標桿bench管理ppt課件(編輯修改稿)
2025-02-06 02:03 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 的價格一樣低。③ 搜集標桿管理的數(shù)據(jù)研究證實，美國的價格確實比日本的要高。日本的成本控制水平成了施樂的目標。來自公司主要領域的管理人員紛紛前往施樂的日本子公司考察并收集信息。（ 2）分析階段① 確定目前的績效差距 之所以日本對手的復印機能夠以施樂公司的成本價銷售，它們之間在執(zhí)行上必然存在著差距。施樂公司將搜集到的信息用來發(fā)現(xiàn) 差距。② 確定將來的績效水平根據(jù)差距分析，計劃未來的執(zhí)行水平，并確定這些目標應該如何獲得及保持。（ 3）綜合階段① 交流標桿管理的成果所有的施樂員工都在質(zhì)量培訓中至少獲得過 28小時的培訓，而且有很多員工則進行了高級質(zhì)量技術的培訓。在近四年中，施樂在其培訓項目中投資了 400， 000， 000人 小時，投入了 12500萬美元。一旦一個新的標桿管理項目確定，它都將被公司的員工拿來討論，這樣其他人可以在其日常操作中更有效地使用。② 確立要實現(xiàn)的目標施樂公司發(fā)現(xiàn)，購得的原料占其制造成本的 70%，原料成本細微的下降可以帶來大量的利益。公司將其供應商基數(shù)從 20世紀 80年代初的 5000多個削減到目前的 420個。不合格零件的比率從 1980年的 10‰ 下降到目前‰ ， 6/7的質(zhì)量檢查人員重新安排了工作， 95%的供應零件根本不需要檢查。零件的購得時間從 1980年的 39個星期下降到 8個星期。購買零件的成本下降了 45%。這些目標并不是必須同時確立，但是隨著標桿管理過程的進行工作的推進，它們都順利實現(xiàn)了。（ 4）行動階段① 形成行動計劃必須制定具體的行動計劃。施樂公司制定了一系列的計劃，使得領先時間減少了，復印機的質(zhì)量提高了。② 實施和監(jiān)控行動計劃標桿管理必須是一個調(diào)整的過程，必須制定特定的行動計劃以及進行結(jié)果監(jiān)控以保證達到預定目標。③ 重新標桿管理如果標桿管理沒有取得理想的效果，就應該重新檢查以上步驟，找出具體的原因，再重新進行標桿管理工作。（ 5）見效階段在對日本行業(yè)進行了標桿管理之后，施樂并沒有停止不前。它開始了對其他競爭對手、一流企業(yè)的標桿管理。 1996年，施樂公司是世界上惟一一個獲得所有的三個重要獎勵的公司：日本Deming獎、美國 MalcolmBaldrige國家質(zhì)量獎以及歐洲質(zhì)量獎。顯然，采用標桿管理使施樂公司受益匪淺。中海油實施標桿管理的案例中國海洋石油公司 2022年開始實施標桿管理，中海油的各項經(jīng)濟技術指標被詳細分解，并一一對應 5家海外石油公司進行了比較。這是中國大型企業(yè)第一次與海外企業(yè)進行大規(guī)模的標桿管理。中國海洋石油總公司在世界石油公司中排在50名左右。本次對標的主要企業(yè)是名列世界第 14位的挪威石油公司。中海油的分析人員把與競爭力有關的指標分解成公司規(guī)模、持續(xù)盈利能力、發(fā)展能力、經(jīng)營管理水平、國際化程度和抗風險能力六個方面。 stop1經(jīng)過六個大項十八個子項的一一對照，中海油除了銷售凈利率一項指標占優(yōu)勢之外，其他各項都處在下風。其中，挪威石油與中海油的資產(chǎn)規(guī)模之比是 4∶1，年產(chǎn)量之比也是 4∶1，營業(yè)收入之比是 7∶1，國際化程度之比是 11∶1。另外，在研發(fā)費用占總收入比重這項指標上，挪威石油是中海油的 。對標 之后， stop2中海油發(fā)生的實質(zhì)性變化最主要的是觀念，過去在和國際上的中小石油公司比，中
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