【文章內(nèi)容簡介】 的標(biāo)桿 1．與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián) 開展標(biāo)桿管理要首 先明確企業(yè)的戰(zhàn)略定位。不同類型及規(guī)模的企業(yè)在不同階段都有自己的發(fā)展戰(zhàn)略和相應(yīng)的策略，這些都是標(biāo)桿管理的方向和基礎(chǔ)考慮。 對(duì)標(biāo)桿對(duì)象進(jìn)行以流程為基礎(chǔ)的分析工作。對(duì)流程的主要內(nèi)容進(jìn)行分析，是標(biāo)桿管理的最前沿和基礎(chǔ)。 標(biāo)桿選擇必須考慮時(shí)間和空間的因素。結(jié)合企業(yè)的不同生命周期階段的具體情況，來選擇標(biāo)桿。 標(biāo)桿的選擇應(yīng)結(jié)合波特的五力模型，根據(jù)前向一體化、后向一體化等企業(yè)發(fā)展模式，在關(guān)注行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的同時(shí)，要著眼于來自生產(chǎn)替代品或提供服務(wù)的公司競爭，以及潛在競爭者的 競爭，以反映未來發(fā)展的趨勢。 盡管標(biāo)桿對(duì)象只有幾個(gè)方面表現(xiàn)突出，但正是其他方面的合理配置，才使其在某方面有好的表現(xiàn)。確定單一的標(biāo)桿指標(biāo)往往很難達(dá)到預(yù)期的學(xué)習(xí)效果。 要注意資源環(huán)境的可比性。企業(yè)的發(fā)展受其內(nèi)外部資源環(huán)境的很大影響。因此，標(biāo)桿的選擇，必須考慮到大致相同或相似的資源環(huán)境條件以及對(duì)不確定性的影響。 標(biāo)桿管理的選擇，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身現(xiàn)有基礎(chǔ)靈活確定。對(duì)于中國企業(yè)來說，各行業(yè)最優(yōu)秀的企業(yè)中可以將世界一流企業(yè)作為自己的標(biāo)桿，中小企業(yè)又可以把行業(yè)一流企 業(yè)作為自己的標(biāo)桿。 標(biāo)桿管理的流程 由于標(biāo)桿管理這項(xiàng)管理工具在國外已有很多年的歷史了，自然已開發(fā)出各種不同的流程模型，例如施樂的 10步驟流程、 ATamp。T的 12步驟流程、 IBM的 14步驟流程。盡管這些流程模型都不盡相同，但它們的精神與原則都是不變的。 標(biāo)桿管理專家 Michael 57家有標(biāo)桿管理經(jīng)驗(yàn)的組織比較研究的基礎(chǔ)上，去蕪存菁地歸納出一個(gè)五步驟的標(biāo)桿管理共通模型 ???（如圖 11所示） 要發(fā)展標(biāo)桿管理計(jì)劃決定以什么 為標(biāo)的的第一步就是要認(rèn)定誰是顧客以及圖 11 標(biāo)桿管理流程模型 顧客的需求。界定標(biāo)桿管理顧客，就是要明確是誰使用標(biāo)桿管理的資訊。在明確標(biāo)桿管理的主題以后，余下的問題就是對(duì)標(biāo)桿管理主題要形成可予以測量的一系列衡量指標(biāo)。 在確定標(biāo)桿管理的主題之后，變可以根據(jù)這個(gè)主題的特性來決定標(biāo)桿管理團(tuán)隊(duì)的成員應(yīng)該如何組成。在企業(yè)決定實(shí)際標(biāo)桿管理之后，就必須安排外界的標(biāo)桿管理專家來訓(xùn)練公司內(nèi)的全體員工，使得他們能夠了解基本的標(biāo)桿管理流程。 標(biāo)桿管理伙伴是指提供標(biāo)桿管理調(diào)查相關(guān)資訊的組織，也就是要選定最佳作業(yè)典范 來作為學(xué)習(xí)合作的伙伴。有鑒于此，組織應(yīng)該仔細(xì)思考標(biāo)桿管理的目標(biāo)，設(shè)定一個(gè)切合實(shí)際的目標(biāo)，并投入合理的資源從而達(dá)到目標(biāo)。 第四階段的標(biāo)桿管理流程，包括實(shí)地搜集及分析標(biāo)桿管理資訊。在了解另一個(gè)組織的作業(yè)流程、產(chǎn)品及服務(wù)之前，首先要徹底地了解自己本身。一旦你決定了需要搜集的標(biāo)桿管理資訊類型以及將要調(diào)查的資訊來源與組織，下一個(gè)議題就是要使用哪一種資料搜集方法。