒有考核溝通環(huán)節(jié)，不僅沒有績(jī)效反饋面談程序，平時(shí)上下級(jí)也很少就績(jī)效問題進(jìn)行溝通。實(shí)踐中，很多企業(yè)就是因?yàn)槿狈χ贫鹊囊?guī)范使得考核操作缺乏科學(xué)性和系統(tǒng)，具有很大的隨意性和主觀性，如考核主體多元隨意、考核周期不合理、考核方法缺乏操作性、考核結(jié)果運(yùn)用單一、 對(duì)考核中發(fā)生的爭(zhēng)議沒有進(jìn)行妥善處理， 等等，最終導(dǎo)致考核半途而廢、無功而返，達(dá)不到預(yù)期目的。 最后 ，在制度層面上缺乏規(guī)范性。很多企業(yè)之所以績(jī)效管理無法達(dá)到預(yù)期效果，主要就是由于得不到反映績(jī)效的數(shù)據(jù)信息。很多企業(yè)中存在的制造部門單純追求產(chǎn)能和品質(zhì)，而采購(gòu)部門單純追求采購(gòu)價(jià)格降低的現(xiàn)象就是這種錯(cuò)誤的典型代表。企業(yè)績(jī)效要改善，首先要求各層級(jí)、各部門同心協(xié)力，努力指向共同的目標(biāo)。筆者曾經(jīng)接觸過一家企業(yè)，幾乎每個(gè)崗位的考核指標(biāo)都在 20 項(xiàng)以上，看起來似乎很全面，但面對(duì)如此多的指標(biāo)， 員工不知道公司的管理重點(diǎn) ，同時(shí)，一個(gè)人的精力畢竟是有限的，一個(gè)人無法在有限的時(shí)間內(nèi)同時(shí)做好這么多事情，而且指標(biāo)過多，每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù)都不高，導(dǎo)致重點(diǎn)不突出，這樣也必然增加管理難度和管理投入無謂地增加。實(shí)踐中最常見的錯(cuò)誤主要有三類： 一 是追求大而全，指標(biāo)過多。正是基于這種理念上的錯(cuò)誤，企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，只是提出考核指標(biāo)和目標(biāo)，而沒有分析影響績(jī)效的關(guān)鍵因素，沒有對(duì)員工給予必要的指導(dǎo)和幫助以及提供必需的資源配置，一旦員工感覺到績(jī)效無法達(dá)成時(shí)即放棄努力，績(jī)效目標(biāo)自然也就無法達(dá)成。很多企業(yè)之所以要推行績(jī)效管理，一般是希望借助績(jī)效管理提振員工士氣、改善產(chǎn)品品質(zhì)、提高產(chǎn)能、提升效率、降低成本、增加銷量，但實(shí)際效果往往不盡如人意，其原因就在于績(jī)效管理理念上的錯(cuò)誤。 1 導(dǎo)致績(jī)效管理失敗的根本原因 越來越多的企業(yè)開始重視績(jī)效管理，對(duì)績(jī)效管理咨詢需求的日益增多就是明證，但從筆者接觸的眾多企業(yè)中，筆者發(fā)現(xiàn)盡管企業(yè)日益重視績(jī)效管理，但絕大多數(shù)企業(yè)仍然存在很多錯(cuò)誤的理解，這也是能夠真正做好績(jī)效管理的企業(yè)少之又少的根本原因之一。 首先，在理念上重考核而輕改進(jìn)。績(jī)效管理固然有利于提高員工士氣、調(diào)動(dòng)員工積極 性， 但我們都清楚影響績(jī)效的因素是多方面的，員工的努力只是其中的一個(gè)方面，諸如公司的資源配置、市場(chǎng)環(huán)境、主管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等非員工所能掌控的外部因素同樣會(huì)影響到績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成，甚至在相當(dāng)多的情況下是決定性因素 。 其次，在指標(biāo)設(shè)計(jì)上缺乏系統(tǒng)性、忽視實(shí)操性。 管理改善應(yīng)該關(guān)注重點(diǎn)、針對(duì)短板，但企業(yè)往往在這一點(diǎn)上陷入誤區(qū)。 二是指標(biāo)之間相互抵觸、缺乏協(xié)調(diào)性。如果在指標(biāo)設(shè)計(jì)上 ，指標(biāo)之間相互抵觸，一個(gè)部門的績(jī)效以犧牲其它部門的績(jī)效為基礎(chǔ)，必然遭致其它部門的抵制和不配合，結(jié)果是誰也無法達(dá)成績(jī)效。 三是忽視反映績(jī)效達(dá)成情況的信息來源。導(dǎo)致這種問題的原因主要是當(dāng)初設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)沒有考慮公司的管理基礎(chǔ)，有些指標(biāo)盡管很重要，但限于管理基礎(chǔ)，可能根本得到相關(guān)的數(shù)據(jù)或者沒有采取必要的措施采集這些數(shù)據(jù)?？