當(dāng)資料搜集完畢，必須將所得到的資料整理并做一份摘要以加強(qiáng)資訊的效力與意義。在資料整理、分析的基礎(chǔ)上，接下來便是進(jìn)行作業(yè)方式的比較，找出之間 關(guān)鍵性差異是在哪個(gè)部分。在進(jìn)行完比較后，便可根據(jù)比較結(jié)果訂出期望績效目標(biāo)，并分析討論目前績效與期望績效間的差距該如何彌補(bǔ)。 標(biāo)桿管理的主要目標(biāo)就是采取行動(dòng)，以達(dá)到或超越標(biāo)桿。在這個(gè)階段，企業(yè)會(huì)根據(jù)前一階段所提出的改革行動(dòng)計(jì)劃書來變更實(shí)際的流程，這些改變通常會(huì)顯著而劇烈，甚至能立刻看出成效。在評(píng)估績效時(shí)，盡量避免其他因素影響了評(píng)估的結(jié)果。只要整個(gè)標(biāo)桿管理流程都有嚴(yán)格的依循遵照，評(píng)估出來的績效通?？梢钥闯鲲@著的改善。 標(biāo)桿管理的施行 標(biāo)桿管理在施行過程中，要求企業(yè)明確產(chǎn)品、服務(wù)或流 程方面的最高標(biāo)準(zhǔn)，然后作必要的改進(jìn)來達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)桿管理是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，是一種擺脫傳統(tǒng)的封閉式管理方法的有效工具。企業(yè)要生存，要獲得競爭能力，就要全面實(shí)施標(biāo)桿管理。標(biāo)桿管理是組織和文化變革的種子。標(biāo)桿管理的總體目標(biāo)是幫助企業(yè)獲得區(qū)域、業(yè)界、國界乃至世界一流的競爭能力。隨著時(shí)代的變遷、發(fā)展和完善，標(biāo)桿管理已逐步成為企業(yè)管理活動(dòng)的日常工作。 標(biāo)桿管理的實(shí)施步驟 具體說來，一個(gè)完整的內(nèi)外部綜合標(biāo)桿管理的程序通常分五步： （ 1）計(jì)劃 主要工作有： ? 組建 項(xiàng)目小組 ，擔(dān)當(dāng)發(fā)起和管理整個(gè)標(biāo)桿管理流程的責(zé)任； ? 明確標(biāo)桿管理的目標(biāo)； ? 通過對(duì)組織的衡量評(píng)估，確定標(biāo)桿項(xiàng)目； ? 選擇標(biāo)桿伙伴； ? 制定數(shù)據(jù)收集計(jì)劃，如設(shè)置調(diào)查問卷，安排 參觀訪問 ，充分了解標(biāo)桿伙伴并及時(shí)溝通； ? 開發(fā)測評(píng)方案，為標(biāo)桿管理項(xiàng)目賦值以便于衡量比較。 （ 2）內(nèi)部數(shù)據(jù)收集與分析 主要工作有： ? 收集并 分析內(nèi)部公開發(fā)表的信息； ? 遴選內(nèi)部標(biāo)桿管理合作伙伴； ? 通過內(nèi)部訪談和調(diào)查，收集內(nèi)部一手研究資料； ? 通過內(nèi)部標(biāo)桿管理，可以為進(jìn)一步實(shí)施外部標(biāo)桿管理提供資料和基礎(chǔ)。 （ 3）外部數(shù)據(jù)收集與分析 主要工作有： ? 收集外部公開發(fā)表的信息； ? 通過調(diào)查和實(shí)地訪問收集外部一手研究資料； ? 分析收集的有關(guān)最佳實(shí)踐的數(shù)據(jù)，與自身績效計(jì)量相比較，提出最終標(biāo)桿管理報(bào)告。 標(biāo)桿管理報(bào)告揭示標(biāo)桿管理過程的關(guān)鍵收獲，以及對(duì)最佳實(shí)踐調(diào)整、轉(zhuǎn)換、創(chuàng)新的見解和建議。 （ 4）實(shí)施與調(diào)整 這一步是前幾步的歸宿和目標(biāo)之所在。根據(jù)標(biāo)桿管理報(bào)告，確認(rèn)正確的 糾正性行動(dòng)方案，制定詳細(xì)實(shí)施計(jì)劃，在組織內(nèi)部實(shí)施最佳實(shí)踐，并不斷對(duì)實(shí)施結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控和評(píng)估，及時(shí)作出調(diào)整，以最終達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的目的。 （ 5）持續(xù)改進(jìn) 標(biāo)桿管理是持續(xù)的管理過程，不是一次性行為，因此，為便于以后繼續(xù)實(shí)施標(biāo)桿管理，企業(yè)應(yīng)維護(hù)好標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)庫，制定和實(shí)施持續(xù)的績效改進(jìn)計(jì)劃，以不斷學(xué)習(xí)和提高。 一般來說，標(biāo)桿的瞄準(zhǔn)是一級(jí)一級(jí)來的，最多不能超過三級(jí)，否則會(huì)造成目標(biāo)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)不可及。試想，一個(gè)處于上圖第 3級(jí)的企業(yè)，想瞄準(zhǔn)第 9級(jí)的標(biāo)桿，愿望雖好，但根本達(dá)不到，于是高不可及的標(biāo)桿，讓企業(yè)實(shí)施者無所適從，這 也正是目前國內(nèi)許多企業(yè)實(shí)施標(biāo)桿管理成效不大的致命原因。 這里筆者還要提醒的是：任何企業(yè)在經(jīng)營活動(dòng)中，都不能盲目的機(jī)械地效仿他人的做法，或是僅僅對(duì)他人的方法進(jìn)行簡單的修訂，就運(yùn)用到自己的組織當(dāng)中，那么，當(dāng)你開始實(shí)施經(jīng)過精心策劃的未來狀態(tài)的解決方案的時(shí)候，標(biāo)桿管理伙伴早就跑到前面去了。所以企業(yè)在解決方案實(shí)施之前，都必須基于標(biāo)桿管理合作伙伴當(dāng)前優(yōu)秀的經(jīng)營管理實(shí)踐的基礎(chǔ)上，予以適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)和提高。 實(shí)施標(biāo)桿管理的基本要求 由于標(biāo)桿管理是一個(gè)涉及很多方面的過程，因此實(shí)施中往往出現(xiàn)一些偏差。比如人們往往將注意力只 集中于數(shù)據(jù)方面，而標(biāo)桿管理的真正價(jià)值應(yīng)該是弄明白產(chǎn)生優(yōu)秀績效的過程，并在本企業(yè)（產(chǎn)業(yè)或國家）實(shí)施，不應(yīng)該只注重某幾個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)本身；再比如由于方案設(shè)計(jì)或者其他原因，在標(biāo)桿管理實(shí)施的過程中受到成員的抵觸，從而增加了實(shí)施的成本，降低了活動(dòng)的收益，等等（常見的標(biāo)桿管理典型問題參閱下表）。 錯(cuò)誤 可能原因 可能解決辦法 標(biāo)桿內(nèi)容錯(cuò)誤 對(duì)本公司了解不夠 深入研究以確定關(guān)鍵因素 瞄準(zhǔn)企業(yè)錯(cuò)誤 研究不適合 更詳細(xì)地進(jìn)行初始研究 高層管理者缺少信心 高層管理者沒有足夠的承諾 說明高層管理者主動(dòng)參與標(biāo)桿管理項(xiàng)目 缺乏標(biāo) 桿管理所需資源 缺乏高層管理者支持，缺乏標(biāo)桿管理小組承諾 標(biāo)桿管理應(yīng)視為公司整體管理方法 信息不相關(guān) 數(shù)據(jù)不夠多，數(shù)據(jù)未挖掘 缺乏對(duì)評(píng)估的關(guān)注，檢驗(yàn)評(píng)估的方法基礎(chǔ) 信息錯(cuò)誤或不準(zhǔn)確 過分相信公開或者競爭對(duì)手的信息 檢查各種信息的來源的準(zhǔn)確性 標(biāo)桿管理項(xiàng)目不能吸引可能的合作者 缺少明確的選擇合作伙伴的標(biāo)準(zhǔn) 審視關(guān)于最仁實(shí)踐的研究 太多的標(biāo)桿 未能定義好優(yōu)先次序 把標(biāo)桿管理與商業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來 合作伙伴不能提供有用信息 全作伙伴太相近 通過流程而不是組成部分來審視伙伴研究 施行以上措施，需要管理層明確 的三件事情： 一是管理決策者是否真正清楚企業(yè)內(nèi)部不同的職能板塊究竟可以做到多好；二是管理決策者認(rèn)為重大的改善活動(dòng)在企業(yè)中是不是能獲得成功；三是管理決策者是否清楚地知道如何在企業(yè)中推行重大的改善活動(dòng)并獲得成功。 實(shí)現(xiàn)標(biāo)桿管理要遵循若干正確的方法。 實(shí)施標(biāo)桿管理要遵循正確的方法，這樣才能確保標(biāo)桿管理實(shí)施過程中的不產(chǎn)生或少產(chǎn)生錯(cuò)誤的行為或低效率的行為。 （ 1）標(biāo)桿管理宜采用的正確方法導(dǎo)向。 方法 目的 把握其它企業(yè)（競爭者與非競爭者）在相同類似活動(dòng)中的運(yùn)作情況 認(rèn)識(shí)自己，了解自己的長處與不足 設(shè)定有意義 的可以衡量的企業(yè)測量狀況的測量指標(biāo) 鑒別并把握好相應(yīng)領(lǐng)域內(nèi)，你意欲趕超的領(lǐng)導(dǎo)先企業(yè)的行為動(dòng)態(tài) 研究并理解為什么其他企業(yè)比自己做得好 運(yùn)用可能的最優(yōu)秀的業(yè)務(wù)流程與管理方法 鑒別與其它任何企業(yè)之間在任何方面存在的差距 其于這些流程與方法創(chuàng)造出更優(yōu)秀的流程與方法 努力尋找并積極實(shí)施有效措施以縮小差距 持續(xù)改進(jìn)，永不停歇 （ 2）對(duì)企業(yè)的要求 ? 企業(yè)高層管理者必須接受新觀念改變陳舊思維方式的坦誠態(tài)度，積極領(lǐng)導(dǎo)并切實(shí)支持整個(gè)標(biāo)桿管理流程。 ? 企業(yè)高層必須成立專門的指導(dǎo)委員會(huì)，持續(xù)關(guān)注標(biāo)桿管理活動(dòng)，并使之成為高管層日 常工作的一部分，而不是“一陣風(fēng)” ? 企業(yè)管理層敢于接受變革的挑戰(zhàn)，甚至視變革為組織生存的一種方式，并經(jīng)常反問自己，我們?yōu)槭裁匆谶@兒開展標(biāo)桿管理工作呢？ ? 企業(yè)管理者必須對(duì)標(biāo)桿管理進(jìn)行正確的界定，標(biāo)桿管理絕不是簡單的比較分析，需要對(duì)組織的各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行排序，優(yōu)先解決競爭性領(lǐng)域的問題。 ? 企業(yè)必須充分意識(shí)到外界每天在發(fā)生日新月異的變化，因此，組織的努力目標(biāo)就是趕超今天最優(yōu)秀的組織。 ? 企業(yè)在篩選每一個(gè)標(biāo)桿管理合作伙伴時(shí)都應(yīng)該加倍小心，要挑選出真正一流的企業(yè)，而不是那些表面上看上來很榮光的企業(yè)。在對(duì)標(biāo)桿管理合作伙伴進(jìn)行深 入接觸之前，組織必須全面了解并掌握標(biāo)桿項(xiàng)目在組織內(nèi)部的運(yùn)營情況。 ? 標(biāo)桿管理的合作伙伴不應(yīng)只局限于行業(yè)內(nèi)部，可以跨行業(yè)尋找標(biāo)桿，甚至可以將競爭對(duì)手視為標(biāo)桿對(duì)象，應(yīng)博彩眾家之長為己所用。 ? 在標(biāo)桿管理的一開始，就應(yīng)該把組織變革管理的理念融入到項(xiàng)目的目標(biāo)當(dāng)中去，并且在日后行動(dòng)方案的實(shí)施過程中不斷強(qiáng)化這一理念。 ? 企業(yè)管理層必須負(fù)責(zé)選擇能夠順利實(shí)施標(biāo)桿管理研究成果的人員組成標(biāo)桿管理項(xiàng)目小組。并接受他們將如何實(shí)施并運(yùn)用標(biāo)桿管理流程的測評(píng)。 ? 標(biāo)桿管理項(xiàng)目必須列入各部門的年度計(jì)劃中去，而且績效改進(jìn)的結(jié)果必須能夠通過未來的活動(dòng) 體現(xiàn)出來，并能轉(zhuǎn)換為投資收益的數(shù)據(jù)。 ? 整個(gè)標(biāo)桿管理流程應(yīng)該關(guān)注日后的行動(dòng)方案的的實(shí)施情況，而不應(yīng)僅僅局限于數(shù)據(jù)的收集與分析 ? 企業(yè)應(yīng)當(dāng)在標(biāo)桿管理活動(dòng)的實(shí)施早期，就建立起一套針對(duì)標(biāo)桿管理活動(dòng)推行效果的綜合平衡記分卡的考核評(píng)估體系。 ? 企業(yè)不應(yīng)