己酥黧w、考核周期、考核方法、考核結(jié)果的運(yùn)用、考核爭(zhēng)議的處理都需要通過科學(xué)、完善的績(jī)效管理制度加以規(guī)范。 導(dǎo)致績(jī)效管理效果不佳的原因固然還有很多，絕不限于上述提到的幾個(gè)方面，但如上述問題沒有得到系統(tǒng)性的解決，其它方面做得再好 ，最終結(jié)果仍然無法令人滿意。因此，企業(yè)的績(jī)效考核運(yùn)行就成了這個(gè)樣子：主管下達(dá)目標(biāo)，員工接受目標(biāo)，平時(shí)主管和員工各干各的，到考核時(shí)主管打打分交人力資源部，考核就萬事大吉了 。 走訪的企業(yè)多了，發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)較普遍的現(xiàn)象。績(jī)效溝通可有可無，于是就淡化甚至取消了溝通?？?核的結(jié)果無論好壞，都已成為過去式，但目標(biāo)結(jié)果完成好壞的原因不能及時(shí)總結(jié)，人員的不足劣勢(shì)不能及時(shí)改正，上下間的信息不能及時(shí)反饋?？?jī)效管理僅僅成了給人員打分的工具，長(zhǎng)此以往，人員對(duì)考核失去信心，績(jī)效管理就會(huì)逐漸成為中看不中用的擺設(shè)。一個(gè)績(jī)效管理的過程，就是一個(gè)績(jī)效溝通的過程。對(duì) 員工來講，能及時(shí)得到自己工作反饋信息和 2 主管幫助，不斷改進(jìn)不足?？?jī)效管理就成了很簡(jiǎn)單的事情。 為什么缺乏績(jī)效溝通 績(jī)效溝通既然如此重要，為什么沒有得到有效推行呢？通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，主要是主管和員工兩方面造成的。而員工則存在著對(duì)績(jī)效溝通的恐懼。主管輔導(dǎo)者角色的缺乏和制度缺失導(dǎo)致了這個(gè)情況。如很多主管說話過于籠統(tǒng)，不著邊際，讓員工聽不懂；許多主管不注意技巧，光批評(píng)不表揚(yáng)，讓人很難服氣等。再者，如果溝 通討論績(jī)效，容易引起雙方關(guān)系緊張甚至爭(zhēng)吵，讓主管顏面掃地，這是主管不愿看到的。所有這些導(dǎo)致主管對(duì)溝通不是很積極。而考核溝通，則使員工工作中的一些弱點(diǎn)和不足就被暴露出來，員工本身就不安和恐懼。 四階段績(jī)效溝通法 要想讓績(jī)效溝通順利進(jìn)行，必須進(jìn)行幾方面的準(zhǔn)備，首先通過培訓(xùn)、宣傳，讓主管和員工們認(rèn)識(shí)到績(jī)效溝通的重要性和好處。然后從制度上建立系統(tǒng)的溝通制度，讓員工尤其是主管有責(zé)任有義務(wù)進(jìn)行溝通。 績(jī)效溝通主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：目標(biāo)制定溝通、績(jī)效實(shí)施溝通、績(jī)效反饋溝通、績(jī)效改進(jìn)溝通。 目標(biāo)制定溝通 溝通時(shí)間：在員工績(jī)效目標(biāo)制定時(shí)進(jìn)行溝通 溝通方式：主要采取雙方面談交流溝通的方式進(jìn)行。在這個(gè)過程中，需要主管向員工明確說明： 企業(yè)的整體目標(biāo)是什么？為了完成這樣的整體目標(biāo)，部門的目標(biāo)是什么？為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，對(duì)員工的期望是什么？對(duì)員工的工作應(yīng)當(dāng)制定什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？檢查的方法和措施是什么？完成目標(biāo)后有什么獎(jiǎng)懲措施等。在執(zhí)行目標(biāo)的過程中就會(huì)心中有數(shù)。 績(jī)效實(shí)施措施： 目標(biāo)應(yīng)該采取什么樣的措施和手段完成，哪些是關(guān)鍵環(huán)節(jié)或過程，應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)等，這是雙方交流的重要內(nèi)容。例如營(yíng)銷員工需要完成任務(wù)，是通過銷售老產(chǎn)品還是新產(chǎn)品；是通過對(duì)老市場(chǎng)的精耕還是新市場(chǎng)的開拓等等。也便于主管今后的監(jiān)督和指導(dǎo)。 通過目標(biāo)制定的溝通，防止了主管硬派任務(wù)員工被動(dòng)接受的情況，員工對(duì)自己確定的目標(biāo)的認(rèn)可度就會(huì)大大提升。斗志昂揚(yáng)的投入工作。反之，如果員工對(duì)目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)說不上一二三四來，而到時(shí)目標(biāo)完成很好，這人十有八九是撞了大運(yùn)。 目標(biāo)執(zhí)行的溝通： 溝通時(shí)間：在目標(biāo)執(zhí)行、實(shí)施過程中進(jìn)行例行和隨機(jī)的溝通。 溝通內(nèi)容：?jiǎn)T工關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)溝通，員工問題溝通和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)手段溝通。對(duì)于哪些是決定目標(biāo)完成的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、關(guān)鍵 路徑主管也會(huì)心中有數(shù)，在關(guān)鍵環(huán)節(jié)，主管就需要適時(shí)的監(jiān)督溝通，看看員工完成的結(jié)果怎樣，進(jìn)度怎樣。不僅員工個(gè)人目標(biāo)完不成，有可能會(huì)影響整個(gè)部門的目標(biāo)拖后。當(dāng)部屬在目標(biāo)完成過程中出現(xiàn)問題、困難，半路卡殼時(shí)，這時(shí)主管該出手時(shí)就出手，幫助部屬分析原因，解決困難和問題。 目標(biāo)實(shí)現(xiàn)手段溝通：主管要對(duì)員工實(shí)施目標(biāo)的手段進(jìn)行監(jiān)督，防止員工為達(dá)目的不擇手段，采取了短視、飲鴆止渴甚至是危害企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的行為。對(duì)于員工好的方法措施也要及時(shí)表揚(yáng)推廣。 溝通內(nèi)容：本次評(píng)估結(jié)果說明；員工完成 /未完成目標(biāo)原因分析；下一階段目標(biāo)交流。同時(shí)，主管要聽取員工對(duì)本次目標(biāo)自評(píng)的結(jié)果和相應(yīng)的依據(jù)。這樣的評(píng)估結(jié)果就會(huì)更有說服力。如果是外因，是因?yàn)榭陀^環(huán)境變化還是企業(yè)內(nèi)部流程、制度有問題導(dǎo)致。如果是態(tài)度欠缺，還需要仔細(xì)分析，到底是什么原因?qū)е?，是企業(yè)激勵(lì)措施不好、內(nèi)部管理有問題，還是員工自身態(tài)度有問題。如果是員工知識(shí)能力不足，就需要安排相應(yīng)的培訓(xùn)輔導(dǎo)；如果是經(jīng)驗(yàn)不夠，就需要多安排鍛煉機(jī)會(huì)。 4 對(duì)于完成目標(biāo)：也要進(jìn)行分析，員工是如何完成目標(biāo)的。如果是個(gè)人努力，也需要仔細(xì)交流，員工采取了什么樣的方法措施，有沒有經(jīng)驗(yàn)可以吸收借鑒。 下一階段目標(biāo)交流：績(jī)效面談不僅僅是談過去，更重要的談未來發(fā)展。因此，對(duì)未來目標(biāo)的確定就成了本次溝通的重要組成部分。 通過績(jī)效反饋溝通，了解哪些人在困難面前靈活機(jī)智，高質(zhì)高效的完成任務(wù)？哪些人在挫折前面自怨自艾，一蹶不振等， 這樣就更深一步了解人才。由于本階段對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行直接評(píng)價(jià)，有可能引起員工緊張甚至沖突，為了讓溝通順利進(jìn)行。目前國(guó)際上主要 “三明治 ”溝通法?？?jī)效反饋溝通也是如此：對(duì)話第一層先要充分肯定對(duì)方的成績(jī)，第二層再說哪些地方還需要改進(jìn)，第三層再鼓勵(lì)對(duì)方繼續(xù)努力，這樣的溝通才能積極有效。 績(jī)效改進(jìn)溝通： 溝通方式：例會(huì)、正式 /非正式交流、例行檢查、文件匯報(bào)等 溝通時(shí)間：貫穿于目標(biāo)完成的全過程。在一定的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，對(duì)員工改進(jìn)的情況進(jìn)行評(píng)估，讓員工看到自己還存在的差距和不足。如果 員工把主管建議當(dāng)作耳旁風(fēng)，同樣的錯(cuò)誤一犯再犯，這樣的人才就屬于該淘汰之列。在績(jī)效實(shí)施溝通中，既對(duì)本階段目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行溝通，又會(huì)對(duì)上一階段績(jī)效改進(jìn)情況進(jìn)行溝通。 績(jī)效反饋四階段要點(diǎn)： 四個(gè)階段的績(jī)效溝通是循序漸進(jìn)，缺一不可的?？?jī)效結(jié)果也就不會(huì)出乎意料，因?yàn)樵谄綍r(shí)的溝通中，員工們已就自己的業(yè)績(jī)情況和主管達(dá)成共識(shí)，考核只